【正文】 公司能夠指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，便于降低管理成本，有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)調(diào)控的功能和財(cái)務(wù)專家的作用，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，完成集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還有利于統(tǒng)一調(diào)度和使用集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本 .? 但是，集權(quán)制也有自己明顯的缺陷：? （ 1）財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；? （ 2）過(guò)長(zhǎng)的信息傳遞時(shí)間也會(huì)影響母公司決策的正確性；? （ 3）母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)事項(xiàng)管得過(guò)多過(guò)細(xì)，不僅會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而且一旦決策失誤，將發(fā)生巨大損失 .? ? 分權(quán)制是將決策權(quán)分散于各子公司，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，母公司只起控股公司的作用，對(duì)下屬公司以間接管理為主的財(cái)務(wù)管理體制。? （ 3）母公司不能有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而出現(xiàn)子公司 “ 內(nèi)部控制人” 問(wèn)題，子公司各自為政、損害集團(tuán)整體利益，并最終影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收、分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。? 混合制財(cái)務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為 : 集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。此種財(cái)務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)；? 后者 不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更多適用于發(fā)展已經(jīng)相對(duì)成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán) .? （二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇? 總的來(lái)說(shuō)，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制主要適用于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大的情況。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的混和型財(cái)務(wù)管理體制則介于二者之間。? ? 最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。? ? 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃，大致可以分為擴(kuò)張型、穩(wěn)步發(fā)展型和防御型三種。? ? 二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略? 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略是集團(tuán)在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和自身發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路作出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述。作為企業(yè)戰(zhàn)略的支持與保障系統(tǒng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。? ? 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整。? ? 所謂安全性就是指企業(yè)在制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略過(guò)程中，除了謀劃企業(yè)獲利能力和營(yíng)運(yùn)能力以外，也對(duì)在企業(yè)戰(zhàn)略期間可能產(chǎn)生的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)予以充分考慮并規(guī)定控制目標(biāo)予以充分防范。? ? ? 快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 ? 此時(shí)，集團(tuán)可以采用激進(jìn)型的融資策略，主要通過(guò)負(fù)債籌資解決擴(kuò)張所需的資金問(wèn)題，快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般表現(xiàn)出 “ 高負(fù)債、低收益、少分配 ” 的特征。 此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般體現(xiàn)出 “低負(fù)債、高收益、中分配 ” 的特征。? 實(shí)施防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過(guò)各種方式盤活存量資產(chǎn)，改善集團(tuán)的現(xiàn)金流量狀況，并通過(guò)削減廣告和促銷費(fèi)用、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)等節(jié)約成本支出，以集中一切可以集中的人力、物力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。? （三）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇? ? 在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段， 集團(tuán)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，即應(yīng)增加廠房設(shè)備，采用融資租賃籌資，儲(chǔ)備存貨，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動(dòng)力。 ? 在經(jīng)濟(jì)衰退階段， 集團(tuán)應(yīng)停止擴(kuò)張，并出售多余的廠房設(shè)備，停產(chǎn)不利產(chǎn)品，停止長(zhǎng)期采購(gòu)，削減存貨，減少雇員。也就是說(shuō)，在這兩個(gè)階段集團(tuán)都應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。? 在上述兩個(gè)發(fā)展階段，集團(tuán)宜采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。此時(shí)穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略比較適合此階段集團(tuán)的發(fā)展特點(diǎn)。企業(yè)集團(tuán)所選擇采用的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略自然是防御收縮型了 . ? 方式相適應(yīng) ? 在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，低水平重復(fù)建設(shè)與單純數(shù)量擴(kuò)張的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，是我國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要方式。? ? 對(duì)作為經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的企業(yè)集團(tuán)而言，無(wú)論企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的程度如何，其最核心、最本質(zhì)的問(wèn)題都是利益問(wèn)題。? 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)可通過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、財(cái)務(wù)制度、預(yù)算、內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控等方法加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與約束。? 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是企業(yè)集團(tuán)從人員方面加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制的具體措施，在此制度下，子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由母公司直接派出，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制，由母公司對(duì)其實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰。 ? 作為母公司派出的監(jiān)督者，財(cái)務(wù)監(jiān)事的主要職責(zé)是：? ▲檢查、監(jiān)督子公司的經(jīng)營(yíng)方針、管理政策，特別是財(cái)務(wù)政策是否符合母公司的總體政策、目標(biāo)或章程，是否得到了切實(shí)貫徹以及財(cái)務(wù)制度是否健全有效；? ▲對(duì)子公司作出的涉及母公司所有權(quán)利益以及母公司總體政策、目標(biāo)或章程的重大決策通過(guò)母公司行使批準(zhǔn)或否決權(quán)；? ▲財(cái)務(wù)監(jiān)事確認(rèn)子公司決策項(xiàng)目存在重大缺陷時(shí)，有權(quán)要求子公司對(duì)該決策項(xiàng)目重新論證并進(jìn)行復(fù)議；? ▲對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者違反法律、法規(guī)以及母公司政策、目標(biāo)或章程的行為進(jìn)行監(jiān)督。? ? 即母公司以總部管理者的身份，向子公司派出財(cái)務(wù)主管人員，在將其納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制、進(jìn)行統(tǒng)一管理和考核的同時(shí)，讓其具體負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)事務(wù)，直接介入子公司的決策層。? ▲ 作為子公司經(jīng)營(yíng)者的助手，財(cái)務(wù)主管需要在子公司經(jīng)營(yíng)者的直接領(lǐng)導(dǎo)下主持所在公司的日常財(cái)務(wù)工作，建立健全子公司自身的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，并發(fā)揮專業(yè)咨詢顧問(wèn)作用，積極協(xié)助子公司經(jīng)營(yíng)者做好各項(xiàng)重大的經(jīng)營(yíng)決策與財(cái)務(wù)決策事宜；? ▲ 作為母公司經(jīng)營(yíng)者的代表，財(cái)務(wù)主管則需要從母公司總體的管理政策、目標(biāo)與章程出發(fā)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的行為實(shí)施控制，并以母公司的名義或通過(guò)母公司授權(quán)，對(duì)子公司決策項(xiàng)目或決策行為與母公司管理政策、管理目標(biāo)、制度章程的符合性作出分析與判斷。? ? 在此委派形式下，由母公司派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)決策的雙重職能：? 一方面，財(cái)務(wù)監(jiān)理作為母公司對(duì)子公司的監(jiān)督代表，對(duì)子公司實(shí)施產(chǎn)權(quán)范疇的財(cái)務(wù)監(jiān)督職能；? 另一方面，作為母公司經(jīng)營(yíng)者的代表，財(cái)務(wù)監(jiān)理又以子公司財(cái)務(wù)主管的身份直接介入子公司的決策管理層，總理子公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理決策事宜。財(cái)務(wù)制度控制是母公司通過(guò)制定一系列的財(cái)務(wù)規(guī)章制度 ,要求子公司嚴(yán)格執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。 公司法、證券法、金融法規(guī)、擔(dān)保法、財(cái)務(wù)制度等，都是企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作必須遵循的法律規(guī)范，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度的制定必須以此為依據(jù) .? 。? 。? （二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的具體內(nèi)容?