【正文】 長(zhǎng)期下去，務(wù)實(shí)之人定然會(huì)悄然離別，而花瓶也不可能為你帶來(lái)效益，最終你就等著關(guān)門(mén)吧。 作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要力爭(zhēng)擺脫這種以貌取人的傳統(tǒng)方式，對(duì)人才的甄別， 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 5 頁(yè) 共 47 頁(yè) 應(yīng)從本質(zhì)上去認(rèn)識(shí)。 恃才傲物，不守規(guī)矩的 “特殊 ”員工，會(huì)影響企業(yè)的整體戰(zhàn)斗力。這并不是說(shuō)他沒(méi)有能力寫(xiě)稿子，而是他的確不懂怎樣把報(bào)紙辦得令讀 者叫好，他自己也感覺(jué)比寫(xiě)小說(shuō)還累。 老板在用人上同樣會(huì)遇上像作家這樣的人才，他們的確是那類(lèi)很優(yōu)秀很出眾的人才，只是由于他們對(duì)某些事務(wù)或某類(lèi)工作不熟悉，工作起來(lái)不僅顯得吃力，也顯得被動(dòng)。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該清楚地了解其下屬的所長(zhǎng)，讓他們各就各位，各司其能。在這種情況下，老板最理智的辦法：就是讓這個(gè)人回到他該去的地方， 做他應(yīng)該做得好的事情。 作為一個(gè)管理者，你必須十分明白全體的工作目標(biāo)，了解團(tuán)體的需要，并明白個(gè)人的工作情形，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，做出明確果斷的決定，不可受任何人情因素的蒙蔽，如此方能成功。江彬素有謀反之心，他率領(lǐng)的將士，都是西北地區(qū)的壯漢，身材魁偉，虎背熊腰，力大如牛。 喬宇和江彬相約，讓這批江南 拳師與西北籍壯漢比武。但因手下與江南拳師較量，屢戰(zhàn)屢敗，氣焰頓時(shí)消減，樣子十分沮喪，蓄謀篡位的企圖也打了折扣。 在企業(yè)管理中，這一招也是非常有用的。 任何人的不合作態(tài)度都是有原因的，或者是因?yàn)榇鎏停蛘卟还?，或者是工作量的分配不勻，或者是在?duì)員工的各項(xiàng)政策上有所 誤解，而這些都是與你這個(gè)作決策的管理者有關(guān)。 這時(shí)候就需要領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮以柔克剛的本領(lǐng)了，首先承認(rèn)錯(cuò)誤在自己，讓他的氣有地方撒，然后再施以緩兵之計(jì)，調(diào)查清楚事情的 原委，再有的放矢，不是很好嗎？ 柔能制剛，弱能制強(qiáng)。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 6 頁(yè) 共 47 頁(yè) 長(zhǎng)孫皇后知書(shū)達(dá)禮、賢淑溫柔、正直善良。對(duì)后宮的妃嬪，長(zhǎng)孫皇后也非常寬容和順，她并不一心爭(zhēng)得專(zhuān)寵，反而常規(guī)勸李世民要公平地對(duì)待每一位妃嬪，正因如此，唐太宗 的后宮很少出現(xiàn)爭(zhēng)風(fēng)吃醋的韻事，這在歷代都是極少有的。 長(zhǎng)孫皇后不但氣度寬宏，而且還有過(guò)人的機(jī)智。 ”唐太宗聽(tīng)了心中一怔，覺(jué)得皇后說(shuō)的甚是在理，于是滿(mǎn)天陰云隨之而消，魏征也就得以保住了他的地位和性命。 一個(gè)成功的老板，老婆的支持很重要。這個(gè)女人有可能是老婆，但也有可能是其他女人。擁有一個(gè)好妻子，勝過(guò)一切榮華富貴，妻子內(nèi)心的財(cái)富勝過(guò)身外的財(cái)富。 1子賤放權(quán) 孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑冢瑥脑缑Φ酵?，也沒(méi)有把地方治好。 ” 現(xiàn)代企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)人，喜歡把一切事攬?jiān)谏砩?，事必躬親，管這管那，從來(lái)不放心把一件事交給手下人去做，這樣，使得他整天忙忙碌碌不說(shuō)，還會(huì)被公司的大小事務(wù)搞得焦頭爛額。 在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收獲就多了。 1縣令買(mǎi)飯 南宋嘉熙年間，江西一帶山民叛亂，身為吉州萬(wàn)安縣令的黃炳，調(diào)集了大批人馬，嚴(yán)加守備。 黃炳立即派巡尉率兵迎敵。 ”黃炳并沒(méi)有開(kāi) “空頭支票 ”，他立刻帶上一些差役，抬著竹籮木桶，沿著街市挨家挨戶(hù)叫道： “知縣老爺買(mǎi)飯來(lái)啦 !”當(dāng)時(shí)城內(nèi) 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 7 頁(yè) 共 47 頁(yè) 居民都在做早飯，聽(tīng)說(shuō)知縣親自帶人來(lái)買(mǎi)飯，便趕緊將剛燒好的飯端出來(lái)。這樣，士兵們既吃飽了肚子，又不耽誤進(jìn)軍，打了一個(gè)大勝仗?？h令買(mǎi)飯之舉，算不上高明，看來(lái)平淡無(wú)奇，甚至有些荒唐，但卻取得了很好的效果。管理人士尤其要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時(shí)候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。 領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動(dòng)別人做事。林肯提出了一個(gè)重要法案，而幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個(gè)人便熱烈地爭(zhēng)論起來(lái)。在最后決策的時(shí)候，六個(gè)幕僚一致反對(duì)林肯的意見(jiàn)，但林肯仍固執(zhí)己見(jiàn)，他說(shuō)： “雖然只有我一個(gè)人贊成但我仍要宣布，這個(gè)法案通過(guò)了。其實(shí)，林肯已經(jīng)仔細(xì)地了解了其他 六個(gè)人的看法并經(jīng)過(guò)深思熟慮，認(rèn)定自己的方案最為合理。既然如此，自然應(yīng)該力排眾議，堅(jiān)持己見(jiàn)。既然自己是對(duì)的，那還有什么猶豫的呢？ 在企業(yè)，經(jīng)常會(huì)遇到這種情況：新的意見(jiàn)和想法一經(jīng)提出，必定會(huì)有反對(duì)者。一片反對(duì)聲中，領(lǐng)導(dǎo)者猶如鶴立雞群，限于孤立之境。對(duì)于不了解的人，要懷著熱 忱，耐心地向他說(shuō)明道理，使反對(duì)者變成贊成者。 重要的是你的提議和決策是對(duì)的，只要真理在握，就應(yīng)堅(jiān)決地貫徹下去。多數(shù)人的意見(jiàn)是要聽(tīng)的；但作出決斷的，是一個(gè)人。原來(lái)，上午在董事會(huì)上他再次提出上果汁生產(chǎn)項(xiàng)目，又被否決了。他說(shuō)： “企業(yè)剛創(chuàng)立的時(shí)候，雖然規(guī)模小，員工文化素質(zhì)也不高，但干什么都比較順心，我指東，沒(méi)有人往西。就說(shuō)生產(chǎn)果汁這件事吧，你知道，一瓶匯源或是茹夢(mèng)，飯店賣(mài)十幾、二十元。閑聊 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 8 頁(yè) 共 47 頁(yè) 時(shí)，記者朋友問(wèn)他那個(gè)果汁加工項(xiàng)目后來(lái)是否上了，他長(zhǎng)噓一口氣，說(shuō)： “幸虧當(dāng)初沒(méi)上，如果上了的話(huà)，現(xiàn)在可就背包袱了。 ” 他感慨地說(shuō)，看來(lái)企業(yè)里有人說(shuō) “不 ”，并不見(jiàn)得是壞事。創(chuàng)業(yè)伊始，這些能人憑個(gè)人的膽識(shí)和敏銳的市場(chǎng)洞察力，為企業(yè)贏(yíng)得了市場(chǎng)份額。現(xiàn)實(shí)壓迫企業(yè)向高層次轉(zhuǎn)換，高層次的企業(yè)需要高層次的人才相匹配。企業(yè)家首先要戰(zhàn)勝自我、超越自我，從知識(shí)結(jié)構(gòu)到經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行全面更新。 曾經(jīng)一知名企業(yè)的老總說(shuō)過(guò)一句話(huà)： 20 年前，我是最強(qiáng)的，帶著大家往前沖，20 年后，我站在后邊運(yùn)籌帷幄，看著大家往前沖。當(dāng)有人向你說(shuō) “不 ”時(shí)，應(yīng)該慶賀才對(duì)。 1不拉馬的士兵 一位年輕有為的炮兵 軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察談得訓(xùn)練情況。軍官不解，詢(xún)問(wèn)原因，得到的答案是：訓(xùn)練條例就是這樣要求的。在過(guò)去，大炮是由馬車(chē)運(yùn)載到前線(xiàn)的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國(guó)防部的嘉獎(jiǎng)。同時(shí)，管理者要有系統(tǒng)的觀(guān)念，在實(shí)施變革時(shí)不能忽略工作流程的調(diào)整，從而發(fā)現(xiàn)哪些工作已經(jīng)不再需要，或者工作流程的哪些環(huán)節(jié)已發(fā)生了變化。 1三只鸚鵡 一個(gè)人去買(mǎi)鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門(mén)語(yǔ)言，售價(jià)二百元。該買(mǎi)哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛(ài)。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒(méi)有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^(guò)于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷(xiāo)售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。 1兩熊賽蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。于是它買(mǎi)來(lái)了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪(fǎng)問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪(fǎng)問(wèn)量最高的蜜蜂。 棕熊與黑熊想得不一樣。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的 蜜蜂。 一年過(guò)去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪(fǎng)問(wèn)量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉?，飛起來(lái)就越慢，每天的訪(fǎng)問(wèn)量就越少。蜜蜂之間競(jìng)爭(zhēng)的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹(shù) 林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒(méi)有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。 績(jī)效評(píng)估是專(zhuān)注于活動(dòng)，還是專(zhuān) 注于最終成果，管理者須細(xì)細(xì)思量。 1平衡管理 H 電腦公司是一家科技應(yīng)用企業(yè)。理由是： A 在電腦應(yīng)用及智能化工程實(shí)施方面的技術(shù)水平較高，屬內(nèi)行。但他不知道怎么經(jīng)營(yíng)和管理，公司經(jīng)營(yíng)處于停滯不前。 如何平衡 ，董事們提出了各自的想法。董事 Z 的看法：讓他做分管技術(shù)的副經(jīng)理，享受經(jīng)理待遇。董事 S 的看法：把他調(diào)回，給他 3000 元苦勞獎(jiǎng)，開(kāi)個(gè) 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 10 頁(yè) 共 47 頁(yè) 離職歡送會(huì)，大家吃頓歡送飯。設(shè)兩個(gè)總經(jīng)理助理，擬聘的經(jīng)理 J 任總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)公司日常的經(jīng)營(yíng)管理工作， A 任總經(jīng)理助理兼技術(shù)部經(jīng)理，對(duì)年輕的優(yōu)秀員工 A(24 歲 )我們應(yīng)采取積極培養(yǎng)的方針，通過(guò)傳、 幫、帶，使他既在業(yè)務(wù)上保持高水平，又在經(jīng)營(yíng)管理方面能有所突破。 H 的意見(jiàn)通過(guò)后立即得到了實(shí)施，公司的經(jīng)營(yíng)狀況有了起色， A 依然積極勤奮。 管理工作是一項(xiàng)需要多動(dòng)腦子的工作，在考慮問(wèn)題時(shí)需要面面俱到，切不可只看到事情的一個(gè)方面就輕易下決定。 管理是個(gè)寫(xiě) “V”字的過(guò)程，落筆向下是墳?zāi)?(^)，向上提筆是勝利 (Victory)。 為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國(guó)少見(jiàn)的 “敞開(kāi)式大房間 ”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門(mén)之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無(wú)論哪級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱(chēng)頭銜，即使對(duì)董事長(zhǎng)也直呼其名。 單打獨(dú)斗、個(gè)人英雄的閉門(mén)造車(chē)工作方式在現(xiàn)今社會(huì)是越來(lái)越不可取了，反而團(tuán) 隊(duì)的分工合作方式正逐漸被各企業(yè)認(rèn)同。 不要在工作中人為地設(shè)置屏礙分隔，敞開(kāi)辦公室的門(mén)，制造平等的氣氛，同時(shí)也敞開(kāi)了彼此合作與心靈溝通的門(mén)。 2肯德基的特殊顧客 美國(guó)肯德基國(guó)際公司的子公司遍布全球 60 多個(gè)國(guó)家，達(dá) 9900 多個(gè)。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的 ?原來(lái)，肯德基國(guó)際公司雇傭、培訓(xùn)一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。 很多企業(yè)，員工與老板經(jīng)常打游擊戰(zhàn)。很多老板，會(huì)在這個(gè)時(shí)候殺個(gè)回馬槍?zhuān)俸?，剛好逮個(gè)正著。如果建立了一套完善的制度，讓員工意識(shí)到，無(wú)論任何時(shí)候，都須一如既往地認(rèn)真工作，那么，底下的員工就不會(huì)鉆空子翹懶了。公司管理者就需要充當(dāng)這個(gè)提醒者，時(shí)時(shí)給他們一點(diǎn)壓力，一點(diǎn)動(dòng)力，以保持員工不懈的進(jìn)取心。 2索尼的內(nèi)部跳槽 有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。 這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿(mǎn)腹心事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開(kāi)口了： “我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。坦率地說(shuō)，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這名課長(zhǎng)就是索尼。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方！ ” 這番話(huà)令盛田昭夫十分震驚，他想，類(lèi)似的問(wèn)題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。 這種 “內(nèi)部跳槽 ”式的人才流動(dòng)是要給人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。許多人只有在干得非常出色，以致感動(dòng)得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。 一個(gè)單位，如果真的要用人所長(zhǎng)，就不要擔(dān)心職員們對(duì)崗位挑三挑四。爭(zhēng)的人越多，相信也干得越好。索尼公司的內(nèi)部跳槽制 度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿(mǎn)意的崗位，那些沒(méi)有能力參與各種招聘的員工才會(huì)成為人事部門(mén)關(guān)注的對(duì)象，而且人事部門(mén)還可