【正文】 。江彬從京都南下，原本驕橫跋扈，不可一世。喬宇所用的是“以柔克剛”的策略?！　　≡谄髽I(yè)管理中，這一招也是非常有用的。也許你不是決策者，而只是個(gè)執(zhí)行者，那你又應(yīng)該怎么面對下屬的這種不滿情緒呢？也許有的人會(huì)說，不聽指揮的我就辭掉他！這真的是最好的辦法嗎？柔能制剛，弱能制強(qiáng)。1李世民背后的女人對于年老賦閑的太上皇李淵，她十分恭敬而細(xì)致地侍奉，每日早晚必去請安，時(shí)時(shí)提醒太上皇身旁的宮女怎樣調(diào)節(jié)他的生活起居，像一個(gè)普通的兒媳那樣力盡著孝道。長孫皇后憑著自己的端莊品性，無言地影響和感化了整個(gè)后宮的氣氛，使唐太宗不受后宮是非的干擾，能專心致志料理軍國大事，難怪唐太宗對她十分敬服呢！雖然長孫皇后出身顯貴之家，又貴為皇后，但她卻一直遵奉著節(jié)儉簡樸的生活方式，衣服用品都不講求豪奢華美，飲食宴慶也從不鋪張，因而也帶動(dòng)了后宮之中的樸實(shí)風(fēng)尚，恰好為唐太宗勵(lì)精圖治的治國政策的施行作出了榜樣。　　　一次，唐太宗回宮見到了長孫皇后，猶自義憤填膺地說：“一定要?dú)⒌粑赫鬟@個(gè)老頑固，才能一泄我心頭之恨！”長孫皇后柔聲問明了原由，也不說什么，只悄悄地回到內(nèi)室穿戴上禮服，然后面容莊重地來到唐太宗面前，叩首即拜，口中直稱：“恭祝陛下！”她這一舉措弄得唐太宗滿頭霧水，不知她葫蘆里賣的什么藥，因而吃驚地問：“什么事這樣慎重？”長孫皇后一本正經(jīng)地回答：“臣妾聽說只有明主才會(huì)有直臣，魏征是個(gè)典型的直臣，由此可見陛下是個(gè)明君，故臣妾要來恭祝陛下?；橐鰶Q定一個(gè)人的成敗。自古常言，一個(gè)成功的男人背后站著一個(gè)偉大的女性。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在擇妻的時(shí)候，也不得不慎重呀?？鬃拥膶W(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒有把地方治好?！蹦纤渭挝跄觊g，江西一帶山民叛亂，身為吉州萬安縣令的黃炳，調(diào)集了大批人馬，嚴(yán)加守備。巡尉問道，“士兵還沒吃飯?jiān)趺创蛘?？”黃炳卻胸有成竹地說：“你們盡管出發(fā)，早飯隨后送到。黃炳命手下付足飯錢，將熱氣騰騰的米飯裝進(jìn)木桶就走。這個(gè)縣令黃炳，沒有親自捋袖做飯，也沒有興師動(dòng)眾勞民傷財(cái)，他只是借別人的人，燒自己的飯。一個(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個(gè)幕僚召集在一起開會(huì)。林肯在仔細(xì)聽取其他六個(gè)人的意見后，仍感到自己是正確的。”其實(shí)，林肯已經(jīng)仔細(xì)地了解了其他六個(gè)人的看法并經(jīng)過深思熟慮，認(rèn)定自己的方案最為合理。既然如此，自然應(yīng)該力排眾議，堅(jiān)持己見。既然自己是對的，那還有什么猶豫的呢？其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。這種時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不要害怕孤立。對于為反對而反對的人，任你怎么說，恐怕他們也不會(huì)接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同?！　　≈匾氖悄愕奶嶙h和決策是對的，只要真理在握，就應(yīng)堅(jiān)決地貫徹下去。決斷，是不能由多數(shù)人來作出的。兩年前一位記者朋友去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)采訪，那位在當(dāng)?shù)匦∮忻麣獾钠髽I(yè)家、該企業(yè)董事長正坐在辦公室生悶氣。他說：“企業(yè)剛創(chuàng)立的時(shí)候，雖然規(guī)模小，員工文化素質(zhì)也不高，但干什么都比較順心，我指東，沒有人往西。就說生產(chǎn)果汁這件事吧，你知道，一瓶匯源或是茹夢，飯店賣十幾、二十元?！　　赡旰?，這位董事長在北京參加全國勞模表彰會(huì)，又與記者朋友見面了。鄰縣上了一家，老本都搭了進(jìn)去?！　　∷锌卣f，看來企業(yè)里有人說“不”，并不見得是壞事?！　　∫粋€(gè)成功的企業(yè)背后，都有一個(gè)能人。但隨著改革的深入，經(jīng)濟(jì)體制日趨完善、經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，新知識、新技術(shù)大量應(yīng)用，競爭日趨激烈，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也進(jìn)一步加大。企業(yè)若想要繼續(xù)馳騁“商場”，靠單打獨(dú)斗顯然不行了。戰(zhàn)勝自我的很重要的一個(gè)方面就是摒棄自我為中心，察納雅言，博采眾長。　　　曾經(jīng)一知名企業(yè)的老總說過一句話：20年前，我是最強(qiáng)的，帶著大家往前沖，20年后，我站在后邊運(yùn)籌帷幄，看著大家往前沖?！　　∽鳛槔峡偅瑔T工在你面前唯唯諾諾，并不一定就是好事。1不拉馬的士兵他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機(jī)械化時(shí)代的規(guī)則?，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹?，但操練條例沒有及時(shí)調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。同時(shí)，管理者要有系統(tǒng)的觀念，在實(shí)施變革時(shí)不能忽略工作流程的調(diào)整，從而發(fā)現(xiàn)哪些工作已經(jīng)不再需要，或者工作流程的哪些環(huán)節(jié)已發(fā)生了變化。經(jīng)理的工作就是要了解程序中變異的種類，以便采取合適的行動(dòng)去改進(jìn)它。 1三只鸚鵡另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？店主說：不。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。管理就是你不做事，讓人做事，讓別人去做自己想做的事情，怎么樣讓別人去做，并且別人愿意去做。1兩熊賽蜜它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)?！　　∫荒赀^去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。　　　黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺的地步?！　　】冃гu估是專注于活動(dòng)，還是專注于最終成果，管理者須細(xì)細(xì)思量。由于樂隊(duì)指揮者的指揮才能不同，樂隊(duì)也會(huì)作出不同的反響：或者演奏得雜亂無章，或者表現(xiàn)出激情與才華。1平衡管理公司創(chuàng)辦時(shí)，董事會(huì)破格從地產(chǎn)公司電腦服務(wù)部聘任優(yōu)秀員工A為公司經(jīng)理。A上任三個(gè)月，工作積極、勤奮，帶領(lǐng)員工刻苦鉆研技術(shù)業(yè)務(wù)。董事會(huì)決定將其撤換掉，但處理方法不當(dāng)會(huì)挫傷A,并對其各方面產(chǎn)生負(fù)面影響?！　　∪绾纹胶?，董事們提出了各自的想法。董事Z的看法：讓他做分管技術(shù)的副經(jīng)理，享受經(jīng)理待遇。董事S的看法：把他調(diào)回，給他3000元苦勞獎(jiǎng)，開個(gè)離職歡送會(huì)，大家吃頓歡送飯?！　　《麻LH(領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)威)的看法：，是我們企業(yè)的財(cái)富，是我們沒有給他擺好位置，這是我們的失誤；，公司正要依靠這樣一些技術(shù)尖子來發(fā)展，調(diào)走他會(huì)影響到公司技術(shù)工作；，但技術(shù)業(yè)務(wù)不太熟，需要A幫助，增選A進(jìn)董事會(huì)不合適，若他作為董事兼技術(shù)總負(fù)責(zé)，而不是董事的新任經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)工作中會(huì)有難度；，會(huì)產(chǎn)生很大的負(fù)面影響，這個(gè)問題不宜簡單化；，由我兼任。通過一段時(shí)間的運(yùn)作，在時(shí)宜時(shí)，我退出，那時(shí)必須建立一套穩(wěn)定的、能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。半年后，H退位，J任總經(jīng)理，A任副總經(jīng)理分管技術(shù)，公司運(yùn)轉(zhuǎn)良好?！　　」芾砉ぷ魇且豁?xiàng)需要多動(dòng)腦子的工作，在考慮問題時(shí)需要面面俱到，切不可只看到事情的一個(gè)方面就輕易下決定。美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的“周游式管理辦法”，鼓勵(lì)部門負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工?！　　榇四康?，惠普公司的辦公室布局采用美國少見的“敞開式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門之間只有矮屏分隔，除少量會(huì)議室、會(huì)客室外，無論哪級領(lǐng)導(dǎo)都不設(shè)單獨(dú)的辦公室，同時(shí)不稱頭銜，即使對董事長也直呼其名。管理中打破各級各部門之間無形的隔閡，促進(jìn)相互之間融洽、協(xié)作的工作氛圍是提高工作效率的良方?！　　〔灰诠ぷ髦腥藶榈卦O(shè)置屏礙分隔，敞開辦公室的門，制造平等的氣氛，同時(shí)也敞開了彼此合作與心靈溝通的門。對一個(gè)企業(yè)而言，最重要的一點(diǎn)是營造一個(gè)快樂，進(jìn)步的環(huán)境：在管理的架構(gòu)和同事之間，可以上下公開、自由自在、誠實(shí)地溝通。美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國家，達(dá)9900多個(gè)?！　　∫淮危虾？系禄邢薰臼盏搅?份總公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評分，分別為8888分。當(dāng)老板在的時(shí)候，就裝模做樣，表現(xiàn)賣力，似乎是位再稱職不過的員工了；而等老板前腳剛走，底下的人就在辦公室里大鬧天宮了。不過，這樣也不是個(gè)長期辦法，老板也沒有這么多精力去跟員工玩游擊戰(zhàn)，主要還是制度的確立。公司管理者就需要充當(dāng)這個(gè)提醒者，時(shí)時(shí)給他們一點(diǎn)壓力，一點(diǎn)動(dòng)力，以保持員工不懈的進(jìn)取心。經(jīng)理的最大考驗(yàn)不在于經(jīng)理的工作成效，而在于經(jīng)理不在時(shí)員工的工作時(shí)效。 2索尼的內(nèi)部跳槽他多年來一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系?！　　∵@天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。坦率地說，我這位科長是個(gè)無能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長批準(zhǔn)。對我來說，這名課長就是索尼。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題?！　　∵@種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。許多人只有在干得非常出色，以致感動(dòng)得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)?。對那些沒有本事?lián)尩阶哉J(rèn)為合適的崗位，又干不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆考慮外聘。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來。在大多數(shù)企業(yè)，都有不成文的規(guī)矩，即禁止內(nèi)部員工戀愛?！鞍舸蝤x鴦”只能導(dǎo)致軍心渙散，讓員工對組織感到寒心?！　　∪毡救樟⒐居幸幻刑镏械墓こ處煟麨槿樟⒐竟ぷ鹘?2年了，對他來說，公司就是他的家，因?yàn)樯踔吝B他美滿的婚姻都是公司為他解決的。日立公司人力資源站的管理人員說：這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用?！　　∪樟ⅰ谤o橋”總部設(shè)在東京日立保險(xiǎn)公司大廈八樓，田中剛進(jìn)公司，便在同事的鼓動(dòng)下，把學(xué)歷、愛好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò)，在日立公司，當(dāng)某名員工遞上求偶申請書后，他(她)便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細(xì)地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對象為止，一旦他(她)被選中，聯(lián)系人會(huì)將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見面，公司就安排雙方約會(huì)，約會(huì)后雙方都必須向聯(lián)系人報(bào)告對對方的看法。　　　終于有一天，同在日立公司當(dāng)接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進(jìn)了田中的生活，他倆的第一次約會(huì)，是在離辦公室不遠(yuǎn)的一家餐廳里共進(jìn)午餐，這一頓飯吃了大約4個(gè)小時(shí)，不到一年，他們便結(jié)婚了，婚禮是由公司“月下老”操辦的，而來賓中70%都是田中夫婦的同事?！　　∮辛思彝サ臏嘏?，員工自然就能一心一意撲在工作上，由于這個(gè)家是公司“玉成”的，員工對公司就不僅是感恩了，而是油然而生一種“魚水之情”。西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時(shí)沙丁魚還存活著，魚的賣價(jià)就要比死魚高出若干倍。后來漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力。一個(gè)公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時(shí)，便會(huì)有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會(huì)被Kill掉。韓國精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù)。當(dāng)一日廠長對工人有批評意見時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。這個(gè)工廠實(shí)行“一日廠長制”后，大部分干過“廠長”的職工，工廠的向心力增強(qiáng)。開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元?！　　∽屍髽I(yè)的每一個(gè)成員都更深刻地體會(huì)到自己也是企業(yè)這個(gè)大家庭中的一員，并身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，也對從多方面看到管理上的不足有積極作用?！　　‖F(xiàn)代企業(yè)管理的重大責(zé)任，就在于謀求企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)兩者的一致，兩者越一致管理效果就越好。2諸葛亮揮淚斬馬謖可是軍隊(duì)到了街亭，馬謖執(zhí)意扎兵在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。事后諸葛亮為維持軍紀(jì)而揮淚斬馬謖，并自請?zhí)幏纸德毴??！　　〖o(jì)律是一切制度的基石，組織與團(tuán)隊(duì)要能長久存在，其重要的維系力就是團(tuán)隊(duì)紀(jì)律?！凹o(jì)律可以促使一個(gè)人走上成功之路?！币粋€(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以堅(jiān)持及帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)遵守紀(jì)律的人。　　　火爐面前人人平等，誰摸誰挨燙。2令出必行吳王心想，“紙上談兵管什么用，讓我來考考他。孫武挑選了一百個(gè)宮女，讓吳王的兩個(gè)寵姬擔(dān)任隊(duì)長?！　　O武將列隊(duì)操練的要領(lǐng)講得清清楚楚，但正式喊口令時(shí)，這些女人笑作一堆，亂作一團(tuán)，誰也不聽他的。但他一喊口令，宮女們還是滿不在乎，兩個(gè)當(dāng)隊(duì)長的寵姬更是笑彎了腰。你們不按口令操練，兩個(gè)隊(duì)長帶頭不聽指揮，這就是公然違反軍法，理當(dāng)斬首!”說完，便叫武士將兩個(gè)寵姬殺了?！　　錾项D時(shí)肅靜，宮女們嚇得誰也不敢出聲，當(dāng)孫武再喊口令時(shí)，她們步調(diào)整齊，動(dòng)作劃一，真正成了訓(xùn)練有素的軍人?！睂O武沒有說什么廢話，而是從立信出發(fā)，換得了軍紀(jì)森嚴(yán)、令出必行的效果?！　　∽鋈穗y，做個(gè)優(yōu)秀的管理人才更難。這些人或者是比自己職位更高，或者有很多自己開罪不起的背景，他們形成的阻礙會(huì)讓你進(jìn)退兩難。　　　正所謂“慈不掌兵”，管理者就應(yīng)該堅(jiān)持正確的原則，雖然推行的結(jié)果可