【正文】 你公司所有的資源都給他們，因?yàn)橹挥兴麄?，才是為你公司?chuàng)造財(cái)富的人，還有70%的人，這個(gè)70%的人維持他基本努力，那么一定有10%的人。杰克韋爾奇要求他所有的部門(mén)經(jīng)理、 所有的主管們不是只做一次，每年都這么做。韋爾奇說(shuō)，不我要讓我所有的經(jīng)理們，我要讓我所有的員工都能夠明白，最終的價(jià)值貢獻(xiàn)，最終的結(jié)果才是我們最終想要的。韋爾奇的時(shí)代。韋爾奇吧？都是杰克韋爾奇是一個(gè)破壞分子，很多人持有很多的一些觀點(diǎn)。對(duì)，如果自己上進(jìn)不了，同時(shí)要給別人的前進(jìn)設(shè)置障礙，給別人的前進(jìn)設(shè)置障礙，我把他怎么樣，踩下去，他下去了我不就上去了嗎？有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)，一方面在搞這種文化，另外一方面又大力在倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)文化，這是互相在背離的，還有我如果要實(shí)現(xiàn)271法則，搞這種末位淘汰，除了把別人踩下去，我自己上去還可以怎么辦，我從10%進(jìn)到20%難不難，但是我進(jìn)入到70%呢？很容易，那我怎么辦呢？我怎么避免自己成為10%呢？什么人可能會(huì)成為10%呢？績(jī)效不好的，常常犯錯(cuò)的，那我怎么辦？怎么避免自己犯錯(cuò)，少做事，對(duì)，多做多錯(cuò)，少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)。韋爾奇吧。韋爾奇他搞了這樣的一種文化，反而導(dǎo)致每一個(gè)人不敢前進(jìn)了，所以在90年代中后期的時(shí)候，所有管理學(xué)的文化又在倡導(dǎo)什么呢？以人為本。倡導(dǎo) 你不要總是在找茬，你要去找對(duì)。創(chuàng)造能力，這個(gè)時(shí)候管理文化又往哪里走了？人這里走了，到了去年。他只要怎么樣呢？說(shuō)Yes說(shuō)No就可以了，像西點(diǎn)軍校的軍人一樣就可以了。對(duì)我們而言，知識(shí)，那么各位在我們自己的組織，在我們自己的機(jī)構(gòu)當(dāng)中，我們應(yīng)該設(shè)立什么樣的，一種管理文化呢？什么樣的管理文化是我們想要的，我們所需要的呢？因人而異，具體問(wèn)題具體分析，八字真言，到哪都沒(méi)錯(cuò)的，但是一句廢話，但是不管怎么樣，我們已經(jīng)開(kāi)始思考，把知識(shí)轉(zhuǎn)化為智慧了。我對(duì)各位的倡導(dǎo)就是。大家如果樂(lè)意。跟著我和我們的其他的同事去學(xué)，請(qǐng)記住，在這一天當(dāng)中，如果你始終把你的雙手抱在胸前，一切跟你的想法不一致的時(shí)候，你的第一反應(yīng)是排斥，不對(duì)，跟我以前想象不一樣，跟我以前學(xué)到的不一樣，那么一天下來(lái)，你擁有的只有你自己。第二個(gè)我的倡導(dǎo)就是批判的去學(xué)習(xí)，請(qǐng)記?。翰灰皇前涯愕亩鋷?lái)了，把你的腦子留在家里了。我們中國(guó)很多的學(xué)員喜歡的是什么，我坐在這，謝老師你給我多講點(diǎn)故事，你給我多講點(diǎn)道理，你給我講杰克我最喜歡看到的情況是，我不斷地在講著的過(guò)程當(dāng)中，你有舉手，謝先生，我不同意你的觀點(diǎn)，謝先生，不符合我們中國(guó)國(guó)情；謝先生，不符合什么什么，我最喜歡聽(tīng)到這樣的一個(gè)東西。學(xué)習(xí)和思考結(jié)合，包容的去學(xué)習(xí)，還有投入的態(tài)度，這個(gè)非常的關(guān)鍵和重要，我每次在不同企業(yè)講課的時(shí)候，我都帶一樣?xùn)|西，這個(gè)東西我今天也帶來(lái)了，有沒(méi)有人見(jiàn)過(guò)這個(gè)東西，套娃，它是很多年前，我一個(gè)哥們從俄羅斯給我?guī)?lái)的，它里面有個(gè)顯著的特點(diǎn)，當(dāng)我把這個(gè)打開(kāi)以后里面怎么樣，還有一個(gè)，這兩個(gè)有什么相同之處嗎？這兩個(gè)相同之處是什么？外形一樣，顏色一樣，圖案一樣；不同之處呢？一個(gè)大，一個(gè)小，這里面還有沒(méi)有？還有，我們?cè)俅蜷_(kāi)里面還有，也是同樣的相同之處和不同之處，這里面還有沒(méi)有了，還有，再打開(kāi)還有，這里面還有沒(méi)有了，還有。沒(méi)了，敢不敢打賭，敢，我不敢。當(dāng)我把這個(gè)東西一排擺在這里時(shí)候，大家看到了什么 ？想到了什么？想到了一些什么？想到了一個(gè)目標(biāo)分的不同階段，由小不斷變大，這是大目標(biāo)，這是中目標(biāo)，小目標(biāo)，不是，我覺(jué)得最終大的是一個(gè)目標(biāo)，整個(gè)都是一個(gè)過(guò)程，是一個(gè)過(guò)程，對(duì)，只是把目標(biāo)分成不同的過(guò)程，是目標(biāo)一個(gè)分解的過(guò)程，對(duì)，其他人呢？你們看到了什么？想到了什么？旁邊這位女士，小姐，看到什么？我想到的是剛才您說(shuō)的那張圖，一個(gè)是信息的產(chǎn)生速度是海量的，那么人的接收速度是比較小的，你想到了這樣的一個(gè)關(guān)系，所以我希望能夠變成第二位的，就是稍微大一點(diǎn)的。非常好，本來(lái)可能我的知識(shí)很少，我逐漸地在成長(zhǎng)，逐漸在成長(zhǎng)，OK非常好，我剛才講的，GE的前總裁叫什么名字，杰克韋爾奇，有個(gè)老部下跟了他十多年，有一天這個(gè)老部下要走了，對(duì)杰克韋爾奇說(shuō)好，不錯(cuò)很好。我準(zhǔn)備把這十幾年跟你學(xué)的東西。杰克韋爾奇就送給他一個(gè)小狗熊，他對(duì)這個(gè)老部下說(shuō)，這個(gè)小狗熊很神奇的，你回家以后把它屁股后面拉鏈拉開(kāi)，你會(huì)看到一個(gè)很奇特的東西，他就回去了，回去以后把屁股后面拉鏈拉開(kāi)了，從里面又掏出來(lái)一個(gè)什么，小狗熊，這個(gè)小狗熊跟原來(lái)那個(gè)小狗熊是一模一樣的，只是個(gè)頭小了一號(hào)，屁股后面還有個(gè)拉鏈，再拉開(kāi)又掏出來(lái)一個(gè)，一連掏出五個(gè)，像我一樣擺在這里，這個(gè)老部下想不明白了，他說(shuō)杰克韋爾奇想告訴他的老部下，如果你只是不折不扣的不加以創(chuàng)造不加以思考不加以運(yùn)用，只是被動(dòng)的，一成不變的，跟著我去復(fù)制，你最大只是跟我一樣大，你永遠(yuǎn)沒(méi)辦法超過(guò)我。第二講 課程綱要及結(jié)構(gòu)權(quán)威的統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人65%以上的人曾經(jīng)從事過(guò)營(yíng)銷(xiāo)工作，而58%的人所學(xué)的專業(yè)為工科或理科，這些專業(yè)多屬技術(shù)工作。本課程對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的探討將圍繞以下的結(jié)構(gòu)展開(kāi)：圖11 課程綱要與結(jié)構(gòu)示意圖專業(yè)人才要轉(zhuǎn)化為管理人員，首先要解決的問(wèn)題就是明確自己的角色和職責(zé)后，克服以前所有專業(yè)人士的工作思維和習(xí)慣。個(gè)人習(xí)慣可以自行修煉，而團(tuán)隊(duì)的習(xí)慣則需要與他人互動(dòng)。這三者互相之間是發(fā)展的，因而學(xué)習(xí)這些內(nèi)容必須帶著開(kāi)放的心態(tài)、批判和思考的方法來(lái)進(jìn)行。二、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的背景專業(yè)技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)存在著如下區(qū)別：【表析】專業(yè)技術(shù)人員更多關(guān)注的是事，關(guān)注工作是否完成；而管理人員更關(guān)注的是每個(gè)人的潛力是否都得到了發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)成員是否已經(jīng)盡了自己最大的努力。專業(yè)技術(shù)人員的觀念是非黑即白，由于長(zhǎng)期以來(lái)從事專業(yè)技術(shù)，更相信經(jīng)過(guò)反復(fù)驗(yàn)證的事情，是非分明；而管理人員認(rèn)為在管理當(dāng)中沒(méi)有絕對(duì)的正確或錯(cuò)誤，而只有一些原則性是固定的，所以他們?cè)谟^念上是非黑非白的，認(rèn)為應(yīng)因人、因事而異，具體問(wèn)題具體分析。專業(yè)技術(shù)人員更多的享受創(chuàng)造過(guò)程的樂(lè)趣，對(duì)于創(chuàng)造的價(jià)值卻并不大重視；而管理人員則更強(qiáng)調(diào)工作的價(jià)值、結(jié)果。專業(yè)技術(shù)人員傾向于收斂思維，在思考問(wèn)題時(shí)思維模式較為單一、模式化；而管理人員則是發(fā)散思維，強(qiáng)調(diào)變通。專業(yè)技術(shù)人員做每件事都有量化的指標(biāo)，而管理人員更多依靠的是概念性的理念。專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)型為管理人員需要克服以下四個(gè)思維習(xí)慣和角色認(rèn)知上的障礙：實(shí)際上這種作法卻在無(wú)形中阻礙了下屬的健康成長(zhǎng)，使他們不能在實(shí)際工作中獨(dú)當(dāng)一面，因而管理學(xué)中有句名言：強(qiáng)將手下必弱兵。2．不打無(wú)準(zhǔn)備之仗由于專業(yè)技術(shù)人員崇尚科學(xué)，所以在很多情況下，如果認(rèn)為還沒(méi)有準(zhǔn)備充分，就很難做出科學(xué)、正確的決定；而作為管理人才，有時(shí)候就需要在準(zhǔn)備尚未充足的情況下做出決定。3．親力親為專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員喜歡凡事親力親為，總是替下屬解決本屬于他們自己應(yīng)該解決的問(wèn)題，結(jié)果往往在這方面花費(fèi)過(guò)多的精力，而沒(méi)有更好地通過(guò)有效管理措施，提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。4．追求技術(shù)完美專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員往往過(guò)度追求技術(shù)上的完美，而犧牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了對(duì)最終結(jié)果的認(rèn)定?！咀詸z11】如果您是一名專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，請(qǐng)檢查一下自己是否存在以上四個(gè)思維習(xí)慣和角色認(rèn)知上的障礙，并為自己列出改進(jìn)意見(jiàn)。管理的基本概念管理者作決策，分配資源，指導(dǎo)別人的行為以達(dá)到工作目標(biāo)。管理者在組織中完成他們的所有工作。2．管理者的基本工作管理者所需要做的基本工作就是決策、分配、指導(dǎo)和控制。不同管理層所需要的相關(guān)管理技能【圖解】不同的管理層所側(cè)重需要的相關(guān)管理技能不同。而越接近一線，就越側(cè)重于對(duì)技術(shù)性技能的需要。198。所以一線管理者主要的工作就是執(zhí)行力，將任務(wù)不折不扣地貫徹和完成。中層管理者對(duì)于中層管理者，最重要的工作是think，因?yàn)樗麄円?fù)責(zé)將高層交付的任務(wù)，進(jìn)行分解、演化，變成可執(zhí)行的方案。最后是do，執(zhí)行主要由一線完成，中層參與相對(duì)較少。高層管理者對(duì)于高層管理者而言，talk和think在某種意義上是同等重要的，然而更重要的還是talk，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候是由專業(yè)人士提供各種意見(jiàn)，高層管理者聆聽(tīng)，然后做出決定，并下達(dá)命令，這才是高層管理者工作的最明確體現(xiàn)。最后才是do，在具體執(zhí)行上，高層管理者最少涉及。管理中的計(jì)劃做計(jì)劃時(shí)必須考慮的主要因素有：以下著重強(qiáng)調(diào)三種資源：198。198。198。軟環(huán)境主要指政策支持等無(wú)形的環(huán)境資源；硬環(huán)境則主要指地理位置、公共設(shè)施、交通便利狀況等。目的和目標(biāo)所有目標(biāo)都具備清晰、量化、時(shí)間限制性、可衡量性及可行性的特點(diǎn)，它反映了事物的方向，即做什么工作。對(duì)于一個(gè)管理人員而言，目的是更為重要的，也正是經(jīng)常被很多管理者忽視的，特別是前線和中層的管理者，在將高層管理者交待的任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)去工作的過(guò)程中，往往忽略了對(duì)于目的的思考。組織（O）領(lǐng)導(dǎo)即通過(guò)監(jiān)督、指揮、培訓(xùn)和激勵(lì)下屬帶領(lǐng)單位完成任務(wù)的過(guò)程。監(jiān)督根據(jù)心理學(xué)，所有人的本性都傾向于在他心目中認(rèn)為較為重要的人面前表現(xiàn)出從善、遵從社會(huì)屬性的一面，而在重要的人不在場(chǎng)時(shí)則表現(xiàn)出從惡、順從自然屬性的一面，能夠做到慎獨(dú)的人鳳毛麟角。198。這就需要管理者的指揮工作，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行協(xié)調(diào)，對(duì)實(shí)際操作做出指導(dǎo)。培訓(xùn)管理者還需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)、教育工作，以使他們掌握完成各自工作的必要技能和專業(yè)技術(shù)知識(shí)，從而建立一支具有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍。激勵(lì)在管理工作中不斷地對(duì)員工進(jìn)行必要的激勵(lì)，對(duì)其工作能力、價(jià)值加以充分的肯定，并做出適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)行為，從而起到有效的推動(dòng)作用，增加員工努力完成任務(wù)、創(chuàng)造績(jī)效的動(dòng)力?？刂疲–）通常有兩種控制方案：一種是拖延完成，另一種則是通過(guò)追加資源以保證按時(shí)完成。主要就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與追加資源進(jìn)行權(quán)衡，如果風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，投入過(guò)小，那就選擇后者；反之如果風(fēng)險(xiǎn)很小，在可承擔(dān)的范圍內(nèi)，就選擇前者。因?yàn)楦鶕?jù)帕金森法則，如果為工作安排了充足的時(shí)間，工作就會(huì)自動(dòng)膨脹，占滿所有的工作時(shí)間；此外如果一個(gè)時(shí)間點(diǎn)無(wú)法完成的工作，拖到下一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，那么90％以上的可能是，下一個(gè)時(shí)間點(diǎn)的工作也同樣無(wú)法完成。管理者扮演的角色對(duì)于一個(gè)管理者而言，是否扮演好了管理者角色，是由被管理者，也就是員工來(lái)定義的。明茲伯格提出的，他根據(jù)對(duì)管理者的實(shí)際研究，認(rèn)為作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，需要扮演好以下幾種角色： 主要有三種：198。身教重于言傳，所以傀儡型管理者在審慎自己的言行