【正文】 其能。在這種情況下，老板最理智的辦法：就是讓這個人回到他該去的地方，做他應(yīng)該做得好的事情。 作為一個管理者，你必須十分明白全體的工作目標，了解團體的需要，并明白個人的工作情形，在適當?shù)臅r候，做出明確果斷的決定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功。江彬素有謀反之心，他率領(lǐng)的將士，都是西北地區(qū)的壯漢，身材魁偉，虎背熊腰，力大如牛。 　　　喬宇和江彬相約，讓這批江南拳師與西北籍壯漢比武。但因手下與江南拳師較量，屢戰(zhàn)屢敗，氣焰頓時消減，樣子十分沮喪，蓄謀篡位的企圖也打了折扣。 　　　在企業(yè)管理中，這一招也是非常有用的。 　　　任何人的不合作態(tài)度都是有原因的，或者是因為待遇太低，或者不公平，或者是工作量的分配不勻，或者是在對員工的各項政策上有所誤解，而這些都是與你這個作決策的管理者有關(guān)。 　　　這時候就需要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮以柔克剛的本領(lǐng)了，首先承認錯誤在自己，讓他的氣有地方撒，然后再施以緩兵之計，調(diào)查清楚事情的原委，再有的放矢，不是很好嗎？ 柔能制剛，弱能制強。 　　　長孫皇后知書達禮、賢淑溫柔、正直善良。對后宮的妃嬪，長孫皇后也非常寬容和順，她并不一心爭得專寵，反而常規(guī)勸李世民要公平地對待每一位妃嬪，正因如此，唐太宗的后宮很少出現(xiàn)爭風(fēng)吃醋的韻事，這在歷代都是極少有的。 　　　 長孫皇后不但氣度寬宏，而且還有過人的機智?！碧铺诼犃诵闹幸徽X得皇后說的甚是在理，于是滿天陰云隨之而消，魏征也就得以保住了他的地位和性命。一個成功的老板，老婆的支持很重要。這個女人有可能是老婆，但也有可能是其他女人。擁有一個好妻子，勝過一切榮華富貴，妻子內(nèi)心的財富勝過身外的財富。 1 子賤放權(quán) 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好?！?　　　現(xiàn)代企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人，喜歡把一切事攬在身上，事必躬親，管這管那，從來不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說，還會被公司的大小事務(wù)搞得焦頭爛額。 　　　在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。 1縣令買飯 南宋嘉熙年間，江西一帶山民叛亂，身為吉州萬安縣令的黃炳，調(diào)集了大批人馬，嚴加守備。 　　　黃炳立即派巡尉率兵迎敵?！秉S炳并沒有開“空頭支票”，他立刻帶上一些差役，抬著竹籮木桶，沿著街市挨家挨戶叫道：“知縣老爺買飯來啦!”當時城內(nèi)居民都在做早飯，聽說知縣親自帶人來買飯，便趕緊將剛燒好的飯端出來。這樣，士兵們既吃飽了肚子，又不耽誤進軍，打了一個大勝仗?？h令買飯之舉，算不上高明，看來平淡無奇，甚至有些荒唐，但卻取得了很好的效果。管理人士尤其要注重加強培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。 領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動別人做事。林肯提出了一個重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個人便熱烈地爭論起來。在最后決策的時候，六個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說：“雖然只有我一個人贊成但我仍要宣布，這個法案通過了。其實，林肯已經(jīng)仔細地了解了其他六個人的看法并經(jīng)過深思熟慮，認定自己的方案最為合理。既然如此，自然應(yīng)該力排眾議，堅持己見。既然自己是對的，那還有什么猶豫的呢？ 　　　在企業(yè)，經(jīng)常會遇到這種情況：新的意見和想法一經(jīng)提出，必定會有反對者。一片反對聲中，領(lǐng)導(dǎo)者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。對于不了解的人，要懷著熱忱，耐心地向他說明道理，使反對者變成贊成者。 　　　重要的是你的提議和決策是對的，只要真理在握，就應(yīng)堅決地貫徹下去。多數(shù)人的意見是要聽的；但作出決斷的，是一個人。原來，上午在董事會上他再次提出上果汁生產(chǎn)項目，又被否決了。他說：“企業(yè)剛創(chuàng)立的時候，雖然規(guī)模小，員工文化素質(zhì)也不高，但干什么都比較順心，我指東，沒有人往西。就說生產(chǎn)果汁這件事吧，你知道，一瓶匯源或是茹夢，飯店賣十幾、二十元。閑聊時，記者朋友問他那個果汁加工項目后來是否上了，他長噓一口氣，說：“幸虧當初沒上，如果上了的話，現(xiàn)在可就背包袱了。” 　　　他感慨地說，看來企業(yè)里有人說“不”，并不見得是壞事。創(chuàng)業(yè)伊始，這些能人憑個人的膽識和敏銳的市場洞察力，為企業(yè)贏得了市場份額。現(xiàn)實逼迫企業(yè)向高層次轉(zhuǎn)換，高層次的企業(yè)需要高層次的人才相匹配。企業(yè)家首先要戰(zhàn)勝自我、超越自我，從知識結(jié)構(gòu)到經(jīng)營理念進行全面更新。 　　　曾經(jīng)一知名企業(yè)的老總說過一句話：20年前，我是最強的，帶著大家往前沖，20年后，我站在后邊運籌帷幄，看著大家往前沖。當有人向你說“不”時，應(yīng)該慶賀才對。1不拉馬的士兵 一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。在過去，大炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎。同時，管理者要有系統(tǒng)的觀念，在實施變革時不能忽略工作流程的調(diào)整，從而發(fā)現(xiàn)哪些工作已經(jīng)不再需要，或者工作流程的哪些環(huán)節(jié)已發(fā)生了變化。 1三只鸚鵡 一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。 1兩熊賽蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。 　　　棕熊與黑熊想得不一樣。于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。 　　　一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相互拆臺的地步。 　　　 績效評估是專注于活動，還是專注于最終成果，管理者須細細思量。 1平衡管理 H電腦公司是一家科技應(yīng)用企業(yè)。理由是：A在電腦應(yīng)用及智能化工程實施方面的技術(shù)水平較高，屬內(nèi)行。但他不知道怎么經(jīng)營和管理，公司經(jīng)營處于停滯不前。 　　　如何平衡，董事們提出了各自的想法。董事Z的看法：讓他做分管技術(shù)的副經(jīng)理，享受經(jīng)理待遇。董事S的看法：把他調(diào)回，給他3000元苦勞獎，開個離職歡送會，大家吃頓歡送飯。設(shè)兩個總經(jīng)理助理，擬聘的經(jīng)理J任總經(jīng)理助理負責(zé)公司日常的經(jīng)營管理工作，A任總經(jīng)理助理兼技術(shù)部經(jīng)理，對年輕的優(yōu)秀員工A(24歲)我們應(yīng)采取積極培養(yǎng)的方針，通過傳、幫、帶，使他既在業(yè)務(wù)上保持高水平，又在經(jīng)營管理方面能有所突破。H的意見通過后立即得到了實施，公司的經(jīng)營狀況有了起色，A依然積極勤奮。 　　　管理工作是一項需要多動腦子的工作，在考慮問題時需要面面俱到，切不可只看到事情的一個方面就輕易下決定。 管理是個寫“V”字的過程，落筆向下是墳?zāi)?^)，向上提筆是勝利(Victory)。 　　　為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨的辦公室，同時不稱頭銜，即使對董事長也直呼其名。 　　　單打獨斗、個人英雄的閉門造車工作方式在現(xiàn)今社會是越來越不可取了，反而團隊的分工合作方式正逐漸被各企業(yè)認同。 　　　不要在工作中人為地設(shè)置屏礙分隔，敞開辦公室的門，制造平等的氣氛，同時也敞開了彼此合作與心靈溝通的門。2肯德基的特殊顧客美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個國家，達9900多個。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個分數(shù)是怎么評定的?原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進行檢查評分。 　　　很多企業(yè)，員工與老板經(jīng)常打游擊戰(zhàn)。很多老板，會在這個時候殺個回馬槍，嘿嘿，剛好逮個正著。如果建立了一套完善的制度，讓員工意識到，無論任何時候，都須一如既往地認真工作，那么，底下的員工就不會鉆空子翹懶了。公司管理者就需要充當這個提醒者，時時給他們一點壓力，一點動力，以保持員工不懈的進取心。 2索尼的內(nèi)部跳槽 有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。 　　　這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。對我來說，這名課長就是索尼。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！” 　　　這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。 　　　這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動是要給人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。許多人只有在干得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。 　　　一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔(dān)心職員們對崗位挑三挑四。爭的人越多，相信也干得越好。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關(guān)注的對象，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。當每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業(yè)人事管理的效益也就發(fā)揮到了極致。 2日立“鵲橋” 在大多數(shù)企業(yè)，都有不成文的規(guī)矩，即禁止內(nèi)部員工戀愛。“棒打鴛鴦”只能導(dǎo)致軍心渙散，讓員工對組織感到寒心。原來，日立公司內(nèi)設(shè)了一個專門為職員架設(shè)的“鵲橋”的“婚姻介紹所”。 　　　日立“鵲橋”總部設(shè)在東京日立保險公司大廈八樓，田中剛進公司，便在同事的鼓動下，把學(xué)歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò)，在日立公司，當某名員工遞上求偶申請書后，他(她)便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止，一旦他(她)被選中，聯(lián)系人會將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會，約會后雙方都必須向聯(lián)系人報告對對方的看法。 　　　有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由于這個家是公司“玉成”的，員工對公司就不僅是感恩了，而是油然而生一種“魚水之情”。 如果一個人能在公司中體味到如家庭般的氣氛，他便會安心，士氣在無形中自然也就增高了。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚活著到達港口。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。 　　　其實用人亦然。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、疲惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。 適當?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評意見隨時核正自己的工作。工廠管理成效顯著。 　　　讓企業(yè)的每一個成員都更深刻地體會到自己也是企業(yè)這個大家庭中的一員，并身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調(diào)動他們的積極性，也對從多方面看到管理上的不足有積極作用。 2諸葛亮揮淚斬馬謖 三國時代的諸葛亮與司馬懿在街亭對戰(zhàn)，馬謖自告奮勇要出兵守街亭，諸葛亮心中雖有擔(dān)心，但馬謖表示愿立軍令狀，若失敗就處死全家，諸葛亮才勉強同意他出兵，并指派王平將軍隨行，并交代在安置完營寨后須立刻回報，有事要與王平商量，馬謖一一答應(yīng)。等到司馬懿派兵進攻街亭，圍兵在山下切斷糧食及水的供應(yīng)，使得馬謖兵敗如山倒，重要據(jù)點街亭失守。 　　　紀律是一切制度的基石，組織與團隊要能長久存在，其重要的維系力就是團隊紀律。 　　 “紀律可以促使一個人走上成功之路?！币粋€好的領(lǐng)導(dǎo)者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以堅持及帶動團隊遵守紀律的人。 2令出必行 《左傳》記載：孫武去見吳王闔閭，與他談?wù)搸П蛘讨?，說得頭頭是道?！北愠隽藗€難題，讓孫武替他操練姬妃宮女。 　　　孫武將列隊操練的要領(lǐng)講得清清楚楚，但正式喊口令時，這些女人笑作一堆，亂作一團，誰也不聽他的。但他一喊口令，宮女們還是滿不在乎，兩個當隊長的寵姬更是笑彎了腰。你們不按口令操練，兩個隊長帶頭不聽指揮，這就是公然違反軍法，理當斬首!”說完，便叫武士將兩個寵姬殺了。孫武派人請吳王來檢閱，吳王正為失去兩個寵姬而宛惜，沒有心思來看宮女操練，只是派人告訴孫武：“先生的帶兵之道我已領(lǐng)教，由你指揮的軍隊一定紀律嚴明，能打勝仗。 　　　做人難，做個優(yōu)秀的管理人才更難。這些人或者是比自己職位更高，或者有很多自己開罪不起的背景，他們形成的阻礙會讓你進退兩難。這就是我們通常所說的機會成本，它所運用的就是經(jīng)濟學(xué)最常用的一種理論：博弈論。 　　　作戰(zhàn)之計已定便執(zhí)行，決定發(fā)兵便馬上行動；將帥不需懷疑計劃，士兵也不需亂想心疑。隨著訓(xùn)導(dǎo)員的一聲號令，黑子很快就用嘴把丟失的東西從隱秘處叼了出來，接著又向站