【正文】 個人授權(quán)與集體授權(quán) 在領(lǐng)導(dǎo)活動中，常有某位哈佛經(jīng)理自己決定將自己所屬的一部分權(quán)力授予下屬，或口頭或書面，或臨時或長期，這種授權(quán)即為個人授權(quán)，個人授權(quán)往往伴隨著該領(lǐng)導(dǎo)被調(diào)離開原崗位，而被新領(lǐng)導(dǎo)收回。集體授權(quán)屬常規(guī)授權(quán)的一種。 長期授權(quán)是指下屬對權(quán)力的使用期相對長些；短期授權(quán)是指下屬對權(quán)力的使用期相對短些。 □ 逐級授權(quán)與越級授權(quán) 按授權(quán)者與被授權(quán)者之間的關(guān)系劃分，授權(quán)可分為逐級授權(quán)與越級授權(quán)。 在領(lǐng)導(dǎo)工作中，授權(quán)應(yīng)該是自上而下逐級進(jìn)行的，越級授權(quán)一般來說是應(yīng)該避免的。然而，事情總是相對的，越級授權(quán)并非絕對不好。六、授權(quán)的程序 成功的哈佛經(jīng)理一般把授權(quán)分為三個步驟：細(xì)分責(zé)任、授予權(quán)力和監(jiān)督檢查。責(zé)任就是工作任務(wù)，哈佛經(jīng)理要為下屬清晰地解釋他們所應(yīng)從事的任務(wù)，任務(wù)要細(xì)分得比較明確，從而使下屬在工作中不能相互推諉扯皮。細(xì)分責(zé)任不僅在于此，為下級明確了工作任務(wù)后，就要向下級指明完成任務(wù)后應(yīng)取得哪些預(yù)期結(jié)果，達(dá)到什么預(yù)期目標(biāo)(包括長遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)、總目標(biāo)與子目標(biāo))。哈佛經(jīng)理取得成功的重要因素之一就是要把工作任務(wù)細(xì)分得合理明確，而這需要了解和認(rèn)清事物的本質(zhì)特征和性質(zhì)，掌握事物發(fā)展變化規(guī)律。 哈佛經(jīng)理在分配責(zé)任時必須明確： (1)下屬應(yīng)達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)； (2)下屬應(yīng)負(fù)責(zé)從事的活動范圍和任務(wù)； (3)檢驗下屬工作的標(biāo)準(zhǔn)。因此，在授予職權(quán)的過程中，哈佛經(jīng)理應(yīng)注意抓好兩個環(huán)節(jié)：一是幫助下屬制定大政方針、提出工作戰(zhàn)略性規(guī)劃；二是要把握下屬工作進(jìn)展情況，在給予人力、物力、財力條件支持的同時，及時糾偏改錯。支持下屬工作過程中，要使下屬明確哈佛經(jīng)理的意圖，在給予人力、物力、財力支持的同時，要及時予以引導(dǎo)、勸告、指點和協(xié)助。正確的授權(quán)程序必須包括堅持請示匯報制度、及時檢查監(jiān)督。匯報絕不是可有可無的，也不是下級憑興趣可干可不干的事情。理論上，下屬匯報應(yīng)是個自動過程，自覺自愿地進(jìn)行。因此，授權(quán)首先要建立健全請示匯報制度，以制度約束下屬；其次要體諒下屬工作中的困難。因此，對下屬工作中出現(xiàn)的問題哈佛經(jīng)理要敢于承擔(dān)責(zé)任，同時給下屬必要的支持。但如何才能把授權(quán)的工作搞好呢?授權(quán)必須遵循哪些原則呢? □ 適當(dāng)原則 授權(quán)要適當(dāng)，首先對下屬的授權(quán)既不能過輕，也不能過重。下級的權(quán)力過大，超出了合理范圍，制度法規(guī)就不能順利貫徹執(zhí)行。換句話說，授權(quán)者必須向被授權(quán)者明確所授事項的目標(biāo)、任務(wù)、職責(zé)和范圍。若授權(quán)沒有明確的目標(biāo)職務(wù)，被授權(quán)者在工作中摸不著邊際，無所適從，整個組織就會失去戰(zhàn)斗力，甚至造成混亂。最后，視組織大小、任務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性質(zhì)授權(quán)。 □ 可控原則授權(quán)不僅要適當(dāng)，還要可控。通過這種可控性，把哈佛經(jīng)理與下屬有機地聯(lián)系起來。這種可控性表現(xiàn)在兩個方面：一方面，哈佛經(jīng)理握有主動性、靈活性，授權(quán)的范圍、時間由哈佛經(jīng)理靈活掌握；另一方面，雖然授權(quán)一般應(yīng)相對穩(wěn)定，但也可根據(jù)實際需要隨時調(diào)整，做到能放能收，能擴大能縮小。哈佛經(jīng)理若能明確地將權(quán)與責(zé)同時授與下屬，不僅可以促使下屬完成工作任務(wù)，而且還可以堵塞有權(quán)不負(fù)責(zé)或濫用權(quán)力的漏洞。哈佛經(jīng)理帶責(zé)授權(quán)時，要注意不能授出最終權(quán)力和責(zé)任。 再比如說，就同一方面或系統(tǒng)的工作，向兩個或兩個以上下屬授權(quán)，必須注意使后果責(zé)任落在一個人身上，讓其中領(lǐng)受權(quán)力較高的那個人承擔(dān)后果責(zé)任。 □ 信任原則 哈佛經(jīng)理對于將要被授權(quán)的下屬一定要有全面了解和考察。認(rèn)為可以信任者，則疑人不用，用人不疑。授權(quán)后，就不能大事小事都干預(yù)，事無巨細(xì)都過問。對于出現(xiàn)的小的失誤，要采取寬容態(tài)度，允許失敗，允許有小的差錯。人們感到最掃興的就是吃力不討好，只要下級忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓勵，而不要發(fā)怒于人。 □ 整體原則 授權(quán)的目的在于讓下屬分擔(dān)更多的責(zé)任。為此，成功的哈佛經(jīng)理要把最大限度地向下級授權(quán)和保證指揮全局的權(quán)力高度集中辯證地結(jié)合起來。否則，哈佛經(jīng)理就會對整個組織系統(tǒng)失去控制，導(dǎo)致另一種失查，高明哈佛經(jīng)理應(yīng)做到大權(quán)獨攬，小權(quán)分散，辦也有決，不離原則，在處理大權(quán)與小權(quán)、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系上，能真正顯示出一個哈佛經(jīng)理的授權(quán)藝術(shù)的高低?？伎儾灰庇谇蟪桑膊灰笕?zé)備，要看工作的質(zhì)量，是否扎扎實實，認(rèn)真細(xì)致，是否有實效。對于近期得實惠、長遠(yuǎn)招災(zāi)禍的工作不能予以肯定，這是短期的行為。 總之，授權(quán)的原則要緊緊圍繞著形成領(lǐng)導(dǎo)氣候進(jìn)行。 1946年，通用食品公司實行的是權(quán)力集中的經(jīng)營，有關(guān)制造、銷售、市場推銷、研究、人事及其它主要工作都受總公司管轄。公司高層領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)現(xiàn)他們在處理許多常常是彼此間無關(guān)的日常決策方面，越來越陷入困境，有時在進(jìn)行決策時還涉及實際沖突，令他們精疲力竭。 他們都覺得必須建立一種更合理、更有利于發(fā)展的體制。 他們首先采取的，就是使公司的許多工作、產(chǎn)品及市場，都改由比較接近第一線的工作人員來作決策。他們的目標(biāo)，就是要在不失公司整體的意志或公司實力的前提之下，建立一個有更大獨立性和靈活性來進(jìn)行工作的管理階層部門總經(jīng)理，把各部門具體的管理責(zé)任，放在他們身上，而有關(guān)公司的政策、目標(biāo)和協(xié)作的責(zé)任，仍然由公司領(lǐng)導(dǎo)人來承擔(dān)。經(jīng)過改組，這些部門都能把業(yè)務(wù)的重心集中到消費市場上來，避免了以前那種消耗和浪費，也使通用食品公司能夠以最集中的方式運用它的財力物力來配合業(yè)務(wù)的增長。重要的是，他們要負(fù)責(zé)使各自部門內(nèi)的財力、物力得到最佳的運用，并負(fù)責(zé)采納部門內(nèi)策略性商業(yè)組經(jīng)理所建議的策略；而各組的經(jīng)理則要負(fù)責(zé)維持他們業(yè)務(wù)的健全而具競爭性的地位，并提供利潤。他們對最接近的業(yè)務(wù)是熟悉的，也是內(nèi)行的，其管理因而也是有效的。由此而使通用食品公司取得了令同行欽佩不已的經(jīng)營業(yè)績，通用食品公司已經(jīng)成為美國著名企業(yè)之一。但是，無論哪種授權(quán)，哈佛經(jīng)理都要注意一些問題，并在巧妙地授權(quán)操作之中表現(xiàn)高度的藝術(shù)性。除了審慎地確定授權(quán)范圍和程度外，選擇好的受權(quán)者特別重要，受權(quán)者即接受上級所授權(quán)力和責(zé)任的個人。因而，不夸張地說，選好受權(quán)者，是授權(quán)工作的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。  有的人盡管工作能力強，但如果讓他多做些工作，就討價還價，只顧個人利益和短期利益，或者工作稍有績效，就想回報；既干著工作，又時時想著謀私；一旦工作中投入大于產(chǎn)出，就滿口怨言。  他們往往辦事認(rèn)真負(fù)責(zé)，善始善終，敢于堅持原則、堅持真理，對錯誤言行和時弊敢于直言不諱。  他們在實際工作中協(xié)調(diào)組織能力強，善于理順人際關(guān)系，凝聚力和向心力強?，F(xiàn)今社會中那些善于同舟共濟、情感溝通的公共關(guān)系人就是準(zhǔn)受權(quán)者。他們能彌補哈佛經(jīng)理知識的盲點，授權(quán)給他們，往往能解決難題。  這種人屬于實干家、活動家，辦事能力強、開拓能力卓越。如果授權(quán)給這種人，往往會開拓新的工作局面。杜爾奈、具有創(chuàng)新信念的肯尼伍茲鋼鐵公司總裁貝爾等人都創(chuàng)造了商業(yè)經(jīng)營管理的奇跡。其最強烈的愿望是力求別人給他們挽回一些損失,并渴求重新恢復(fù)應(yīng)有尊嚴(yán)和價值，強烈地需要戴罪立功的機會。然而洛克菲勒的態(tài)度卻使他不勝驚異，洛克菲勒并沒有向他詢問失敗的詳細(xì)情形，卻鼓勵說：好極了，貝特，你設(shè)法保持了60%的投資。洛克菲勒就這樣在別人不為之處而為之，授予貝特權(quán)力，注定了他事業(yè)的巨大成功。所謂反授權(quán)，就是指下級把自己所擁有的責(zé)任和權(quán)利反授給上級，即把自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作問題，矛盾推給上級，授權(quán)上級為自己工作。對此，如果不警惕，不僅使上級領(lǐng)導(dǎo)工作被動，忙于應(yīng)付下級請示、匯報，而且還會養(yǎng)成下級的依賴心理，從而使上下級都有可能失職。 來自領(lǐng)導(dǎo)方面的原因主要有：(1) 哈佛經(jīng)理不善于授權(quán)，缺乏授權(quán)的經(jīng)驗和氣度，毫無宰相肚里能撐船的風(fēng)范。 (3)少數(shù)哈佛經(jīng)理官僚主義嚴(yán)重，喜歡攬權(quán)，搞個人主義，使得下屬無相應(yīng)的決策權(quán)，因而不得不事事向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報。權(quán)力授出后，還事必躬親，一一過問。 來自下屬方面的原因有： (1)某些下屬不求有功，但求無過。 (3)下屬思想政治素質(zhì)差，只求謀官，不想干事；只想討好八方，不愿自冒風(fēng)險；害怕承擔(dān)風(fēng)險，喜歡矛盾上交；認(rèn)為搞不好責(zé)任也在上面，自己可以當(dāng)太平官。 美國山達(dá)鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。他率領(lǐng)三個職員，至一低洼地方測量水的深淺，以便知道經(jīng)過多少深淺的水，才可以建筑堅固石基。他極想為三個職員做出表率，以增進(jìn)工作效率，在最短的時間內(nèi)，完成工作。誰知道這三個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。成績當(dāng)然難以達(dá)到史特萊預(yù)先的期望。思索了一晚，發(fā)覺自己措施失當(dāng)，知道自己若將工作完全攬在身上，則他們自己無須再行努力。 所以身為哈佛經(jīng)理，必須注意防止反授權(quán)，才能成為一名成功的哈佛經(jīng)理。越權(quán)，即大權(quán)旁落，下屬行使上司的職權(quán)。要防止出現(xiàn)逆向，即下屬越權(quán)的現(xiàn)象。 (2)斬也不奏，封鎖消息，自己說了算。這是一種巧妙的越權(quán)術(shù)，當(dāng)然也是一種心術(shù)不正的越權(quán)術(shù)。利用其他上司了解下層情況周期長及信息的獲取時滯性的局限，取得間接上司的支持，以上方寶劍迫使直接上司就范。所以說，越權(quán)的危害是明顯的。如果不對越權(quán)現(xiàn)象加以控制，就會出現(xiàn)混亂的局面。他們認(rèn)為：把握控制權(quán)首先要對下屬選得準(zhǔn)，選人得當(dāng)才能委托權(quán)力。再次是要嚴(yán)格控制數(shù)限范圍，除特殊情況外，一般不準(zhǔn)越權(quán)，不準(zhǔn)先斬后奏，更不允許有斬也不奏的行為。防止權(quán)力失控的關(guān)鍵在于監(jiān)督。權(quán)力授出后，哈佛經(jīng)理的具體事務(wù)減少了，但指導(dǎo)、檢查、督促的使命卻相對增加了。下屬也有責(zé)任和義務(wù)向哈佛經(jīng)理匯報工作情況，不能把上級的監(jiān)督、管理視為干預(yù)。 (3)成功的哈佛經(jīng)理授權(quán)不能失衡。如果對某個下屬授權(quán)較多，則必須考慮他的威望及能力，是否為其他下屬所接受。 □ 要防止棄權(quán)的現(xiàn)象，把握必要的權(quán)力 哈佛經(jīng)理授出責(zé)任和權(quán)力后，必須保留自己必要的權(quán)力和責(zé)任，防止放棄職權(quán)。這幾方面的權(quán)力是從廣義上講的，是廣泛適用的。但一般說來，第一，哈佛經(jīng)理應(yīng)該保留對該系統(tǒng)工作任務(wù)結(jié)局的最后決策權(quán)。第二，領(lǐng)導(dǎo)者要把握對直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，即組織人事權(quán)。協(xié)調(diào)理順下屬之間關(guān)系是非常重要的，也是其他下屬所不能替代的。九、越權(quán)的表現(xiàn) 哈佛經(jīng)理有一定的職位，一定的職位賦予一定的權(quán)力，這種權(quán)力叫職位權(quán)力。但是，這種職位權(quán)力時有錯位現(xiàn)象，出現(xiàn)實際權(quán)力和職位權(quán)力不相符的情況。哈佛經(jīng)理的實際權(quán)力超越職位權(quán)力的現(xiàn)象，叫做越權(quán)。 □ 不該決定的問題，擅自決定 哈佛經(jīng)理的主要職能之一就是決策。企業(yè)的基層、中層、高層等不同層次的哈佛經(jīng)理，應(yīng)根據(jù)自己的職責(zé)權(quán)限，作出自己職責(zé)范圍內(nèi)的有關(guān)決策。中層決策主要是關(guān)于安排一定時期的任務(wù)，或解決生產(chǎn)、工作中的某些問題，如人員出勤率不高，原材料不足，某項費用超支等，高層決策要解決的是關(guān)系全局性的以及與外界有密切聯(lián)系的重大問題，如生產(chǎn)項目、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、職工培訓(xùn)、選人用人等等。如果企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)去決定作業(yè)班次的投入產(chǎn)出，決定機器設(shè)備如何維修等具體事宜，就是對下屬的越權(quán)；如果決定對外聯(lián)營、合資經(jīng)營等重大問題，就是對上級的越權(quán)。正職哈佛經(jīng)理對全面工作負(fù)責(zé)，副職哈佛經(jīng)理負(fù)責(zé)某一方面的工作。 □ 不該管的事情，插手管理 哈佛經(jīng)理只應(yīng)管領(lǐng)導(dǎo)的事。在這樣的領(lǐng)導(dǎo)人眼里，別人干什么都不行，唯有自己才是最有事業(yè)心、責(zé)任感的。群眾稱之為愛管閑事的領(lǐng)導(dǎo)。這樣的哈佛經(jīng)理以對事業(yè)的無限忠誠和高度責(zé)任感，什么都要求至善至美，完美無缺。在他看來，什么越權(quán)不越權(quán)，大家的事大家辦，只要不出漏洞，事業(yè)不受損失就行。 □ 不該執(zhí)行的任務(wù)，越俎代皰 哈佛經(jīng)理叫苦不迭的就是忙。但是，對有些哈佛經(jīng)理說來，有很大一部分忙，是由于有許多工作不是哈佛經(jīng)理必須做的，而應(yīng)該由職能部門去做。這樣的忙，既是越權(quán)，又是失職。如果只忙于具體事務(wù)，做自己職責(zé)范圍外的事情，那么勢必削弱了抓大事、抓戰(zhàn)略、用人、決策等工作。 當(dāng)然，分層領(lǐng)導(dǎo)的層次劃分，要因部門單位性質(zhì)、規(guī)模等的不同而定，不一定都依照基層、中層、高層這樣的層次去劃分。一般企業(yè)可分為經(jīng)營層(最高領(lǐng)導(dǎo))、管理層(各職能部門)、執(zhí)行層(車間)、操作層(作業(yè)班組)。如高層哈佛經(jīng)理，有時直接深入到基層，聽取情況，樹立典型，解剖麻雀，解決有代表性的問題，這對于推動企業(yè)全局工作是十分必要的。這個單位的中層哈佛經(jīng)理的權(quán)力可能比那個單位的高層哈佛經(jīng)理的權(quán)力還大。這個單位的大事，在那個單位可能是小事一樁。十、越權(quán)的危害 擅長越權(quán)的哈佛經(jīng)理，總欣賞自己的才干，并為越權(quán)的結(jié)果倍感欣慰。然而，他沒有看到越權(quán)的危害。分級分層領(lǐng)導(dǎo)，各負(fù)其責(zé)，各司其職，就是為了維持其正常秩序，以取得良好效果。對上級的越權(quán)指揮，不聽不辦不好，只好使正常工作程序扭曲，按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦。由于在其位、謀其政，下級哈佛經(jīng)理熟悉自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，對上級越權(quán)指揮、脫離實際的現(xiàn)象很反感，因為他們對正常工作程序破壞可能引起的不良后果，是了如指掌的。 □ 有害于調(diào)動積極性 上面已經(jīng)談到，哈佛經(jīng)理的工作，主要的是決策和用人。這需要多方面的領(lǐng)導(dǎo)方法與藝術(shù)，其中，對干部充分信任，放手使用，不越權(quán)處理問題，是一個重要方面。因為他知道，自己想也白想，因為你已經(jīng)按照自己的意愿替他想好了；學(xué)也沒有用，因為學(xué)不學(xué)都要按照你的邏輯辦；主動干也不成，因為不一定合你的路數(shù)。 □ 有害于團(tuán)結(jié) 上下級之間，正職和副職之間，同心同德，團(tuán)結(jié)一致，協(xié)調(diào)和諧，是企業(yè)成功的保證。哈佛經(jīng)理的越權(quán)，實際上也是一種侵權(quán)現(xiàn)象。如果