【正文】 從以上業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)線我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于任何一個(gè)單位來(lái)說(shuō)關(guān)于產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)調(diào)所涉及的部門(mén)都非常多，同時(shí)產(chǎn)供銷(xiāo)的協(xié)調(diào)沒(méi)有一個(gè)歸口管理部門(mén)。為了減少文章長(zhǎng)度，我們?cè)谶@里不再針對(duì)上圖就供產(chǎn)銷(xiāo)過(guò)程中的具體問(wèn)題進(jìn)行分析（在這方面我們有過(guò)非常多的研究方案）而是通過(guò)上面的圖得出以下結(jié)論： 產(chǎn)供銷(xiāo)是公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，它是一個(gè)價(jià)值增值或者說(shuō)是創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程，更是一個(gè)連續(xù)反應(yīng)過(guò)程。產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)調(diào)之所以不順暢，就是因?yàn)槲覀儚膩?lái)都未把它作為一種各部門(mén)共同可以量化的目標(biāo)去做，而只是把它分散開(kāi)且沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的部門(mén)進(jìn)行管理。然而，分公司之間以及分公司與銷(xiāo)售之間在業(yè)務(wù)上又有著千絲萬(wàn)縷的產(chǎn)供銷(xiāo)業(yè)務(wù)聯(lián)系?！皡f(xié)調(diào)”本身并不會(huì)帶來(lái)增值，因此我們必須消滅它。 公司官僚式的組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效評(píng)估方法從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)造成了產(chǎn)供銷(xiāo)矛盾。我們可以用圖表的形式表述如下：顧客不滿(mǎn)意職能部門(mén)：銷(xiāo)售采購(gòu)采購(gòu)成本生產(chǎn)成本生產(chǎn)銷(xiāo)售額主要績(jī)效評(píng)估項(xiàng)：各主要功能團(tuán)達(dá)標(biāo)情況：銷(xiāo)售額達(dá)標(biāo)采購(gòu)成本達(dá)標(biāo)生產(chǎn)成本達(dá)標(biāo) 說(shuō)得更清楚一點(diǎn)就是：績(jī)效與功能混為一談，結(jié)果導(dǎo)致各中心或各部門(mén)工作的目的成了“自已干事的目的就是讓自己滿(mǎn)意（但可能影響公司整體利益而使公司不滿(mǎn)意）”。從以上分析我們可以得出結(jié)論：公司的產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)調(diào)不順暢已不是一個(gè)普通的管理問(wèn)題，它涉及到公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和公司管理思想的轉(zhuǎn)變。這個(gè)問(wèn)題也正是目前包括許多跨國(guó)公司在內(nèi)很多企業(yè)在不斷研究并對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整、進(jìn)行物流及供應(yīng)鏈整合的問(wèn)題。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，如果仍不對(duì)公司的物流進(jìn)行規(guī)劃和管理，產(chǎn)供銷(xiāo)矛盾將更加突出，嚴(yán)重時(shí)將使企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)力而退出市場(chǎng)。具體的說(shuō)，包括運(yùn)輸、保管、搬運(yùn)、包裝、流通加工、信息。為了加強(qiáng)對(duì)物流的理解，現(xiàn)對(duì)物流的內(nèi)涵做如下說(shuō)明：216。采購(gòu)物流包括對(duì)供應(yīng)商的庫(kù)存管理物流系統(tǒng)化的目的：以速度、安全、可靠、低費(fèi)用的原則。（物流系統(tǒng)化可以認(rèn)為是“有效達(dá)成目標(biāo)的機(jī)制”，這個(gè)機(jī)制包括物流作業(yè)系統(tǒng)（如運(yùn)輸、保管、搬運(yùn)、包裝等）和物流信息（如為保證各項(xiàng)作業(yè)的有效進(jìn)行而必的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)。公司目前的物流各組成要素沒(méi)有整合起來(lái)，而是分別放在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應(yīng)等各環(huán)節(jié)。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大到一定的程度，主營(yíng)業(yè)務(wù)流程的就會(huì)因需要跨公司、跨系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、又無(wú)相應(yīng)良好的信息溝通渠道而變得非常困難，于是出現(xiàn)了我們目前看到的產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)調(diào)的突出矛盾。公司目前將產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)調(diào)問(wèn)題視為是管理的一種方式，而物流及供應(yīng)鏈管理則從科學(xué)的、專(zhuān)業(yè)的角度解決產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)調(diào)問(wèn)題。在這里我們不防舉一些大公司的名稱(chēng)：168。G公司（寶潔公司）168。 Barilla SPA公司（巴里勒公司）世界最大的通心面食生產(chǎn)公司168。第三部分 從物流及供應(yīng)管理角度透視公司管理從文章的前兩部分我們知道公司目前產(chǎn)供銷(xiāo)不協(xié)調(diào)的實(shí)質(zhì)是我們一直以來(lái)沒(méi)有對(duì)公司的物流進(jìn)行過(guò)規(guī)劃和管理。當(dāng)公司的規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，整個(gè)物流過(guò)程如前所述較為復(fù)雜，但公司對(duì)此的管理仍停留在原來(lái)的模式而未用科學(xué)的方法予以規(guī)范，產(chǎn)供銷(xiāo)矛盾在此背景下便激化了。實(shí)際上，公司未對(duì)公司的物流進(jìn)行規(guī)劃和管理所引發(fā)的問(wèn)題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只會(huì)產(chǎn)生“產(chǎn)供銷(xiāo)不協(xié)調(diào)”這一種惡果，它所帶來(lái)的負(fù)面影響還有很多，而且更加引人深思。公司目前物流管理狀況達(dá)到的物流目標(biāo)情況如何呢？我們先提出兩個(gè)問(wèn)題請(qǐng)思考：第一：公司目前服務(wù)于客戶(hù)（市場(chǎng)反應(yīng)能力）水平及狀況如何？答：沒(méi)有用具體的指標(biāo)衡量過(guò)。如新品長(zhǎng)時(shí)間缺貨，呆滯品長(zhǎng)時(shí)間得不到處理，客戶(hù)要貨遲遲不到。答：不知道。這些成本從來(lái)就是被認(rèn)為是附屬成本（附屬于主要的成本或費(fèi)用上）而未被單獨(dú)列出進(jìn)行分析管理并與社會(huì)上的專(zhuān)業(yè)物流公司進(jìn)行比較。通過(guò)以上2個(gè)問(wèn)題的提出，我們可以得出以下結(jié)論：目前公司的管理模式使得我們不知道用了多少錢(qián)（可能很多，因?yàn)槲覀儧](méi)專(zhuān)門(mén)的測(cè)量過(guò)）來(lái)支撐如此令人不滿(mǎn)意的市場(chǎng)服務(wù)。這個(gè)漏洞直接影響到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的形成。如何進(jìn)行管理呢？ 第四部分：解決方案我們?cè)噲D找出很多辦法來(lái)解決問(wèn)題，到目前為止最可行又有可能見(jiàn)效的辦法是將要貨計(jì)劃轉(zhuǎn)至生管部做甚至將營(yíng)管部與生管部合并轉(zhuǎn)交分公司管理（現(xiàn)在正在做）；但它同時(shí)又會(huì)引發(fā)或者說(shuō)仍有一些問(wèn)題無(wú)法解決，我們列舉如下： 所有計(jì)劃轉(zhuǎn)生管部做，但它必然受市場(chǎng)報(bào)貨的準(zhǔn)確率與由于車(chē)輛原因?qū)е鲁鲐浾_率的影響 生管部的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，物料計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪涎a(bǔ)充計(jì)劃交采購(gòu)部做。而這樣又必定使這個(gè)部門(mén)過(guò)大。同時(shí)又讓人感到生產(chǎn)分公司很象一個(gè)龐然大物，管理難度非常大，生產(chǎn)分公司也很難形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力 調(diào)味料分公司作為制面分公司的原料供應(yīng)商，必然會(huì)受到方便面成品銷(xiāo)售變化的影響。如：半成品與成品的協(xié)調(diào)問(wèn)題、湯料原材料與成品包材的協(xié)調(diào)問(wèn)題、調(diào)撥問(wèn)題等依然無(wú)法解決。物料計(jì)劃供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃生管部生產(chǎn)計(jì)劃客戶(hù)要貨調(diào)理物料供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)理物料計(jì)劃調(diào)理生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)理要貨計(jì)劃目前出現(xiàn)的金白象第一代淘汰所面臨的精裝紙與調(diào)理包材就是一個(gè)明顯的例子 由于4點(diǎn)導(dǎo)致我們的市場(chǎng)反應(yīng)能力仍然很差，更重要的是，我們?nèi)晕磳?duì)服務(wù)成本進(jìn)行管理。通過(guò)這樣的分析，我們認(rèn)為，公司的產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)調(diào)問(wèn)題不能在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)，必須用科學(xué)的方法對(duì)其進(jìn)行改造。因此，我們更崇尚改革一步到位，以盡可能以最小的代價(jià)將事情變得更好。到底以什么樣的思路來(lái)進(jìn)行改造？對(duì)物流進(jìn)行規(guī)劃與管理不能單獨(dú)進(jìn)行，它必須放在企業(yè)管理這個(gè)大的環(huán)境中，以使其與企業(yè)的其它功能相互配合，來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。物流管理的精髓—系統(tǒng)化是企業(yè)必須要走的道路，系統(tǒng)化的物流要求我們對(duì)目前傳統(tǒng)而官僚的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的方向是：使執(zhí)行更方便、更有效。由此可見(jiàn)，物流不是依附于生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售中的附屬職能，而是同生產(chǎn)與銷(xiāo)售一樣需要進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理的。因此我們建議公司應(yīng)有意識(shí)的向成立物流分公司，以便于公司對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行有效的管理之方向發(fā)展。在這里，我們?yōu)榇蠹覝?zhǔn)備了“物流組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的三個(gè)階段”的資料（資料來(lái)源美國(guó)Donald J Bowersox著的《物流管理》一書(shū)）（具體見(jiàn)后附2頁(yè)），資料說(shuō)明，公司成立物流管理的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)是歷史的必然，發(fā)達(dá)國(guó)家走過(guò)的路就是一種見(jiàn)證。我們的建議是將物流管理機(jī)構(gòu)重組放在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)