【正文】 viorual anchored rating scales，BARS)；行為觀察法 (Behaviorual observational scales，BOS)等等。一般意義上來講，績效一詞的使用相當(dāng)寬泛，既包括產(chǎn)出也包括行為。即：結(jié)果(做什么)+行為(如何做)=高績效 從實(shí)際意義上來講，將績效界定為“結(jié)果+過程”是很有意義的，它不僅能更好地解釋實(shí)際現(xiàn)象，而且一個相對寬泛的界定往往使績效更容易被大家所接受，這對績效考核與管理而言是至關(guān)重要的。圖表1—2對這兩種不同績效觀的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了比較”：圖表1－2 不同績效觀的優(yōu)缺點(diǎn)比較比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果 員工成就感強(qiáng)，“勝敗論英雄” 當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時，評價(jià)失效 容易導(dǎo)致短期效益注重過程/行為 成功的創(chuàng)新者難以容身 有時忽視實(shí)際的工作成果 一般講來，不同的企業(yè)或企業(yè)中的不同的人員對“結(jié)果”和“過程”的側(cè)重點(diǎn)不同： 5．績效=做了什么(實(shí)際收益)+能做什么(預(yù)期收益)。它強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)在于，將績效不再作為“追溯過去”、“評估歷史”的工具，而更在于關(guān)注未來! 應(yīng)該講，這個界定更適合于知識工作者，更接近于績效管理的真正意圖——關(guān)注未來!它不僅要看員工當(dāng)前做了什么，也要關(guān)注將來還能夠做什么，能給公司帶來什么價(jià)值。何況只要是創(chuàng)新，就一定會有風(fēng)險(xiǎn)，會有失?。P(guān)鍵如何避免重犯同樣的錯誤。實(shí)際上，績效的含義是非常廣泛的，不同的時期、同發(fā)展階段、不同的對象，績效有它不同的含義。圖表1－3 績效定義適用情況對照表績效含義適應(yīng)的對象適應(yīng)的企業(yè)或階段1．完成了工作任務(wù) 事務(wù)性或例行性工作的人員2．結(jié)果或產(chǎn)出 銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)3．行為 普遍適用各類人員5．做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）但是無論如何對績效進(jìn)行界定，績效都應(yīng)該是可以理解、可以衡量和可以控制的，否則績效這一概念對組織就沒有任何價(jià)值。設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)往往與建立評估指標(biāo)一起完成，我們之所以將其分成兩個步驟進(jìn)行介紹，主要是為了對這兩個不同的概念能有更清楚的認(rèn)識。而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。當(dāng)我們界定了績效指標(biāo)之后，設(shè)定績效的評估標(biāo)準(zhǔn)就成了一件比較容易的事情。對于非數(shù)量化的績效指標(biāo)，在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時往往從客戶的角度出發(fā)，需求回答這樣的問題：“客戶期望被評估者做到什么程度？”圖表1－4中列舉了一些績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)例。年銷售額年銷售額在20—25萬創(chuàng)新性性價(jià)比獨(dú)特性提出的新觀點(diǎn)的數(shù)量上級評估：使用高質(zhì)量的材料，恰當(dāng)?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗罂蛻舻脑u估：在不告知品牌的情況下對顧客進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手產(chǎn)品的概率要高產(chǎn)品使用的時間足夠長銷售額比去年同期有所增長銷售額比去年同期增長5%—8%競爭對手總結(jié)質(zhì)量上級評估：數(shù)據(jù)的價(jià)值上級評估：提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描述，如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客的比例等時限能在指定的期限之前提供關(guān)于競爭對手的總結(jié)數(shù)據(jù)銷售費(fèi)用成本實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差5%以內(nèi)圖表1－4 績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例（二）基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)在對績效指標(biāo)設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)時，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被評估對象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平?；緲?biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要求。什么是卓越標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對被評估對象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)不像基本標(biāo)準(zhǔn)那樣可以有限度地描述出來，它通常是沒有天花板的。對卓越標(biāo)準(zhǔn)評估的結(jié)果可以決定一些激勵性的待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升等。舉例職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)遵守交通規(guī)則不裝載與目的地?zé)o關(guān)的乘客或貨物在緊急情況下能采取有效措施較高的乘客選擇率打字員版式、字體等符合要求提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)置正確介紹產(chǎn)品或服務(wù)回款及時對每位客戶的偏好和個性等做詳細(xì)記錄和分析維持長期穩(wěn)定戶群圖表1－5 基本績效標(biāo)準(zhǔn)與卓越績效標(biāo)準(zhǔn)從圖表1－5中可以看到，即便是一個非常普通的職位，例如司機(jī)、打字員，也會有很多卓越表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。這些卓越的標(biāo)準(zhǔn)本身就代表著組織所鼓勵的行為。 (三)設(shè)計(jì)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)注意的問題 考核標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到這樣一種水平，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達(dá)到的。但同時，考核標(biāo)準(zhǔn)又不能定得過高，令人感到可望不可及?；蛘撸瑝毫^大，精神始終過度緊張，結(jié)果工作變形，思維遲鈍，效率反而下降。 考核標(biāo)準(zhǔn)是考核一個人工作績效的權(quán)威性文件，因此，需要有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定度，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。一般來說，標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)制定，其基本框架不會改變。在這種情況下，有必要對標(biāo)準(zhǔn)作一定的修訂。 對于一個新創(chuàng)立的公司來說，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)準(zhǔn)的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂標(biāo)準(zhǔn)往往是不可避免的。三、績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量是對績效指標(biāo)達(dá)成程度狀態(tài)的描述，一般采取量化和非量化的兩種方式。首先我們討論描述性的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。描述性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)可以是針對某一特定要素的，也可以是對整體職責(zé)的。績效等級狀態(tài)描述勉強(qiáng)普通能干正是您所期望一位有資格有經(jīng)驗(yàn)的人所表現(xiàn)的。您不會再要求他有什么重大的改進(jìn)；如果有，那對整個部門的效益是件好事，如果沒有，您也無話可說。如果您的手下都能像他一樣，那么整體的工作表現(xiàn)該是令人滿意的。您很少聽到與其工作有關(guān)的人埋怨他。錯誤極少，也很少有重復(fù)的現(xiàn)象。工作的質(zhì)與量均很好。不在不重要的事情和問題上花費(fèi)時間。采用他的意見時，你覺得很放心。只需要適度的督導(dǎo)，通常能按時做好工作。工作有關(guān)的各方面幾乎都曾經(jīng)歷過，而且都證明其能力很強(qiáng)。您把他當(dāng)作手下重要的一員，并且在其工作范圍內(nèi)交付任何事情都覺得很放心。該員即使在其工作中最困難與復(fù)雜的事務(wù)上仍有超過要求的表現(xiàn)。正常情況下，應(yīng)考慮晉升該員。您所得比您想要的多。您發(fā)現(xiàn)他做得比您希望的要多。他能承接額外的工作而不致妨礙到其他的工作。他經(jīng)手的每一份工作都完整無缺。該員工決策與行動的效果比預(yù)期的要高。時常有額外的貢獻(xiàn)。只偶爾需要督導(dǎo)或追蹤。時常超越目標(biāo)。自行預(yù)做計(jì)劃，設(shè)想可能之問題并采取適當(dāng)?shù)男袆?。能掌握全局。?yōu)秀因?yàn)樗麑Σ块T工作各方面都具有豐富的知識，常有外人求助于他。很少或完全不用督導(dǎo)。幾乎可以說他是永遠(yuǎn)抱著務(wù)必盡善盡美的心態(tài)工作。圖表16 整體性判斷描述定義整體性判斷的分級描述，是相對粗糙的，盡管它的定義比較簡單，所需的考核成本較低，但是判斷起來確是相當(dāng)困難的，同時也缺乏客觀性。例如，某員工可能是經(jīng)驗(yàn)不足而產(chǎn)生了不理想的業(yè)績，因而經(jīng)驗(yàn)被評估了一次，結(jié)果上又被評估了一次。如圖表17所示。1級：缺乏預(yù)先制定的工作計(jì)劃，解決問題準(zhǔn)備不足；2級：有計(jì)劃，但缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致工作執(zhí)行不利；3級：能有效地計(jì)劃和組織下屬工作；4級：對工作的執(zhí)行和可能遇到的問題有計(jì)劃性解決方案，并能夠組織實(shí)施；5級：具有系統(tǒng)、準(zhǔn)確、迅速解決問題的工作行為特征，并進(jìn)行有效的工作分解，以較佳的方式達(dá)成工作目標(biāo)。1級：目標(biāo)設(shè)置模糊、不現(xiàn)實(shí)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不明，沒有明確的時間要求；2級：僅設(shè)置總體目標(biāo)，細(xì)化分解不足。管理控制定義：組織協(xié)調(diào)各種工作關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。管理決策定義：設(shè)計(jì)決策方案，并對方案進(jìn)行迅速評估，以適當(dāng)?shù)姆椒ú扇⌒袆?。溝通合作定義：交流溝通，與人合作。圖表17 分要素的描述性定義在現(xiàn)行的考核要素標(biāo)準(zhǔn)判斷方法上，有一種更為粗糙和簡單的做法，即只做要素程度的等級區(qū)分而不對不同等級的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確切描述。顯然，各個要素的分級標(biāo)準(zhǔn)是無法統(tǒng)一的，它只能依賴管理者對標(biāo)準(zhǔn)各級程度的自我理解，當(dāng)管理者不能承擔(dān)考核責(zé)任的時候，很容易使考核流于形式。量化指標(biāo)的最能夠精確描述狀態(tài)的考核指標(biāo)，目前廣泛被使用在生產(chǎn)、營銷、成本、質(zhì)量等管理領(lǐng)域。量化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，需要考慮兩個方面的問題：一是指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)點(diǎn)，二是等級間的差距?；鶞?zhǔn)點(diǎn)的位置本質(zhì)上是我們所預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)水平的位置，而不是我們在考核中的“中”的位置。但是，它是低于我們基準(zhǔn)點(diǎn)的位置的績效標(biāo)準(zhǔn)的。 基準(zhǔn)點(diǎn) 中 基準(zhǔn)點(diǎn)圖表19 基準(zhǔn)點(diǎn)的位置基準(zhǔn)點(diǎn)，實(shí)際上就是我們預(yù)期的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，它應(yīng)當(dāng)處于衡量尺度的中央（部分特殊指標(biāo)例外，例如一些人身傷亡、火災(zāi)等重大惡性事故的指標(biāo)，期望值的基準(zhǔn)點(diǎn)可能在最高等級，因?yàn)槲覀兊钠谕遣话l(fā)生），向上和向下均有運(yùn)動的空間。我們目前的稱職水平實(shí)際上是“中”的水平，它是低于稱職所要求的水平的。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的等級差距方面，存在兩種差異，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所對應(yīng)的績效差距。尺度差距實(shí)質(zhì)上是標(biāo)尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。在常規(guī)上，我們習(xí)慣把標(biāo)尺做等距成等差的，把績效標(biāo)準(zhǔn)做成不等差的，但績效也常常做成等差的。一般來說，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的上行差距越來越小，而指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的下行差距越來越大。但是，有時為了控制員工績效，增加他們達(dá)不成績效基準(zhǔn)的壓力，也可以把基準(zhǔn)點(diǎn)以上的差距加大，而把基準(zhǔn)點(diǎn)以下的差距縮小。 5 4 3 2 1 等距等差 5 4 3 2 1 不等距等差 10 7 5 3 1 等距不等差 圖表110標(biāo)尺差距等級劃分：績效指標(biāo)的評估等級按七級劃分，7級為最高，1級為最低；績效指標(biāo)說明：1）銷售總量：各類品種銷售量之和；2）銷售收入：各類品種銷售收入之和；3）資產(chǎn)利潤率：利潤額/量化資產(chǎn)額；4）總成本費(fèi)用：生產(chǎn)成本+銷售成本+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用；5）凈利潤：以事業(yè)部為單位的內(nèi)部利潤；6）貨款回收率：回款數(shù)額/實(shí)際商品發(fā)出價(jià)值額；7）產(chǎn)品合格率：合格產(chǎn)品量/全部生產(chǎn)量；8）市場覆蓋率：實(shí)際供貨市場/目標(biāo)供貨市場；9）市場占有率：實(shí)際銷售量/市場銷售總量；10）設(shè)備利用率：設(shè)備運(yùn)行/設(shè)備能力；11）安全生產(chǎn)：以人身傷殘事故次數(shù)計(jì)算。績效標(biāo)準(zhǔn)說明：1）銷售總量:以85000噸為4級，每增加3%，提升一個等級。提升一個等級，%，降低一個等級；8）市場覆蓋率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為7級，%，降低一個等級；9）市場占有率，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為4級，每增加1%，提升一個等級，%，降低一個等級；10）設(shè)備利用率，以80%為4級，每增加3%，提升一個等級，每減少2%，一個等級；11）安全生產(chǎn)，以目標(biāo)規(guī)定數(shù)額為7級，每發(fā)生重大一次人身事故，向下降低一個等級。通過績效考核，業(yè)績優(yōu)秀者會因?yàn)樽约旱男袨榧敖Y(jié)果得到組織領(lǐng)導(dǎo)和同事們的肯定而倍受鼓舞，那些業(yè)績不佳者則會因?yàn)樽约旱男袨榧敖Y(jié)果收到組織領(lǐng)導(dǎo)和同事們的否定而感受到一定的壓力，而處于中間狀態(tài)者則會因?yàn)樯鲜鰞?yōu)劣兩方面人的情緒感受而受到感染，尤其是在組織層面通過績效考核結(jié)果的應(yīng)用，如獎懲、培訓(xùn)資格、晉升及離職等的確認(rèn)，使組織的績效目標(biāo)具有無形的強(qiáng)化作用和內(nèi)化作用，從而保證對績效結(jié)果的有力控制。單純依賴定期的、既成的績效考核而忽略對工作過程的控制和督導(dǎo)，并不能保證績效水平的不斷提升，而這才是支撐組織發(fā)展的根本目標(biāo)。顯而易見，對結(jié)果的評估與控制并不能改變結(jié)果本身。當(dāng)結(jié)果產(chǎn)生不理想的時候，即便我們懲罰了員工，結(jié)果也并不能因此而改變。關(guān)注績效形成過程及績效結(jié)果的持續(xù)改進(jìn)，關(guān)注績效水平的不斷提升，正是績效管理的思想所在。 績效管理不是一個什么特別的事物，更不是人力資源部的專利，它首先就是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的管理者之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成的。 績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。在這個過程中，它不僅關(guān)注達(dá)成績效結(jié)果，更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)和反饋——達(dá)成結(jié)果的過程。因此，要成功實(shí)施績效考核和推進(jìn)績效管理制度，適應(yīng)這個急劇多變的競爭市場，最大地發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設(shè)一種與企業(yè)的績效管理制度相融和的高績效企業(yè)文化：建設(shè)高績效文化還要與一定的配套措施相結(jié)合，這些配套措施主要有：這樣才有利于產(chǎn)生良性循環(huán)，創(chuàng)造更高的績效。 當(dāng)宣傳與訓(xùn)練都無法使某些員工與高績效文化兼容時，不必勉為其難，企業(yè)應(yīng)該將其辭退。第二章 績效考核一、績效考核的基本概念績效可以理解為員工自身各項(xiàng)素質(zhì)在具體條件下的綜合反映，是員工素質(zhì)與工作對象，工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果?？冃Э己耸侵缚荚u主體對照工作目標(biāo)成績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職貢履行程度和員丁的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。 對組織中成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序。 為客觀制定員工的能力、工作狀態(tài)和適應(yīng)性，對員工的個性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度以及對組織的相對價(jià)值進(jìn)行有組織的、實(shí)事求是地考評，它是考評的程序、規(guī)范、方法的總和。 對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況