【正文】 理的基礎，為管理活動提供可靠的信息和依據(jù)，進而保證管理活動的有序化。（5） 有利于控制人力資源成本。1. 20世紀初期至20世紀50年代：人力資源規(guī)劃的產(chǎn)生階段此階段重點是如何從勞動力市場獲取企業(yè)需要的技術工人以及如何通過人力資源管理政策提高工人的生產(chǎn)效率。3. 20世紀80年代至今：人力資源規(guī)劃的成熟階段20世紀90年代以來，世界經(jīng)濟和科學技術繼續(xù)快速發(fā)展世界經(jīng)濟一體化進程加快，市場競爭更加激烈。人力資源規(guī)劃的職能在近百年的發(fā)展中，其含義從一般性的簡單人員配置過程發(fā)展到與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化等廣泛相關的、影響企業(yè)競爭優(yōu)勢、以人力資源為對象的重要管理過程中來。人力資源規(guī)劃項目角色分工角色分工企業(yè)高層企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的決策者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的決策者直線主管人力資源政策的實施者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行者、內(nèi)部環(huán)境的營造者HR部門企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的倡導者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計者人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的培訓者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)督者員工人力資源政策的體驗者、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的對象人力資源規(guī)劃的基本類型人力資源規(guī)劃按其規(guī)劃的內(nèi)容可劃分為兩種：總規(guī)劃和各項業(yè)務規(guī)劃。（1） 人力資源晉升計劃。（2） 人力資源補充規(guī)劃。（3） 人力資源培訓規(guī)劃。（5） 人力資源報酬補償規(guī)劃。（7） 人力資源退休解聘規(guī)劃。二、 人力資源規(guī)劃的基本步驟人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可分為四個階段：第一階段是信息收集與處理；第二階段是總體規(guī)劃與分析；第三階段是制訂并實施與業(yè)務戰(zhàn)略直接相關的詳細計劃；第四階段是對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程進行監(jiān)控、評估及修正。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃包括以下六個主要步驟：1. 確認現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略外部宏觀環(huán)境是指企業(yè)系統(tǒng)之外能夠?qū)θ肆Y源管理活動產(chǎn)生影響的各種因素，主要有政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、勞動力市場環(huán)境、科學技術環(huán)境、社會文化環(huán)境等。2. 對現(xiàn)有人力資源進行盤點盤點現(xiàn)有人力資源主要從四個方面進行：一是要摸清人力資源家底，可通過人力資源信息管理系統(tǒng)收集個人自然情況、教育資料、能力和專長、所受培訓等，以評價企業(yè)現(xiàn)有人才狀況；二是要判斷企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)是否合理；三是要運用測評技術對重點人員進行評估；四是要對企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進行總體或分類統(tǒng)計?？刹捎媒?jīng)驗預測、專家預測、德爾菲法、數(shù)量回歸方法等進行預測。外部供給預測需綜合考慮影響人力資源供給的區(qū)域性因素和全國性因素，區(qū)域性因素主要考慮公司及所在地對人才的吸引力、交通情況、教育文化水平、就業(yè)水平、人才供求狀況等；全國性因素主要考慮人口總量及結(jié)構(gòu)的變化、畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)、國家政策法規(guī)、人才供求關系等。根據(jù)人才對戰(zhàn)略的價值，可將人才分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。6. 執(zhí)行監(jiān)控與評估由于不可控因素很多，如不進行動態(tài)監(jiān)控和調(diào)整，人力資源規(guī)劃項目最后就可能與實踐相去甚遠，失去指導意義。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃一、 人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在三種不同的關系：隨動關系、孤立關系和結(jié)合關系。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃相互依賴、相互完善的結(jié)合關系是現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標。二、 人力資源外包(一) 案例導入與波特的競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的人力資源規(guī)劃方案：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。（2） 設計新的績效考核體系。(二) 案例分析人力資源外包是企業(yè)業(yè)務外包的一種形式，人力資源外包是有策略地利用外界資源，將企業(yè)內(nèi)部與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉(zhuǎn)由專業(yè)服務機構(gòu)承擔。（2） 來自企業(yè)經(jīng)營安全方面的風險。由于服務商的人員素質(zhì)、職業(yè)道德以及管理水平等原因，可能存在多種泄密的機會和途徑。（4） 文化差異的風險。如果脫離發(fā)包公司的文化，再好的方案也注定要失敗。工作分析是人力資源管理的基石。企業(yè)進行工作分析首先要選擇恰當時機，一般而言，主要是在以下情況下發(fā)生：新組織建立，新工作出現(xiàn)，新技術、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)而使工作發(fā)生變化，組織處于變革或轉(zhuǎn)型等。再次，工作分析過程中要做到循規(guī)蹈矩，按流程辦事。4. 工作分析是管理者決策的基礎5. 工作分析是當前組織變革與組織創(chuàng)新的重要手段二、 工作分析流程一套工作分析流程主要包括以下六個步驟：（1） 明確目標。（2） 搜集背景信息。（4） 搜集工作信息。（5） 審查工作信息。一份標準的工作說明書應涵蓋以下元素：工作標識（也稱工作名稱）、工作描述、工作聯(lián)系、職責與任務、工作權限、績效標準、工作條件、工作規(guī)范。1. 觀察分析法觀察法適用于常規(guī)性、重復性工作，不適用于以智力活動為主的工作。2. 訪談分析法訪談分析法通過訪問任職者，了解他們所做的工作的內(nèi)容，怎么樣做與為什么這樣做，由此獲得崗位工作的資料。4. 關鍵事件法優(yōu)點：關鍵事件法既能獲得有關職務的靜態(tài)信息，也可以了解職務的動態(tài)特點；針對員工工作上的行為，故能深入了解工作的動態(tài)性；行為是可觀察可衡量的，故記錄的信息容易應用。5. 工作日志法6. 參與法或?qū)嶒灧ǖ诙?jié) 崗位設計一、 崗位設計概念(一) 崗位設計定義崗位設計又稱工作設計，是指根據(jù)組織需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定每個崗位的任務、責任、權力以及組織中與其他崗位關系的過程。(二) 崗位設計原則（1） 因事設崗原則。（3） 最少崗位數(shù)原則。（4） 規(guī)范化原則。二、 崗位設計的方法1. 組織分析法首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設計一個基本的組織模型，然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。缺點：往往會成為基于一個比較理想的組織的模型設計。2. 關鍵使用法3. 流程優(yōu)化法宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果，而流程本身主要應控制的部分包括過程和結(jié)果。定編定員是一種科學的用人標準。按照企業(yè)員工所在崗位、工作性質(zhì)和執(zhí)行職能的不同，通常分為五大類：（1）工人。（3）工程技術人員。（5）服務人員。2. 業(yè)務數(shù)據(jù)分析法業(yè)務數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等。3. 本行業(yè)比例法本行業(yè)比例法是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。（2）工作因素。5. 預算控制法第三節(jié) 工作說明書一、 工作說明書的定義及編制工作說明書，也稱為崗位說明書，是工作分析的結(jié)果，工作說明書中最重要的信息是工作描述和工作規(guī)范。本著誰的事誰來做的原則，一般工作說明書的制定具體分為以下五步：第一步，專家調(diào)查訪談。各個崗位的員工根據(jù)自己的工作內(nèi)容粗略寫出本崗位的崗位職責。第四步，專家培訓。二、 崗位評價(一) 崗位評價的概念狹義的崗位評價是指在工作分析的基礎上，采取科學的方法，對企業(yè)內(nèi)部各崗位的責任大小、工作強度、工作環(huán)境、工作難度、任職條件等因素進行評價，以確定各崗位在組織中的相對價值，最終確定崗位價值量高低的一系列方法和技術的總稱。(二) 崗位評價的“四W”1. Why——為什么評2. What——評什么評價的載體主要有三個：崗位說明書、崗位規(guī)范和崗位寫實記錄。（2） 專業(yè)技術評價。2. 崗位評價的實施步驟一，前期準備。（2） 編制崗位（工種）分類目錄，進行崗位分析，形成崗位說明書。（4） 組織人員培訓。步驟三，實施崗位評價。（2） 召開專業(yè)評價會。步驟四，確定崗位測評分值、調(diào)節(jié)系數(shù)。第四章 員工招聘第一節(jié) 員工招聘概述一、 員工招聘(一) 員工招聘的定義員工招聘是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，通過科學的甄選，最終錄用具有一定技巧、能力和相關特性的申請人，以滿足組織的人力資源需求的過程。(二) 現(xiàn)代企業(yè)招聘理念1. 重視學習能力和團隊精神2. 對應聘者坦誠相見招聘人員需要應聘者以真實、準確、完整的有關職位的信息，這樣才可能產(chǎn)生雇員與企業(yè)匹配的良好結(jié)果，從而帶來較低的雇員流失率。4. 招聘過程要樹立企業(yè)的品質(zhì)形象5. 招聘需要人力部門與直線部門配合二、 員工招聘流程及管理在整個招聘流程中，關鍵要做好以下流程的管理工作：(一) 招聘決策管理招聘決策主要包括八個方面：1. 招聘需求決策2. 招聘類型決策根據(jù)職務的不同可以采用臨時、租用、承包等方式來彌補職務空缺。7. 招聘經(jīng)費預算決策8. 招聘的具體實施方案決策(二) 招聘前的準備1. 配備人力2. 設計各種表格求職登記表、各種評分表、考核表等都應該在招聘前設計好。（2） 儀表得體。2. 電話（1） 聲音熱情、清晰。（3） 確保對方準確獲取了信息。主動握手。、問候應聘者。（2） 面試方式。第二節(jié) 招聘標準一、 招聘標準的確定(一) 招聘標準設置招聘標準，可以將資格要求分為兩大類：必備條件和擇優(yōu)條件。工作能力：創(chuàng)新精神及創(chuàng)造能力、學習能力、專業(yè)技能、領導能力、計劃能力、有發(fā)展?jié)摿Α⒎治瞿芰?、判斷力、應變能力、解決問題能力。人際交往：團隊精神及協(xié)作能力、溝通能力、信用表達能力、人際關系能力。通過員工勝任特征模型，可以判斷并發(fā)現(xiàn)導致員工績效好壞差異的關鍵要素，從而為改進與提高績效提供基點。（1）知識；（2）技能；（3）社會角色；（4）自我概念；（5）動機；（6）物質(zhì)。企業(yè)需考察三個層面的問題：第一層面是人崗匹配；第二層面是人團隊匹配；第三層面 是人組織匹配。企業(yè)需要確定兩個目標：第一，人才標準/能力素質(zhì)標準界定。為把工作、生活、家庭三方面的平衡落到實處，需要把握三個關鍵點：一是地理位置取舍；二是婚姻或戀情的取舍；三是家庭親情的取舍。招聘會一般由各級政府及人才中介機構(gòu)發(fā)起和組織，較為正規(guī)，有特定的主題。(二) 網(wǎng)絡招聘網(wǎng)絡招聘沒有地域限制，受眾人數(shù)大，覆蓋面廣，而且時效較長，可以在較短時間內(nèi)獲取大量應聘者信息，對簡歷篩選的要求較高。(五) 人才介紹機構(gòu)(六) 員工推薦(七) 內(nèi)部招聘第四節(jié) 測評方法選擇一、 面試1. 面試的特點以談話和觀察為主要手段。面試不同于其他形式的交談，主要表現(xiàn)在：有明確的目的性；預先精心設計，有嚴密的計劃和程序。在面試時，考官就預先確定的標準化問題，按一定的順序向應試者提問。主要包括三方面的含義：一是面試程度的結(jié)構(gòu)化；二是面試題目的結(jié)構(gòu)化；三是面試評定的結(jié)構(gòu)化。一般用于企業(yè)的管理人員，尤其是企業(yè)中高級管理人員的招聘、選拔測試。二、 心理測驗1. 心理測驗的特點心理測試的優(yōu)點：使用方法簡，操作方便，測驗效率高；測驗內(nèi)容集中，測驗標準和成績客觀性強；可以通過計算機來測驗，結(jié)果反饋快；成本低。2. 心理測驗的種類（1） 職業(yè)能力測驗。（3） 人格測驗。常用的有抑郁量表、焦慮量表、生活事件相關量表、癥狀自評量表等。1. 評價中心的特點（1） 評價中心的優(yōu)點：動態(tài)性。形象逼真性。標準化。2. 評價中心的種類（1） 公文處理。（3） 無領導小組討論。（4） 案例分析。四、 各種測評方法使用的統(tǒng)計分析測試方法使用較多的是面試、求職簡歷、體驗、專業(yè)知識/技能考試。（2） IBM——沒有缺點不要。（4） 統(tǒng)一公司——先打掃廁所。第五章 員工培訓第一節(jié) 員工培訓概述一、 員工培訓(一) 員工培訓的定義與作用員工培訓是指組織為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷地更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度和行為，使員工適應新的要求，更好地勝任現(xiàn)職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現(xiàn)。對員工培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發(fā)揮人力資源的高增值性，從而為企業(yè)創(chuàng)造越多的效益。企業(yè)管理人員和員工認同企業(yè)文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質(zhì)量意識、創(chuàng)新意識。（4） 培訓能適應市場變化、增強競爭優(yōu)勢，培訓企業(yè)的后備力量，保持企業(yè)經(jīng)營的生命力。(二) 員工培訓的形式從培訓與工作的關系來劃分，員工培訓的形式主要有在職培訓、崗前培訓和脫產(chǎn)培訓。按培訓目的來劃分，員工培訓的形式主要分為過渡性教育培訓、知識更新培訓或轉(zhuǎn)崗培訓、提高業(yè)務能力培訓和專業(yè)人才培訓。二、 員工培訓方案設計流程(一) 培訓需求分析(二) 制訂培訓計劃培訓計劃的設計是基于對培訓需求了解基礎上展開的工作，其目的是保證培訓工作合理開展。(二) 企業(yè)何時需要開展心理培訓1. 企業(yè)組織變革時2. 企業(yè)出現(xiàn)重大突發(fā)事件時3. 企業(yè)員工出現(xiàn)普遍性職業(yè)倦怠時4. 新員工入職時(三) 心理培訓的具體方法1. 心理暗示法（暗示有他人暗示、自我暗示、行為暗示、環(huán)境暗示、言語暗示等）2. 游戲訓練法3. 拓展訓練法4. 頭腦風暴法（頭腦風暴法是一種通過會議形式，讓所有參加者在自由愉快的氣氛中自由交換想法，并以此激勵與會者的創(chuàng)意及靈感的方法）5. 角色模擬法6. 心理劇技術第二節(jié) 員工培訓需求分析一、 基于組織、任務、人員的三層次培訓需求分析(一) 培訓需求分析內(nèi)容1. 組織分析2. 任務分析3. 人員分析二、 基于勝任特征的培訓需求分析培訓需求基本分析步驟有三步。核心技術能力包括以下四個互相關聯(lián)的維度。（2） 物理技術系統(tǒng)。（4） 價值和規(guī)范。2. 任務分析，建立崗位勝任模型具體包括以下五個步驟：（1） 定義績效標準。（3） 獲取效標樣本有關的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。BEI事件訪談遵循STAR標準進行，包括四個方面的內(nèi)容，即事件的情景、任務、行動和結(jié)果。（5） 驗證勝任特征模型。3. 人員分析，確定培訓需求對現(xiàn)有人員的勝任能力進行360度評估主要包括以下六個環(huán)節(jié)：（1） 組建360度評估隊伍。（3） 實施360度評價。（5） 對評價人進行“如何接受他人的反饋”的訓練。第