戰(zhàn)略與決策ppt課件-在線瀏覽
2025-06-16 02:44本頁面
【正文】 在公司不得不進行內(nèi)部自我融資的假設(shè)下給出的，如果資本市場有效的話，這一假設(shè)不具有合理性。競爭戰(zhàn)略主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題，對于不從事多元化的公司，公司層和經(jīng)營層戰(zhàn)略是一回事。 可口可樂公司董事長 ?差異化： 企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨具特色 ?差異化表現(xiàn)在很多方面：采購、設(shè)計、制造、出貨、人力資源、財務(wù)、行銷、顧客服務(wù)、咨詢，可以是有形或無形 ?差異化不講究時機，比成本領(lǐng)先應(yīng)用更廣泛 農(nóng)夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略 ? 品牌運營的差異化 選擇切入點 有點甜 適度高價 運動蓋 款到發(fā)貨 （ 廣告祈求使人聯(lián)想到山間的泉水） （以與眾不同的千島湖水質(zhì)作支撐） （ 形象刺激購買欲望，突出企業(yè)對產(chǎn)品嚴謹認真的態(tài)度） （在經(jīng)銷商中表明企業(yè)的自信，也使經(jīng)銷商對產(chǎn)品產(chǎn)生信心，并著力推廣） 學(xué)生和運動員 課堂篇 案例討論 百事可樂推出 “ 晶瑩百事可樂 ” ，并以此大做文章 可口可樂該如何應(yīng)對？ VS 案例：聚焦戰(zhàn)略 哈雷專注打造百年摩托車品牌 美國的哈雷 —戴維遜摩托車公司也許是世界上唯一一家未刻意下什么氣力就成為傳奇性公司的企業(yè)。 2022年美國經(jīng)濟的陰霾并沒有阻止哈雷馬力的強勁，全年共銷售了 234461輛各類摩托車，提前突破了 2022年預(yù)訂的20萬輛的目標，銷售收入達到 ，比上年增長%，利潤增長 %，純利為 。 為什么哈雷可以走過將近一個世紀之后還保持著品牌不朽的魅力？有些人把它歸結(jié)為產(chǎn)品卓越的品質(zhì)和企業(yè)不斷 聚焦戰(zhàn)略 創(chuàng)新的精神，還有些人分析是技術(shù)的領(lǐng)先與哈雷的企業(yè)文化使然。 1903年，當 21歲的威廉 哈雷和年僅 20歲的阿瑟 正是憑借這一樸素的品牌理念，到 1920年，這家公司已經(jīng)成為世界最大的摩托車生產(chǎn)商，新款摩托車可以從遍布 67個國家的 2022家經(jīng)銷商處買到。 1953年，在慶祝公司誕生 50周年之際，哈雷不僅設(shè)計出來 聚焦戰(zhàn)略 著名的“ V”字型品牌標識，延續(xù)使用至今，還擊敗了最后一個競爭者，成為美國市場上的獨唱者。其中以 1969年兼并美國機器鑄造公司的舉措拉開了哈雷品牌擴張的序幕； 20世紀 70年代，推出了“超級滑翔”和后來被稱為“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，標志著哈雷進入到了一個新的階段。80年代末，面臨日本產(chǎn)品低價的挑戰(zhàn)，哈雷借客戶對品牌的忠誠和對產(chǎn)品品質(zhì)的改進，又從日本人手中奪回了失去的市場。 職能層戰(zhàn)略 ? 職能戰(zhàn)略 (Functional Strategy)：是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為： 營銷戰(zhàn)略；人事戰(zhàn)略；財務(wù)戰(zhàn)略； 生產(chǎn)戰(zhàn)略；研發(fā)戰(zhàn)略；公關(guān)戰(zhàn)略 職能層的戰(zhàn)略要圍繞公司層與經(jīng)營層戰(zhàn)略展開。 討論： 經(jīng)濟不景氣，裁員還是降薪？ 案例導(dǎo)入 ?海爾的騰飛（張瑞敏） ?巨人的困境（史玉柱） 24 海爾的騰飛 ? 國內(nèi)最大的家電生產(chǎn)企業(yè) ? 多元化國際化經(jīng)營的著名企業(yè)集團 ? 榮獲美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石獎，亞洲第一家獲此殊榮的家電企業(yè)。 下一頁 走進管理 25 ? 名牌戰(zhàn)略 —— 多元化戰(zhàn)略 —— 國際化戰(zhàn)略 ? 多元化戰(zhàn)略的成功典型 單一產(chǎn)品 —— 電冰箱 制冷產(chǎn)品 —— 冰柜、空調(diào) 白色家電 —— 制冷、洗衣機、微波爐、熱水器等 全部家電 —— 白色家電、黑色家電 進軍知識產(chǎn)業(yè) 海爾戰(zhàn)略發(fā)展三階段 走進管理 26 海爾多元化特點 ? 以質(zhì)量帶管理、以服務(wù)促銷售 ? 穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，根據(jù)相關(guān)性進入新行業(yè) ? 不打無把握之仗 ? 進入方式多樣化 ? 基礎(chǔ)是不斷提高的管理和品牌能力。然而，僅僅 6年之久，即 1996年底，巨人集團的資金鏈斷裂，巨人集團陷入停產(chǎn)倒閉的困境。 ? 史玉柱集 “ 最著名的成功者 ” 、 “ 最著名的失敗者 ” 、 “ 最著名的東山再起者 ” 三者于一身，是中國企業(yè)起死回生的活的標本，這樣典型的案例即使在世界經(jīng)濟的歷史長河中也不多見，成為一切創(chuàng)業(yè)者、成功者、失敗者、研究者、學(xué)習(xí)者、關(guān)心者、歷史記錄者們探索的對象，成為一筆寶貴的社會財富。 ? 進入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆。 30 巨人 的失敗原因 ? 一 是決策失誤，攤子鋪得太大 ； ? 二管理不善， 缺乏科學(xué)決策體系和權(quán)力約束機制 ? 三 是 缺乏資本運作的經(jīng)驗，不能有效地利用財務(wù)杠桿 管理 不善，經(jīng)營失控。戰(zhàn)略決策關(guān)系到企業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)成敗的
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