【正文】 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6三、綜述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7㈠提高全員成本意識和成本管理素質(zhì)．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7㈡成本管理手段現(xiàn)代化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7主要參考文獻．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．818 / 23試論成本控制與提高經(jīng)濟效益的關(guān)系 ——企業(yè)集團成本管理的對策企業(yè)作為一種社會經(jīng)濟組織，其存在和發(fā)展的前提是它擁有足夠的資源，并有充分多的資源不斷積累起來。這也就要求企業(yè)要精打細算，最大限度地降低消耗，提高產(chǎn)出效率。一、簡述成本控制的含義以及工作步驟在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。通過預(yù)測、決策、計劃、控制、核算等來促使企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。成本控制是現(xiàn)代成本管理工作的重要環(huán)節(jié)，是落實成本目標、實現(xiàn)成本計劃的有力保證。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。㈡成本控制的工作步驟，由于其控制的內(nèi)容紛繁復(fù)雜。、成本事中控制成本事中控制是在成本形成過程中，隨時實際發(fā)生的成本與目標成本對比，及時發(fā)現(xiàn)差異并采取相應(yīng)措施予以糾正，以保證成本目標的實現(xiàn)，它是成本的過程控制。三個環(huán)節(jié)。⑵成本事中控制應(yīng)在成本目標的歸口分級管理的基礎(chǔ)上進行，嚴格按照成本目標對一切生產(chǎn)耗費進行隨時隨地的檢查審核，把可能產(chǎn)生損失浪費的苗頭消滅在萌芽狀態(tài)，并且把各種成本偏差的信息，及時地反饋給有關(guān)的責任單位，以利于及時采取糾正措施。它的基本原理是對控制對象事先確定標準成本，并設(shè)立標準成本卡，在生產(chǎn)過程中，不斷地將實際消耗量與標準成本作比較，計算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項成本支出控制在標準成本范圍內(nèi)。正常標準是指在正常條件下，企業(yè)通過一定的努力，提高效率減少浪費后應(yīng)該達到的成本。理想標準可以作為不斷追求的目標。應(yīng)該運用彈性預(yù)算原則，把標準分攤率分為固定和變動兩部分。直接材料成本差異的計算公式為：　　材料成本總差異=實際用量實際單價標準用量標準單價　　直接用量差異=（實際用量標準用量）標準單價　　材料價格差異=（實際單價標準單價）實際用量　　直接材料差異中的用量差異由制造車間負責分析，價格差異應(yīng)由供應(yīng)部門負責分析。（計算變動部分和固定部分的成本差異使用同一公式）　　制造費用差異=實際產(chǎn)量費用分攤率實際費用⑶成本事后控制通過實際成本和一定標準的比較，確定成本的節(jié)約或浪費，并進行深入的分析，查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因，確定其責任歸屬，對成本責任單位進行相應(yīng)的考核和獎懲。成本的事后控制主要是針對具體各個成本費用項目進行實地實時的分散控制。成本事后控制的意義并非是消極的，大量的成本控制工作有賴于成本事后控制來實現(xiàn)。，其業(yè)務(wù)較簡單，故成本控制的程序可簡化如下：⑴根據(jù)定額制訂成本標準，并據(jù)以制訂各項降低成本技術(shù)組織措施。沒有這個標準，也就無法進行成本控制。即對成本的形成過程進行計算和監(jiān)督。⑶確定差異。⑷消除差異。⑸考核獎懲?？茖W(xué)地組織成本控制，可以用較少的物化勞動和活勞動耗費，取得較大的經(jīng)濟效益，不斷降低成本，提高成本管理水平。因此，企業(yè)集團面對新的經(jīng)濟交往關(guān)系和客觀環(huán)境，如何理順成本管理體系，加強成本管理，提高經(jīng)濟效益是極為重要的。其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最基本的競爭戰(zhàn)略。但是，企業(yè)組織聯(lián)合生產(chǎn)也會因?qū)ふ覅f(xié)作廠家困難，價格、質(zhì)量、交貨期等條件難以談妥，或是協(xié)作廠家中途變卦等原因使得交易費用很高。為了既要取得專業(yè)化生產(chǎn)的利益，又節(jié)省交易費用，企業(yè)就必須采取一種新的組織形式，這就是組織企業(yè)集團。到了19世紀50年代以后，隨著西方產(chǎn)業(yè)革命進入完成時期，隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善，為了適應(yīng)怎樣籌集資本、發(fā)行股票，怎樣分配利潤的需要，才產(chǎn)生了專業(yè)化的成本管理。在計劃經(jīng)濟時代，我國的企業(yè)管理與成本管理不是以追求企業(yè)效益為目標，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。，正確處理好促進企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關(guān)系，以及企業(yè)集團內(nèi)部在成本管理責、權(quán)、利方面的關(guān)系。過度分權(quán)和高度集權(quán)都不利于集團的宏觀控制及發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和整體優(yōu)勢。，有助于提高集團內(nèi)生產(chǎn)要素的營運效果，實現(xiàn)生產(chǎn)耗費與價值補償?shù)慕y(tǒng)一，促進生產(chǎn)要素合理流動，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。發(fā)揮集團優(yōu)勢，是從集團整體利益考慮，如何集中部分宏觀決策權(quán)力，強化管理與監(jiān)督職能，下放部分企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)力，充分調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，從而確保集團總體戰(zhàn)略的實施。企業(yè)集團是一種企業(yè)聯(lián)合組織，隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，集權(quán)與分權(quán)管理越來越成為企業(yè)集團管理模式的主流。因此，戰(zhàn)略性成本管理不僅事關(guān)企業(yè)集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施，也是集團核心企業(yè)在集團成本管理方面能夠發(fā)揮作用的主要途徑.⑴集團經(jīng)營領(lǐng)域的選擇。只要這個領(lǐng)域還有發(fā)展余地，仍有廣闊的市場，則企業(yè)集團就應(yīng)在一個相當長的時期內(nèi)集中力量在這個領(lǐng)域謀求發(fā)展。選擇核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域，可以發(fā)揮核心企業(yè)在技術(shù)上和品牌上的優(yōu)勢，加上各成員企業(yè)的專業(yè)化分工協(xié)作，就為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。企業(yè)集團在開展多角化經(jīng)營時必須充分利用企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)，只有這樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才能收到成效。選擇產(chǎn)品方向的總的原則是：①注重集團中已有的“拳頭”產(chǎn)品，尤其是名優(yōu)產(chǎn)品。企業(yè)集團產(chǎn)品中一定要有名優(yōu)產(chǎn)品作為支柱，同時要發(fā)展成系列，在成員企業(yè)之間進行擴散與分工。從成本管理角度看，在集團內(nèi)進行名優(yōu)產(chǎn)品的擴散與分工有利于實施集團的低成本戰(zhàn)略。這類產(chǎn)品一般均有很強的競爭力，也不會與其他企業(yè)或集團發(fā)生很大矛盾。由于成本是評價企業(yè)工作質(zhì)量的綜合性指標，因此，最終會在成本優(yōu)勢上體現(xiàn)出來。這一特點決定了成本管理不是單純的價值管理或?qū)嵨锕芾恚莾烧叩挠袡C統(tǒng)一。實物管理包括產(chǎn)品性能、結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)計，工藝方案的合理采用，適當生產(chǎn)規(guī)模的確定等，以保證企業(yè)資源的合理配置和有效使用。為了調(diào)動全體職工對成本控制的積極性，企業(yè)必須明確各級組織（廠部、車間、班組等）和各歸口職能管理部門（如財會、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、物資、設(shè)備等）成本控制方面的權(quán)限與責任，建立健全成本控制的責任制度。各個歸口職能部門，既要完成其他部門分配下達本部門的各項費用指標，也要負責完成企業(yè)下達的歸口指標，并進一步把歸口管理的指標分解下達到有關(guān)執(zhí)行單位和部