【正文】 過因果分析，尋找到驅動目標得以實現(xiàn)的關鍵因素和核心事件。評價功能是指考核者根據客觀事實對被考核者進行評價，給出一個正確的考核分數(shù)。績效成績的利用績效成績的利用是績效管理的重要內容之一，績效評價的結果出來之后，我們如何去運用這個成績呢？大多數(shù)企業(yè)目前還停留在分配獎金這個層面上，這是非常簡單的運用，我們說對績效成績的利用包括以下六個方面，這六個方面分別是工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、 激活沉淀和指導員工職業(yè)發(fā)展。 答案當然是否定的。不同的公司在實施績效管理體系時，所關注的層面可能是不同的，因為行業(yè)不同，企業(yè)發(fā)展的階次關注部門績效和公司績效，也有些企業(yè)可能首先要關注部門績效，其次關注公司績效和員工績效，我覺得這不是絕對的，要通過分析才能確定，但有一個原則我覺得應該把握，那就是三個績效，一個都不能少?，F(xiàn)在很多企業(yè)，員工績效好，但部門績效并不好，或者部門績效好，但公司績效并不好，這是一種非常普遍的現(xiàn)象，為什么呢？原因就是公 司績效、部門績效和員工績效這三者之間原來是沒有關系的，各自關注的焦點和方向并不相同，甚至 相差很遠，員工績效與部門績效的方向發(fā)生了偏離，部門績效又和公司績效的方向發(fā)生了偏離。這里就引出了一個新的話題，那就是如何圍繞戰(zhàn)略建立三個層面的考核目標的問題，至于如何建立并確保三個層面考核目標的一致性和協(xié)調性，我們在以后的章節(jié) 中會詳細談到這個問題。可以說這些問題是形形色色和多種多樣的，它們以不同的形式表現(xiàn)出來，對企業(yè)的經營管理、員工士氣產 生著極大的負面影響?？冃Ч芾韮H是人力資源部的事情 績效管理僅是人力資源部的事情嗎？當然不是。這種做法合理嗎？當然不合理。所有這些工作，都是人力資源部無法完成的，人力資源部想替代這些職能經理的績效管理工作，也是不可能替代得了的。在實施績效管理體系的過程中，人力資源部有責任為各個部門提供方法、技術和工具，甚至幫助各部門建立起合理的考核流程和文件，但具體的考核工作，絕不是人力資源部的事情?！蹦繕梭w系不嚴謹績效目標的建立過程不嚴謹，是多數(shù)企業(yè)推進績效體系效果不理想的重要原因。去年我在河北唐山一家大型的集團企業(yè) LH 調研時就又碰到了這個問題，下面是我同 LH 人力資源總監(jiān) 唐先生的簡單對話：“唐經理，你好！你們各個部門的考核指標是怎么建立起來的？” “一般各個部門的考核指標由我們人力資源部的考核專員給他們下?！薄澳銈冇兄笇繕私⒌牧鞒毯头椒▎?？” “沒有?？冃Ч芾沓闪霜劷鸱峙涞氖侄?大多數(shù)企業(yè)對績效考核結果的應用都局限在獎金分配上，我們說績效考核的結果一定要和激勵系統(tǒng)（薪酬系統(tǒng)的經濟杠桿作用是非常巨大的）相結合才能發(fā)揮更大的作用。我曾經在云南昆明一家糖業(yè)企業(yè) FH 進行過績效調研，發(fā)現(xiàn)由于 FH 過于依賴薪酬系統(tǒng)的激勵作用，最后導致 FH 的員工對績效考核非常反感，用員工自己的話說，就是推進考核系統(tǒng)以來，以前健康的企業(yè)文化沒有了，工作也沒什么改善，反倒是把每個人都變成了拜金的“葛朗臺”。那些所謂的績效改進、降低成本、驅動公司的整體目標，在他們看來和自己毫無關系。上述兩項內容的總和就是我們通常所說的績效計劃?！薄靶⒂薪档筒少彸杀镜囊恍┚唧w想法嗎？” “我想他有一些，他很擅長攻關，但具體措施我還不清楚?！薄捌蠊懿坑譀]有要求我們一定要制訂績效計劃??！”“不強制要求你就不做了嗎？這個指標是很復雜的，一定要有具體的方案來支持你們的工作才行，否則很難達成的，你盡快同小劉把這個計劃制訂出來好嗎？”“好的。否則，一個部門再忙，沒有具體的績效計劃來支稱，也很容易形成目標和工作脫節(jié)的現(xiàn)象。很多企業(yè)都會出現(xiàn)這樣的問題，在制訂各部門的指標時，總經理讓一個下屬部門搞好給他簽個名字就可以了，缺少溝通，給各部門下達指標帶有明顯的行政色彩，讓人很難接受。KPI不合理我曾經參與過一家廣東一家金融企業(yè)的績效診斷，最后我在分析他們 2004 年全部90個 KPI 指標的性質時發(fā)現(xiàn)有以下問題：◆定性指標 58 個，定量指標 32 個（定性指標偏多，定量指標偏少）?！舫砷L性指標 13 個，維持性指標 77 個（成長性指標太少，維持性指標太多）?！糌攧疹愔笜说膶崿F(xiàn)難易程度整體偏高，管理指標實現(xiàn)難易程度整體偏低，業(yè)務類指標實現(xiàn)的難易程度整體偏低（難易程度分布不合理）。但由于指標的預見性不夠，以及績效管理體系的靈活性不夠，致使績效管理體系總是在一種僵化和被動的狀態(tài)之下去執(zhí)行。而另一個企業(yè)，他們對指標的管理表現(xiàn)得極不嚴謹，目標達不成時，責任部門隨便編纂一個理由幾乎是想怎么改就怎么改。過于嚴肅只能帶來僵化，過于靈活只能帶來隨意。在分解指標時，沒有一個經理愿意承擔公司的 KPI 指標，總是能推就推，能不負責就不負責，綜合規(guī)劃部的經理像求人一樣，一個一個勸服大家接受公司的指標。在考核環(huán)節(jié)，更是各種各樣的招式都出現(xiàn)了，部門或員工為了獲得更高的考核分，弄虛作假，謊報業(yè)績。建立績效管理體系的六個步驟是什么建立績效管理體系的六個步驟是什么 一個科學合理的績效管理體系是如何建立起來的呢？實施過程需包括哪些核心步驟呢？基于多年的管理實踐經驗，在這里我們首次提出“六步法”的概念，將績效管理體系的全面實施過程劃分為六個核心步驟，這六個核心步驟分別是：戰(zhàn)略地圖的建立、目標分解與傳遞、制訂績效計劃、績效考核、績效結果的應用。戰(zhàn)略地圖是公司戰(zhàn)略思想的量化表現(xiàn)，一般在制訂戰(zhàn)略地圖前，需要對公司的戰(zhàn)略思想進行梳理，確 保在戰(zhàn)略清晰的基礎上來制訂戰(zhàn)略地圖。目標的分解過程包括五個大步驟，這五個步驟是： 尋找驅動戰(zhàn)略地圖的強相關部門、用魚骨圖分解每一個指標、指標定義與解釋、對年度指標進行規(guī)劃識別、 制訂短期考核量表。幾乎每一個 KPI，都需要有一個有效的績效計劃來支持它的實現(xiàn)?？冃Э己嘶跍贤ǖ目冃Э己耸强冃Ч芾淼暮诵??？冃Э己耸菍崿F(xiàn)績效管理溝通功能和評價功能的重要環(huán)節(jié)。績效結果的應用是實現(xiàn)績效管理評激勵能的重要環(huán)節(jié)。第二章 戰(zhàn)略地圖的建立績效管理是戰(zhàn)略實施的重要保證，績效管理的驅動對象是戰(zhàn)略。首先要有清晰的戰(zhàn)略績效管理是戰(zhàn)略實施的重要保證，績效管理的驅動對象是戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略目標不清晰，績效管理活動只會使員工像沒頭 的蒼蠅一樣盲動和亂動。所以企業(yè)在實施績效管理活動前，必須要梳理清楚自己的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的形式有多種，我們較為熟悉的有前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的是，在本質上與整個企業(yè)的全部經營范圍有關的決策，它包括如何建立一個形成高業(yè)績的業(yè)務單元組合（通過購并公司、加強現(xiàn)有業(yè)務的地位，剝離不符合公司規(guī)劃的業(yè)務來實現(xiàn)）、如何建立相關業(yè)務單元組合的 協(xié)同作用并將其轉化成競爭優(yōu)勢、如何確定優(yōu)先投資順序，將資源投向最有吸引力的業(yè)務單元等。制定經營戰(zhàn)略首先要確定經營宗旨，包括在 哪個領域競爭（經營范圍）和如何競爭（建立企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢）。最后內部分析，通過認真檢驗價值鏈活動中的主要活動， 決定企業(yè)的競爭定位。 很多企業(yè)對戰(zhàn)略的思考幾乎完全專注于經營層面，這種管理思想具有嚴重的局限性，這會導致企業(yè)喪失持久的競爭力。同樣，那些忽略重要的職能戰(zhàn)略，把職能戰(zhàn)略看作短期行為的企業(yè)也會面臨巨大的危機，忽略職能戰(zhàn)略會削弱企業(yè)某一個具體領域的競爭力，直接的后果就是形成財務、人力資源、技術、采購、生產、市場營銷、服務某一方面的短板。案例：路為什么越走越窄位于深圳龍崗的 BHK 公司，是一家具有外資背景的大型制造公司，生產系列布料玩具產品。但好景不長，到了 2002 年底的時候，因為市場大量仿冒產品的出現(xiàn)以及同行競爭對手的快速成長，BHK 有 20 多個序列產品基本上已經處于低產或停產狀態(tài)了，業(yè)績也大幅度下滑。BHK 的總裁何先生是一個急性子的人，很強勢，喜歡講話，口才好，看見什么不對馬上就批評一頓，而且一講就是好幾個小時。何總說：“雖然幾年來我們一直在請顧問公司做咨詢，包括導入 ISO900現(xiàn)場 5S 管理、績效考核、薪酬改革……很多個項目，但沒什么效果，有些甚至是反面效果，現(xiàn)在我們幾乎快要關門了?！狟HK 在多個領域進行過投資，但缺少專業(yè)的經營人才，最后全面失敗。——BHK 的內部分配不合理、激勵性不夠，留不住人才，大量優(yōu)秀員工流失。平衡計分卡介紹平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱 BSC）是美國哈佛商學院 Robert S. Kaplan與咨詢公司總裁 David P. Norton 在總結多家績效處于領先地位的公司的經驗基礎上于 1992 年提出的。20 世紀 80 年代，許多美國公司開始意識到，僅僅使用財務數(shù)字進行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。如何權衡兩者，甚至其它更多因素之間的得失，成為當時理論和實務界的時尚。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業(yè)完成目標。Company 的調查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內績效評估的方法。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為 75 年來最具 影響力的戰(zhàn)略管理工具，目前平衡計分卡正在被我國大部分的企業(yè)接受并逐漸開始實施。BSC 是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的積分卡片，它不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關系中 的一環(huán)，通過它們把相關組織的目標同戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅動關系”一方面是指 BSC 的各方面指標必須代表業(yè)績結果 與業(yè)績驅動因素雙重涵義，另一方面 BSC 本身必須是包含業(yè)績結果與業(yè)績驅動因素雙重指標的績效考核系統(tǒng)。問題二：要達成我們的財務目標，我們須如何滿足客戶的價值主張？只有不斷地向客戶提供令他們滿意的產品和服務，企業(yè)才能生存，企業(yè)應該在客戶所關心的時間、質量、性能、服務和價格上不斷做得更好，才能擁有更多更忠誠和滿意度高的客戶，才能有更大的市場和利潤空間。問題四：要達成我們的目標，我們的員工應如何學習與成長？企業(yè)的競爭力歸根到底是單個員工的競爭力，企業(yè)必須透過有效的手段讓員工不斷學習并得以成長，這里的成長主要是指知識、技能、經驗和職業(yè)素養(yǎng)的成長，也只有員工不斷的成長，企業(yè)更高的目標才能實現(xiàn)。大多數(shù)企業(yè)的終極目標是獲得最大的利潤，企業(yè)的經營是讓它不斷地產生利潤，累積利潤最大，我們在應用平衡計分卡時，不能只看眼前的利潤，今年獲利 500萬明年獲利一定要 800萬，明年獲利 800 萬后年獲利一定要 1000 萬，這只是以一 兩年為考慮周期，實際的考慮應該是更加長遠和連續(xù)的，否則企業(yè)的發(fā)展將受到傷害。平衡計分卡的分析框架可以應 用于各類需要長遠發(fā)展的組織，包括政府機構、非盈利性組織，無論該組織的規(guī)模和類型如何，都完全適用，但在應用時應區(qū)別對待，BSC 的四個方向可能會有變化，或增加或減少一個視角。平衡計分卡是績效管理的重要工具之一，它能夠把績效管理的方向和要素與企業(yè)戰(zhàn)略目標完全結合起來，而且能夠對戰(zhàn) 略的實現(xiàn)程度進行評價。企業(yè)可以用它來提醒自己，是否按預定的方向在經營和發(fā)展，如果經營或發(fā)展不平衡，就該趕快補救，否則企業(yè)的持續(xù)發(fā)展就會出問題。因此它可以用來評價企業(yè)的年度經營結果，考核經營者 的業(yè)績。因為若是這樣，那些支持企業(yè)發(fā)展的 超前指標就會評價很低，經營者就不會得到較好的考核結果。那種將四個方向分別賦予權重的做法是違背平衡計分卡的基本原理的，如將平衡計分卡的四個方向分別賦以 40%、40%、10%、10%的權重，假設前三個方向得到滿分 90 分，而最后一個得到 0 分，最后的分數(shù)是 90 分，看起來好像這個分數(shù)還不錯，但實際上一個企業(yè)少了這 10%的角度，不管是財務、內部流程、顧客還是 在將戰(zhàn)略量化的所有工具中，平衡計分卡是目前應用最多、最普遍、也是最為成功的工具之一。那么我們如何開闊思路去解決這些問題呢？在這里為大家介紹一些其他的量化工具，作為思考和解決特殊問題的參考。財務投資、技術研發(fā)、生產制造、市場營銷和行政管理這五個視角的設計依據是什么呢？是價值鏈。作者曾在一家制造型的企業(yè)應用過這個工具，從實踐的效果來看，也是非常不錯的。其實這也是平衡計分卡，只不過他這個治國的平衡計分卡只有兩個緯度而已，一個物質文明，另一個是精神文明。我見過一個金融機構，他們在應用 BSC 時就只有三個緯度。如何將戰(zhàn)略轉化為具體的績效目標？如何根據戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖？這個過程其實并不復雜，但要制訂一個與戰(zhàn)略完全契合的戰(zhàn)略地圖卻是非常不容易的。在這兩個緯度，盡量多設置一些成長性的指標， 少設置一些維持性的指標。通過問題 的答案找出實現(xiàn)這些指標的方法、流程和內部核心活動來。在選擇 內部過程指標選時，一方面既要考慮到與財務和顧客價值的內在相關性，還要綜合考慮長指標、短指標對財務和顧客指標的 支持程度。完成內部過程的指標設置后，還需要設置員工學習與成長指標，這個緯度的指標需要站在人力資源戰(zhàn)略的高度上來考慮 和設置。設置完四個緯度的指標后，最后還要將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結合起來進行系統(tǒng)性的檢討，確保戰(zhàn)略地圖能有效和完整地體現(xiàn) 戰(zhàn)略的各項內容和思想。一個科學合理的戰(zhàn)略地圖應該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個基本判斷要素，第一個要素是 KPI 的數(shù)量及分布比例；第二個 要素是 KPI 的性質比例。一個科學合理的戰(zhàn)略地圖應該有多少個指標才算基本合理呢？在四個視角的分配達到一個什 么的比例怎樣才算科學呢？根據 Best Practices 公司對成功導入平衡計分卡的 32 個組織的研究資料顯示：這些成功應用財務 20％左右 客戶 20％左右 內部流程 40％左右 學習與成長 20％左右◆KPI 的性質比例。從定性和定量的角度來看，可以將 KPI 分為定性指標和定量指標，Best Practices 公司的研究資料顯示，所有公司的定量指標比例都明顯高于定性指標的比例。從對戰(zhàn)略支