【正文】 業(yè)的行為帶有短期性、本位性。 ? 另一明顯優(yōu)點(diǎn)：它在組織構(gòu)造上具有跨度大、層次多的特征，能適應(yīng)我國(guó)現(xiàn)階段多層次的生產(chǎn)力發(fā)展水平，并且企業(yè)集團(tuán)規(guī)模機(jī)制靈活，可大可小，有利于企業(yè)集團(tuán)根據(jù)發(fā)展需要很快地調(diào)整自己的規(guī)模。 六、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的拓展途徑 1. 企業(yè)集團(tuán)規(guī)?；?jīng)營(yíng)的限制性條件 2. 企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的拓展途徑 3. 企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的手段 企業(yè)集團(tuán)規(guī)?；?jīng)營(yíng)的限制性條件 （一） 目標(biāo)市場(chǎng)（容量、產(chǎn)品特性、進(jìn)入可能性） （二） 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況 （競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量及企業(yè)的地位） （三） 產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和產(chǎn)業(yè)類別（ GAP） （四） 管理費(fèi)用增加（單位管理費(fèi)用） （五） 管理效率降低 （信息傳遞） （六） 企業(yè)家極限（江郎才盡） 企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的拓展途徑 ? 橫向聯(lián)合企業(yè)集團(tuán) ? 縱向聯(lián)合企業(yè)集團(tuán) ? 混合聯(lián)合企業(yè)集團(tuán) 橫向聯(lián)合 ? 可以節(jié)省購(gòu)銷費(fèi)用 ? 可以帶來大規(guī)模儲(chǔ)備的節(jié)約 ? 可以帶來大規(guī)模技術(shù)開發(fā)效益 ? 可以帶來分工與專業(yè)化的效益 縱向聯(lián)合 ? 縱向聯(lián)合的必要性和動(dòng)力來自“技術(shù)決定”和“市場(chǎng)缺陷”兩個(gè)方面，一旦形成，可以節(jié)約交易成本 – 縱向聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)可以在成員企業(yè)之間建立起長(zhǎng)期契約關(guān)系，減少交易的不確定性，從而節(jié)省交易的搜尋成本和信息成本 – 縱向聯(lián)合可以節(jié)省生產(chǎn)成本 – 縱向聯(lián)合可以在成員企業(yè)之間建立起一種利益控制和分享機(jī)制 – 成員企業(yè)可以建立統(tǒng)一的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，節(jié)約履約成本。 ? 資產(chǎn)管理是其核心功能 ? 日本三菱、三井、住友、和歐美的摩根、杜邦、洛克菲勒等財(cái)務(wù) ? H型組織 戰(zhàn)略型控股公司 ? 以追求增值與多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有核心企業(yè)，母子公司關(guān)系穩(wěn)定 ? 資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理是其主要職能。 – 以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場(chǎng)的的經(jīng)營(yíng)管理 – 以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理 ? 母子公司管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 ? 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是反映各成員企業(yè)之間的相互關(guān)系。集團(tuán)公司把自己的戰(zhàn)略意圖如何下達(dá)給下屬企業(yè)呢？ – 通過子公司股東大會(huì) – 通過子公司的董事會(huì) – 通過對(duì)子公司主要經(jīng)營(yíng)管理者的人事控制 – 集團(tuán)章程的有關(guān)規(guī)定 決策機(jī)制 ? 決策機(jī)制有項(xiàng)內(nèi)容，決策權(quán)的來源及決策權(quán)的分配 ? 決策機(jī)制要明確母子公司各自的職責(zé) – 集團(tuán)公司的決策內(nèi)容及決策范圍 – 子公司的決策內(nèi)容及決策范圍 激勵(lì)機(jī)制 ? 所謂激勵(lì)，就是激勵(lì)者推動(dòng)被激勵(lì)者采取某一行為，也就是調(diào)動(dòng)被激勵(lì)者的積極性。 ? 企業(yè)集團(tuán)為增強(qiáng)自身凝聚力，顯然面臨著對(duì)成員企業(yè)的激勵(lì)問題 約束機(jī)制 ? 所謂“約束”原是指對(duì)物體位置及其運(yùn)動(dòng)條件所加的限制，也可以指控制和管束。 ? 企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的有效的系統(tǒng)的約束程序，稱為約束機(jī)制 ? 全面稽核管理制度 ? 傳統(tǒng)的審計(jì)，是指財(cái)務(wù)的審計(jì)，即檢查核對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表是否符合實(shí)際，是否違章，一系列的財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)值是否彼此配合，從而檢驗(yàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作是否合理合法 ? 現(xiàn)在，企業(yè)的其它工作如人事、市場(chǎng)、采購(gòu)、品質(zhì)管理等等卻有其各自的要求，檢查這些工作是否保質(zhì)保量按時(shí)完成，效果如何也是一種審計(jì)。因此，可以把審計(jì)的概念拓寬，于是，原有的財(cái)務(wù)審計(jì)，變成了考查管理績(jī)效的全面稽核管理制度 ? 全面稽核制度，由一個(gè)對(duì)總公司最高層負(fù)責(zé)的小組組成 ? 小組是常規(guī)機(jī)構(gòu)，起防患于未然的威懾作用 ? 定期不定期了解人事、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品及決策方面的情況，然后直接向高層匯報(bào) ? 上組可以到下屬公司查閱一切材料，參加 一切會(huì)議，但只聽取信息，不發(fā)表意見。 ? 發(fā)現(xiàn)公司決策失誤，以便及時(shí)反饋調(diào)整 信息管理 ? 信息管理是集團(tuán)其它機(jī)制順利運(yùn)作的基礎(chǔ)。 優(yōu)點(diǎn) ? 有利于整個(gè)集團(tuán)人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目 ? 能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行 ? 可以增加集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)能力 ? 有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度 ? 有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的集團(tuán)主義和全局觀念 缺點(diǎn) ? 不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性 ? 容易形成下級(jí)人員一切都聽上級(jí)安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮 ? 造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性 ? 分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端 適用 ? 礦業(yè)、石油、電子、汽車等行業(yè)采用這種類型的管理體制較多 ? 日本， 60年代中期，鋼鐵、冶金、機(jī)械、紡織、造紙大都采用這個(gè)形式，后為事業(yè)部制代替 ? 多元化程度低適合采用 ? 中小企業(yè)適合采用 2）分權(quán)經(jīng)營(yíng)體制 ? 在母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)管理、分級(jí)核算、不僅母公司獨(dú)立核算，各子公司也是一級(jí)內(nèi)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)限 母公司主要權(quán)限 ? 決定集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、基本方針、長(zhǎng)期計(jì)劃和利潤(rùn)計(jì)劃 ? 擬定集團(tuán)的預(yù)算、審批一定限額以上的設(shè)備投資 ? 制定和調(diào)整集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理、成本核算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)程序 ? 確定集團(tuán)的人事管理的基本制度和原則 ? 制定集團(tuán)各子公司向總部的報(bào)告和請(qǐng)示制度 ? 協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對(duì)各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等 子公司的主要職權(quán) ? 根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行全面經(jīng)營(yíng)管理 ? 采用各項(xiàng)措施，完成集團(tuán)給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤(rùn)指標(biāo) ? 編制本單位的預(yù)算、成本和利潤(rùn)計(jì)劃 ? 決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價(jià)格 ? 制定產(chǎn)品的工藝計(jì)劃和項(xiàng)目的施工計(jì)劃 ? 制定的執(zhí)行設(shè)備的購(gòu)買、維修和更新計(jì)劃 ? 決定屬于本單位管轄范圍的干部任免 優(yōu)點(diǎn) ? 充分調(diào)動(dòng)企業(yè)下層組織在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性 ? 企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題 ? 有利于企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的適應(yīng)，實(shí)行小批量、多品種生產(chǎn) ? 有利于克服平均主義的傾向。 3）統(tǒng)分結(jié)合體制 ? 這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，由所屬單位分級(jí)管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物 ? 集團(tuán)對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)好壞和盈虧負(fù)全責(zé) ? 經(jīng)營(yíng)管理職能方面，集團(tuán)與下屬企業(yè)則各有分工 ? 供產(chǎn)銷和人財(cái)物的重要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)力集中在集團(tuán)，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力 母子公司管理體制設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容 ? 母公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 母子公司的法人治理結(jié)構(gòu) ? 子公司董事選派、考核與管理 ? 母公司職能部門與子公司對(duì)口職能部門關(guān)系 ? 對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予 ? 子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金 子公司設(shè)計(jì)原則 ? 按產(chǎn)品分權(quán)：電視機(jī)分廠、收音機(jī)分廠 ? 按顧客分權(quán)：童裝、女裝、男裝 ? 按職能分權(quán)：制造分公司、銷售分公司 ? 按地區(qū)分權(quán)：歐洲公司、美洲公司 ? 賦予他們自主經(jīng)營(yíng)及自負(fù)盈虧的權(quán)限 分類決策，適度分權(quán) ? 戰(zhàn)略決策集中，適度分權(quán)的原則 ? 決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營(yíng)銷決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能。 ? 對(duì)決策職能進(jìn)行分類后，則依據(jù)集團(tuán)的實(shí)際，對(duì)決策職能進(jìn)行合理的配置，大致可分為五種情況： ?一是母公司作出決策； ?二是母公司與子公司磋商后作出決策； ?三是子公司作出決策，通報(bào)母公司； ?四是征得母公司認(rèn)可，子公司與母公司磋商后作出決策； ?五是子公司獨(dú)立決策。 ? 這樣，使得管理控制比較全面、扎實(shí)，同時(shí)可以留有緩沖余地，達(dá)到松緊適中的管理目標(biāo) 第一、考核控制 ? 定性： ? 定量： – 市場(chǎng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)增長(zhǎng)率 – 收益性指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)收益等 – 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 – 債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率，利息獲利倍數(shù)等 第二、權(quán)限控制 ? 權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限 ，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么 。 ? 應(yīng)該控制的權(quán)限有：對(duì)外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同 、 擔(dān)保 、 重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建 。 ? 總體來說，權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)，又極易挫傷子公司的經(jīng)營(yíng)積極性。 第三、人事控制 ? 人事控制歷來是中國(guó)企業(yè)中最為看重的。 ? 而在現(xiàn)代企業(yè)制度下，對(duì)子公司的人事控制更多地是從激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式。 CEO和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 ? 對(duì) CEO的控制無需諱言 ， 因?yàn)?CEO是子公司的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人 。 ? CEO與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的相互制衡也很重要 ? 這兩個(gè)人的控制方式主要通過指標(biāo)體系和定期述職來完成 。 第四、信息控制 ? 信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司