【正文】 企業(yè)集團財務(wù)控制的內(nèi)容企業(yè)集團作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團公司對自身業(yè)務(wù)進行的管理；二是集團公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進行的管理，第一方面必然包括單位企業(yè)財務(wù)控制的基本內(nèi)容，如存貨控制、成本控制、信用控制等，第二方面的財務(wù)控制才是企業(yè)集團財務(wù)管理的特色。包括子公司會計機構(gòu)的合理設(shè)置、會計人員的任用標(biāo)準(zhǔn)、會計核算辦法的確定、會計監(jiān)督的內(nèi)容和要求、內(nèi)部會計管理制度的制定等，既要體現(xiàn)共性，又要體現(xiàn)個性，制定出一套高水平的既統(tǒng)一又切合實際的管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)，并定期進行考核和檢查。包括集團公司對子公司及對外的投資和子公司對下屬公司以及對外的投資，這是集團財務(wù)控制很重要的一個方面，因為集團公司的每一次對外擴張、資產(chǎn)重組，以及內(nèi)部企業(yè)的兼并和改制，都必須以財務(wù)部門提供的信息和其他有關(guān)的財務(wù)資料為基礎(chǔ)提煉后做出決策，即每一次的資本運作，都同財務(wù)管理有著不可分割的聯(lián)系；還包括對子公司的投資方向、投資回收期、投資收益、所投項目與集團公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的一致性等進行界定、管理和考核、鑒定。首先，應(yīng)有銀行帳戶的集中管理和集中結(jié)算的原則；其次，一方面做好各子公司的資金占用計劃，盡量使集團少籌資多辦事，另一方面充分發(fā)揮大集團籌集資金力度大、渠道多的優(yōu)勢，努力降低籌資成本；其三，建立一套科學(xué)的指標(biāo)考核體系，把每項資金占用盡力壓縮在最低限度內(nèi)，減輕籌措資金的壓力，提高資金使用效率。在成本核算、費用記錄完整的前提下，用科學(xué)的方法建立幾個中心，歸集、計算、預(yù)測和控制成本、費用，以達(dá)到企業(yè)價值最大化的財務(wù)管理目的。集團公司作為投資中心，對作為利潤中心的子公司的利潤分配，自然肩負(fù)管理的重任。如對子公司的撤并、解散、破產(chǎn)等事宜的財務(wù)管理。這就決定了集團這一層次的財務(wù)控制，既不能代替其它層次管得過細(xì)、過于具體，又不能僅進行籠統(tǒng)的表面管理。 企業(yè)集團財務(wù)控制的鏈接點：多級委托代理關(guān)系在現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)中，委托代理關(guān)系被視為一種契約。具體體現(xiàn)在：集團母公司的股東作為原始出資人，與母公司經(jīng)營者有委托代理關(guān)系；集團母公司作為子公司的出資人，與子公司的經(jīng)營者也有委托代理關(guān)系；依此類推，由于集團內(nèi)部的層層資本控制關(guān)系，企業(yè)集團具有多級委托代理關(guān)系。為了防止子公司背離集團整體利益目標(biāo)，解決的方法主要是有效的監(jiān)督和適當(dāng)?shù)募?，?dāng)兩權(quán)分離的層次多、跨度大，一般的監(jiān)督和激勵機制已經(jīng)力不從心時，為了減少這種風(fēng)險或損失，就要通過資本控制來控制代理成本，實現(xiàn)其資本增值的目標(biāo)。就企業(yè)集團來看，至少有兩級出資者目標(biāo)，即母公司出資者作為財務(wù)主體的財務(wù)目標(biāo)和母公司作為子公司出資人的財務(wù)目標(biāo)。集團母公司股東財務(wù)目標(biāo)是最根本的目標(biāo)，要求母公司財務(wù)目標(biāo)符合最大利益；母公司財務(wù)目標(biāo)一方面從屬于其出資者財務(wù)目標(biāo)，另一方面又是各成員單位目標(biāo)的綜合，充當(dāng)集團總目標(biāo)的作用；子公司從屬于母公司目標(biāo)，就單個子公司或集團內(nèi)獨立核算的單位目標(biāo)而言，不一定是“所有者財富最大化”，而應(yīng)是母公司要求的目標(biāo)，這樣，犧牲部分子公司的利益來確保集團最大利益的情況可能發(fā)生，誠然對這些子公司的管理難度就相應(yīng)增加了。一個健全的企業(yè)財務(wù)控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。集團財務(wù)控制的主體一般是集團母公司，由于集團組建模式和組織體制的不同，財務(wù)控制的主體可以是集團總部、集團公司、控股公司，也可能是事業(yè)部、超事業(yè)部、子公司等，顯然，整個企業(yè)集團財務(wù)控制主體體現(xiàn)為多層次性，它是母公司對子公司，子公司對下屬公司，下屬公司再對其子公司等形成的層層控制,是“宏觀”層次控制與“微觀”層次控制的區(qū)別。我國《公司法》規(guī)定董事會由創(chuàng)立大會或股東大會選舉產(chǎn)生，而且現(xiàn)代企業(yè)制度下的法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)架中一個重要的特點是董事會對經(jīng)營者（CEO）財務(wù)約束和控制的強化。當(dāng)然，在內(nèi)部人控制嚴(yán)重的企業(yè)，總經(jīng)理實際上在財務(wù)控制中占據(jù)“首席”。蓋茨就頗有感慨地說過：當(dāng)戰(zhàn)略大師不值得一提，當(dāng)CEO方更顯硬功夫。因此，財務(wù)控制客體隨著集團公司經(jīng)營領(lǐng)域的多元化而具有綜合性的特點，財務(wù)控制的客體首先是人（經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種部同的企業(yè)財務(wù)資源（資金、收益、信息等）。企業(yè)集團財務(wù)控制模式及選擇作為企業(yè)集團的管理者而言，一個完善合理的財務(wù)控制系統(tǒng)的建立首先需要建立在合適的財務(wù)管理和控制的模式選擇的基礎(chǔ)上，只有在確立了財務(wù)管理和控制的基本模式后，相關(guān)的財務(wù)控制制度和控制程序才能相應(yīng)建立。這種模式的組織結(jié)構(gòu)為在總部設(shè)副總經(jīng)理分管各子公司，設(shè)智能部門對子公司的對應(yīng)職能部門進行直接領(lǐng)導(dǎo)。這這種管理模式也有缺點，主要是子公司的經(jīng)營管理積極性與能動性受到限制，導(dǎo)致子公司本位主義嚴(yán)重，對長遠(yuǎn)發(fā)展和母公司的長期目標(biāo)動力不足，同時子公司也將會經(jīng)營的失敗歸咎于母公司的指揮失誤，從而對母公司產(chǎn)生影響。不過，隨著經(jīng)濟全球化和世界經(jīng)濟一體化的發(fā)展，特別是我國加入WTO后，采用行政管理模式的企業(yè)集團已逐步暴露其致命弊端，即決策緩慢，對市場反映遲鈍，激勵與約束機制不夠，經(jīng)營管理者積極性不高，最終失去市場機會等。其組織機構(gòu)如下圖2所示：母公司其他股東子公司A子公司B子公司C股東會股東會股東會董事會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理這種模式比較符合現(xiàn)代企業(yè)制度，同時也有利于企業(yè)集團內(nèi)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立，母公司對投資的退出機制和融資機制較有效，子公司發(fā)展得好，母公司可以通過上市重組等方式使子公司吸納新股東，進行資本擴張，從而推動子公司發(fā)展：子公司發(fā)展不好，母公司可以通過資本運作將子公司出售。要保證這種模式的有效運用，企業(yè)集團母公司必須加強董事會的作用，母公司可以通過設(shè)立常設(shè)董事和執(zhí)行董事，增加董事的權(quán)力，實現(xiàn)董事會與子公司總經(jīng)理的權(quán)力合理分配；此外母公司還必須建立對投資企業(yè)的信息反饋渠道，母公司可以通過對投資企業(yè)派駐管理人員方式增加子公司的信息來源渠道。 除了以上兩種控制模式外，企業(yè)集團還可以采取參股控制模式以及營業(yè)控制模式等方式。但從本質(zhì)上看，還是行政方式控制為主，其采用董事會決策等資本方式主要為了在決策程序方面符合有關(guān)法律法規(guī)的要求。一般而言，集權(quán)式和分權(quán)式企業(yè)集團在以上權(quán)限的劃分上分別有如下特點：集權(quán)型表1決策項目母公司子公司投資決策權(quán)統(tǒng)一運作投資決策權(quán)，決定投資方向、投資規(guī)模無投資決策權(quán)對外籌資權(quán)集中對外籌資權(quán)，母公司一頭對外籌備不對外籌資，向集團結(jié)算中心、財務(wù)公司等籌資收益分配權(quán)統(tǒng)一支配調(diào)度子公司的利潤分配無收益分配決定權(quán)人事管理權(quán)母公司任命子公司的高級管理層及財務(wù)主管有除財務(wù)部門外的部門負(fù)責(zé)人任命權(quán)營運資金控制權(quán)對整個集團的營業(yè)資金流轉(zhuǎn)通過財務(wù)公司、內(nèi)部結(jié)算中心等方式保持嚴(yán)密的監(jiān)控提出營運資金的需求，由母公司統(tǒng)一安排重大資產(chǎn)處置權(quán)批準(zhǔn)子公司關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物等處置有非重大資產(chǎn)處置權(quán)分權(quán)型表2決策項目母公司子公司投資決策權(quán)決定長期投資有短期投資、固定資產(chǎn)投資決定權(quán)對外籌資權(quán)規(guī)定集團內(nèi)可采用的籌資方式、子公司的最高負(fù)債比率等，組則集團本部對外籌資在母公司政策允許范圍內(nèi)有對外籌資決策權(quán)收益分配權(quán)主要通過董事會來決定子公司的利潤分配方案有收益分配建議權(quán)，按董事會決議進行利潤分配人事管理權(quán)母公司按出資比例委派子公司董事會成員，董事會產(chǎn)生高級管理層及財務(wù)主管總經(jīng)理有人事管理權(quán)營運資金控制權(quán)對集團本部的營運資金進行控制有營運資金控制權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)由董事會決議通過子公司資產(chǎn)處置的權(quán)限在權(quán)限范圍內(nèi)進行資產(chǎn)處置權(quán) 財務(wù)控制模式選擇的依據(jù)企業(yè)集團究竟采取何種管理和控制模式是需要進行綜合考慮的。 企業(yè)集團分權(quán)的必要和不足企業(yè)集團在管理中必然要進行一定程度的分權(quán)。基于內(nèi)部資源配置效率需要，母公司往往必須授予其子公司以一定的任務(wù)和決策自主權(quán)，通過相對分散某些決策控制權(quán)，分權(quán)經(jīng)營管理在一定程度上克服了企業(yè)集團總部在經(jīng)營決策及時性方面所存在的不足，提高了企業(yè)集團的內(nèi)部資源配置效率[10]。首先，過多地分權(quán)，容易產(chǎn)生各成員單位決策的次優(yōu)化。其次，分權(quán)容易導(dǎo)致資源在成員單位之間的調(diào)動困難，不利于資源的有效配置。 企業(yè)集團集權(quán)的必要與不足 企業(yè)集團也必須在一定程度上實行集權(quán)的管理，而這也是和企業(yè)集團的性質(zhì)相一致的。母公司的目標(biāo)是資本增值最大化，即企業(yè)價值最大化。母公司為了避免這種損失，實現(xiàn)自己的目標(biāo)，就必須對其資本組織和運營進行管理和控制，對子公司管理者進行激勵和監(jiān)督，對資本投資和配置作出決策。因此可以看出，企業(yè)集團進行集權(quán)與分權(quán)的選擇時，實際上是考慮不同情況下集權(quán)和分權(quán)的成本和效益的問題，并要考慮靈活性。通過對具體影響企業(yè)集團模式選擇因素的探討，可以對這個問題有進一步的認(rèn)識。這些因素構(gòu)成了企業(yè)集團經(jīng)營的外部大環(huán)境，例如東西方管理文化結(jié)構(gòu)的差異就會影響到企業(yè)集團的模式選擇，東方的企業(yè)集團更偏向集權(quán)，西方的則相對松散一些。在企業(yè)集團集中在一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，企業(yè)集團內(nèi)部的企業(yè)之間的聯(lián)系緊密，目標(biāo)單一，采取集權(quán)是合適的，在采取無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略時，由于各個企業(yè)之間的聯(lián)系并不密切，經(jīng)營的確范圍比較廣泛，企業(yè)集團的分權(quán)管理更為適當(dāng)，而縱向一體化戰(zhàn)略和相關(guān)多元化戰(zhàn)略介于兩者之間，可以采取混合的模式。在實施擴張過程中過分強調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的增長點，分權(quán)程度應(yīng)該大一些，而在穩(wěn)定型下，投資融資權(quán)利應(yīng)該從嚴(yán)把握，而有關(guān)部門資金運行效率方面的權(quán)利應(yīng)該適當(dāng)分離；在緊縮戰(zhàn)略下由于企業(yè)集團實行高度集權(quán)以確保戰(zhàn)略的實施是必要的。 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)[12]企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)可以分型為H型結(jié)構(gòu)（控股公司結(jié)構(gòu)），即前面所述的資本控制型。 企業(yè)集團聯(lián)系紐帶如果企業(yè)集團的聯(lián)系紐帶是資本，而沒有其他任何聯(lián)系，稱為資本控制型，這種集團公司下屬的各企業(yè)沒有協(xié)同效應(yīng)，集團控制方式主要是通過間接的控制，以資本控制為主，所有又稱“制約性控制”，談不上集權(quán)。 企業(yè)集團內(nèi)部企業(yè)所處的層次 企業(yè)集團中位于不同層次的成員企業(yè)擁有的財權(quán)是不同的，所以具體財務(wù)控制的目標(biāo)和方法也不同。對于緊密層企業(yè)，應(yīng)把整個集團有重大影響的理財權(quán)利集中到集團公司，對一些日常財務(wù)決策權(quán)應(yīng)由這些企業(yè)自己作出決定，做到集權(quán)和分權(quán)的合理結(jié)合。對于松散層企業(yè)雖在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)上受集團的影響，但在財務(wù)上與集團公司只存在資金借貸關(guān)系。此外，企業(yè)集團總部的控制素質(zhì)也是決定其模式選擇的一個重要因素。企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的問題財務(wù)管理作為組織財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的管理工作是企業(yè)管理乃至整個經(jīng)濟工作的重要組成部分。財務(wù)組織工程、財務(wù)信息工程和財務(wù)控制工程日趨成為企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的企業(yè)財務(wù)管理的三大工程。財務(wù)控制工程包括財務(wù)控制目標(biāo)、建立財務(wù)控制模式，建立財務(wù)信息傳遞和反饋機制、控制偏差和糾正措施等內(nèi)容。因此，財務(wù)控制上的問題也可以說是集團管理運作上的基本問題，本文結(jié)合我國企業(yè)集團財務(wù)控制中存在的一些問題進行分析，提出一些見解[15]。雖然企業(yè)集團在發(fā)展中取得一定成就，但由于發(fā)展時間不長，而且整個經(jīng)濟體制的市場化改革尚未完成，因此在發(fā)展與管理上存在著許多問題[16]。而有些集團由于管理不嚴(yán)，對下屬企業(yè)控制力度不夠，各成員企業(yè)的財務(wù)報表美譽真實地反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況。同時由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不明晰，使得資產(chǎn)的流失嚴(yán)重?zé)o法控制。企業(yè)集團規(guī)模龐大，組織機構(gòu)復(fù)雜，完善的信息系統(tǒng)是集團管理的基礎(chǔ)，財務(wù)信息是最有效、最能反映情況的信息之一。另外，由于編制合并報表的方法不確定，使得集團的資產(chǎn)虛增，夸大了集團的資產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致集團整體的財務(wù)狀況不真實。在集團面臨資金短缺的情況下，為維持生產(chǎn)經(jīng)營正常進行，繼續(xù)大量借貸，通過進一步加大負(fù)債比率，擴大集團規(guī)模，使得債務(wù)負(fù)擔(dān)越加嚴(yán)重而造成惡性循環(huán)。又在各成員企業(yè)的資金低效運行下，其收益率很低，使得集團很難自主地削弱與避免運用財務(wù)杠桿的消極作用，難以對財務(wù)風(fēng)險進行控制，大大加強了集團的財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機，集團內(nèi)某一個企業(yè)的財務(wù)危機將引發(fā)集團整體的危機，嚴(yán)重影響了集團的穩(wěn)定性。許多企業(yè)成立集團后跨入了許多行業(yè)、許多領(lǐng)域和許多公司，公司彼此之間并沒有業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。若企業(yè)集團擁有涉及多個行業(yè)的幾十家企業(yè)，如何對這樣的一個相當(dāng)多元化經(jīng)營的集團進行管理和控制是十分困難的。企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng),是基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系,為實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化,以母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機結(jié)合,它是企業(yè)集團公司財務(wù)控制系統(tǒng)的核心,也是在出資者所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。本文試就企業(yè)集團母子公司財務(wù)控制系統(tǒng)構(gòu)建作一探討。 財務(wù)人員控制系統(tǒng)提高企業(yè)集團母子公司控制效率的有效途徑是通過對子公司財務(wù)人員的控制,加強財務(wù)監(jiān)控,母公司對子公司財務(wù)人員的控制通?？刹扇∷姆N方式: 委派制[19]企業(yè)集團公司委派的財務(wù)總監(jiān),其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均在母公司,費用由子公司列支。審核子公司的財務(wù)報告,負(fù)責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理,定期向企業(yè)集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。這是目前多數(shù)企業(yè)集團采取的做法。 指導(dǎo)制子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名,由子公司董事會聘任或解聘。同時,母公司財務(wù)部門只能對子公司財務(wù)部門進行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo),無權(quán)對子公司財務(wù)部門發(fā)布命令。但母公司向子公司派出財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)監(jiān)事,負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財務(wù)活動。財務(wù)部門相對獨立于各子公司,其人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室,而是按財務(wù)職責(zé)的合理分工來設(shè)置,分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。上述四種方式具有共同點,即母公司都必須向子公司委派財務(wù)負(fù)責(zé)人,我們稱之為財務(wù)總監(jiān)制度。 對重大財務(wù)事項,財務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字權(quán),并承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任。為了分析各子公司的經(jīng)營情況,比較其經(jīng)營成果,從而保證企業(yè)集團整體的有序運行,母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點,制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度,規(guī)范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序,提高各子公司財務(wù)報表的可靠性與可比性。企業(yè)集團公司內(nèi)