【正文】 發(fā)表公司的政策、計劃、行動、結(jié)果等信息，并回答有關(guān)的詢問。198。習(xí)慣的養(yǎng)成其特點(diǎn)是理性、邏輯，能感知外界和現(xiàn)實(shí)的各種刺激，能覺察到自己的思想、感情和行動的目的，能夠認(rèn)識到行動之后可能產(chǎn)生的后果。 探索欲望也就是一探究竟的好奇心。只有從意識的層面上使人認(rèn)同事物或行為的改變才是正確有利的，才會對人的行為構(gòu)成持久的影響。也就是說人的主觀能動性對人的行為變化具有相當(dāng)?shù)挠绊懀煌娜藢κ挛锏姆磻?yīng)不會是單一的。在專業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，管理人員首先要從原來的關(guān)注過程轉(zhuǎn)為養(yǎng)成關(guān)注結(jié)果的思維習(xí)慣，因?yàn)樽鳛橐粋€管理者，他所帶領(lǐng)的隊(duì)伍是在完成整個組織、企業(yè)的目標(biāo)，這才是他所有工作中最核心的內(nèi)容。請問助理總經(jīng)理責(zé)怪這位中層管理者的話是否有道理？ 見參考答案31若干年后，第一個泥水匠仍然是泥水匠；第二個泥水匠成了泥水工藝師；第三個泥水匠成了建筑公司的老板。動態(tài)及系統(tǒng)思考問題第八講 管理者須具備的個人習(xí)慣（二）Y23理論123456789101112131415161718192021222324252627282930圖31 Y23理論示意圖而從正面角度看，為企業(yè)做出的努力，可能在開始相當(dāng)長的一段時間內(nèi)都不能體現(xiàn)出成效，但是只要不斷地堅持，就可能會收獲一個巨大的成果。計劃安排即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一個預(yù)定的時間段，將每個時段內(nèi)需要完成的工作都列成一個時間表。緊扣要事科維區(qū)別重要性和緊急性時認(rèn)為，個人覺得有價值，或?qū)ψ约旱氖姑?、價值觀及優(yōu)先目標(biāo)有貢獻(xiàn)的活動是具有重要性的，這類工作一旦去做就會產(chǎn)生巨大回報。如果總在做不緊急又不重要的事，固然輕閑，可作為管理者難免不夠稱職。對于不緊急也不重要的工作只需花最少的時間處理即可，有些可以不去處理。專業(yè)隊(duì)伍中提拔的管理人員，所率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的成員也大多是專業(yè)人士，需要他們充分地發(fā)揮自己的創(chuàng)造能力，才能創(chuàng)造高績效，所以應(yīng)更多地使用訓(xùn)練海豚式的管理方法，對員工更多地進(jìn)行正確的激勵，才能更好地調(diào)動其主觀能動性，為組織、企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。1．優(yōu)勢的整合當(dāng)今社會，專業(yè)化分工越來越強(qiáng)，對技術(shù)的要求越來越高，靠一個人的力量，無法解決所有的問題，這時就需要集合一個團(tuán)隊(duì)的力量，將每個人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，并將這些優(yōu)勢整合起來，形成一加一大于二的結(jié)果。2．行為交往的五種方式在與人的合作交往中，通常有勇氣和體諒兩種狀態(tài)。只有高勇氣高體諒的集思廣益，才是最理想的狀態(tài)，既能爭取自己的利益，堅持自己的主張，又能認(rèn)真顧及他人的感受，站在他人的角度上思考問題，提出雙贏的方案，使雙方都能夠得到更大的價值。較高一級是重視，即看重與自己不同的觀點(diǎn)。不預(yù)設(shè)立場集思廣益的方法（下）198。④黑帽子：黑色是陰沉的顏色，意味著負(fù)面、批判的態(tài)度，同樣也要從白帽子的資料當(dāng)中推理出來?！緢D解】領(lǐng)導(dǎo)方格理論是以關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心人為兩個坐標(biāo)軸，由低向高分為9個層次，從中可以總結(jié)出以下五種管理風(fēng)格貧乏型管理，既不關(guān)心生產(chǎn)又不關(guān)心員工，即無所事事的管理。兩方面兼顧，卻都做得不夠好，任務(wù)常常完不成，員工也常常有意見。這類管理風(fēng)格的管理者往往會被替換，否則就有可能使企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，因?yàn)闆]有績效的企業(yè)是無法生存的。3．領(lǐng)導(dǎo)行為及風(fēng)格信任氛圍的營造與管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格是密不可分的，適宜的領(lǐng)導(dǎo)行為及風(fēng)格才更有利于創(chuàng)造信任。對于一個組織，中國人的方法是由內(nèi)向外進(jìn)行分析，重視個人的由內(nèi)而外的影響力發(fā)展，首先強(qiáng)調(diào)個體做到格物致知，修身養(yǎng)性；然后依次是齊家，治國，平天下。②白帽子：白色代表中立而客觀，沒有感情色彩，只關(guān)注事實(shí)和數(shù)據(jù)，通過白帽子記錄的數(shù)據(jù)越多，到集思廣益時對最后的結(jié)果越有幫助。隨后再交叉匯總，如此進(jìn)行三輪以上，最終得出相對共識的意見。避免太快作決定198。最低層次的面對差異稱之為容忍，即容忍對方的不同觀點(diǎn)，而不是排斥。當(dāng)勇氣很低但體諒較足時，稱之為順應(yīng)，即更多地考慮對方立場，贊同對方的主張而不再力爭自己的權(quán)益，或是申明自己的主張，這種行為模式對自己有時又會造成損害，其實(shí)也并不真正利于雙方的交往。這就需要在心態(tài)上不能用輸贏的概念進(jìn)行把握，而應(yīng)抱有雙贏的思維態(tài)度。根據(jù)人們關(guān)注點(diǎn)在后的習(xí)慣，評估時將員工優(yōu)勢放在“但是”之后，使舒適區(qū)置后第十一講 管理者須具備的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣（二）所以西方管理者更多使用訓(xùn)練海豚的管理方法，管事和理人的能力都較為均衡。發(fā)展優(yōu)勢重要而不緊急的工作，才是管理者本人應(yīng)花最多的時間去進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的，解決這類問題同時也是預(yù)防它轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾志o急的事件，所以四類事件如果同時需要管理者處理，在處理完第一類后就應(yīng)當(dāng)解決重要而不緊急的事件，而不是緊急而不重要的工作。【圖解】如果每天都將精力投注到又重要又緊急的事情上，人可能會累垮。做正確的事情大于正確的做事，效能大于效率。成效管理以管理學(xué)家科維為代表，他強(qiáng)調(diào)時間管理實(shí)際管理的不是時間，而應(yīng)當(dāng)是價值和成效，因而時間管理更應(yīng)當(dāng)稱之為成效管理。這主要盛行于上個世紀(jì)二三十年代。隨著問題的慢慢發(fā)展，到23以前，它仍然沒有體現(xiàn)出明顯的危害性，可是一旦超過23，危機(jī)出現(xiàn)時已經(jīng)很難挽回了。強(qiáng)加于人喜歡把自己固有的思考方法、行為方式強(qiáng)加給自己的下屬，認(rèn)為以自己優(yōu)質(zhì)的專業(yè)水平，自己成功的方法一定能適用于任何人，對方不能接受還往往認(rèn)為是辜負(fù)了自己的苦心。理解自己在整體中的位置及貢獻(xiàn)198。第二個泥水匠回答說，我在砌一堵美妙絕倫、技術(shù)含量非常高的墻。 享受工作成果的快樂，而非享受工作的快樂作為一個管理人員，目標(biāo)導(dǎo)向要直接切入到公司的最高價值，所以需要思考的問題是自己的工作是否能夠?yàn)槠髽I(yè)、組織、機(jī)構(gòu)帶來價值，這才是最重要的?！咀詸z31】請閱讀下面的材料并回答問題：某全球跨國公司要建立分公司，需要招聘大批人才，面試現(xiàn)場秩序略顯混亂，有位月薪一萬的中層管理者看到這種情況，擔(dān)心損害公司形象，便出于主人翁精神上前對現(xiàn)場秩序進(jìn)行指揮。作為一個專業(yè)轉(zhuǎn)型的管理人員，應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成以下三種個人習(xí)慣： 行為需要付出的努力足夠小，而回報足夠大（二）習(xí)慣的養(yǎng)成人們的心理活動不能被意識層面意識到稱為潛意識，也稱無意識，人們的大部分的心理活動是在潛意識里進(jìn)行的，大部分的日常行為也受潛意識所驅(qū)動。習(xí)慣產(chǎn)生的根源，從心理學(xué)的角度來說是思維的控制，而如果仔細(xì)剖析思維，主要包括以下三個層面：危機(jī)處理者而當(dāng)組織面臨重大、意外的動亂時，管理者就要負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動，迅速處理及化解危機(jī)。技術(shù)人才轉(zhuǎn)型的管理人員尤其要避免出現(xiàn)截留信息的情況出現(xiàn)。因此聯(lián)絡(luò)者型管理者需要維護(hù)外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息，其主要活動為發(fā)感謝信，從事各種外部人員參加的工作?？蛇@位人力資源總監(jiān)卻回答說，對于他的企業(yè)而言，企業(yè)經(jīng)營的最終目的是為了滿足客戶的需要，盈利只是自然結(jié)果，不是追求的目的。管理者角色這一概念是由管理學(xué)家亨利對于這兩種方案的選擇要具體問題具體分析。198。領(lǐng)導(dǎo)（D）計劃包括目的和目標(biāo)。時間資源時間資源不僅指完成任務(wù)所需的時間跨度，還指對時機(jī)性的把握，例如經(jīng)營企業(yè)既不能步調(diào)太快，因?yàn)楹苋菀壮蔀楹笕思橙〗?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的犧牲品，又不能太慢，否則無法占取先機(jī)。198。越往高層，管理者就更需要理論傾向的操縱技能，也就是從宏觀大局、概念、文化上把握事務(wù)的能力。工作目標(biāo)是他們關(guān)注的最終目標(biāo)。四、技術(shù)人員轉(zhuǎn)化為管理人員的四大障礙專業(yè)技術(shù)人員對事不對人，只要認(rèn)為應(yīng)當(dāng)怎樣，就不管對方的身份和感受，直白地加以糾正；而管理人員則是對事也對人，會視具體情況和具體對象作出相應(yīng)的適宜反應(yīng)。客戶的需求日趨多元化，這時就更需要有技術(shù)的管理者來率領(lǐng)整個技術(shù)隊(duì)伍，使專業(yè)技術(shù)多元化，滿足客戶的需求。最后一環(huán)則是要掌握一些工具和方法，例如：分派與授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)威、計劃與決策、控制與糾紛等。一、課程綱要與結(jié)構(gòu)不折不扣的復(fù)制下去，我會要求我的每一個屬下，不折不扣的跟著我學(xué)，因?yàn)槲业臇|西是跟你學(xué)的，而你的東西被實(shí)踐證明，是成功的，是有效的。OK，非常好，旁邊這位小姐您想到了什么？我看到了一個人學(xué)習(xí)的成長過程，看到一個人成長的過程，對，倒過來看的。韋爾奇怎么做的，你給我講郭士納怎么做的，你給我講IBM怎么做的，你給我講戴爾怎么做的，他們怎么做的對我們有何幫助呢？聽完了很多故事，我們可以跟別人交流，我聽了這么多的故事，但是 so what，接著怎么樣呢？對我們產(chǎn)生了什么呢？所以請記住思考的去學(xué)習(xí)。請你找到你身邊的三位老師。這種文化它在強(qiáng)調(diào)什么呢？你如果在組織內(nèi)部，你過度的關(guān)注一個人犯錯，就等于是在抹殺他的什么。比如說，我們拿很簡單的一個例子來說，就拿271法則來說，假如在我們的公司，我們實(shí)行，271法則，其實(shí)就是我們中國人常常來說的，叫末位淘汰，假如在我們的公司，在我們的機(jī)構(gòu)當(dāng)中實(shí)行了末位淘汰，我們會怎么樣？團(tuán)隊(duì)當(dāng)中會出現(xiàn)什么問題，假如實(shí)行了271這種法則，末位淘汰這種法則，可能會出現(xiàn)什么問題？按照中國的文化來講，可能會出現(xiàn)內(nèi)部的爭斗，爭斗我要是想讓自己不要變成10%，我最有效的方法是什么，怎么樣，說出來，一個就是自己可能要，自己要上進(jìn)一點(diǎn)。所有的經(jīng)理開始反彈了，不行，每年都這么做的話，我可能會把好人也給干掉了，可能那些人暫時沒有做出價值，但是他很努力，但杰克杰克日本的管理文化。大家有沒有發(fā)現(xiàn)，今天這個社會信息的產(chǎn)生速度是越來越快還是越來越慢？越來越快是不是？是這樣的一個曲線，那么人們接受信息的速度呢？是越來越快，還是越來越慢。那么還有呢？知識怎么樣轉(zhuǎn)化為智慧，覺得就是把現(xiàn)有的知識結(jié)構(gòu)和體系在大腦當(dāng)中經(jīng)過實(shí)踐運(yùn)用以后，然后會找到各種事物之間彼此聯(lián)系的，它的內(nèi)在的規(guī)律。知識怎么樣才能轉(zhuǎn)化為智慧。融會貫通的方式，智慧是以知識作為基礎(chǔ)。這兩者之間有什么分別？我認(rèn)為知識是自己掌握。各位，我們參加了很多的訓(xùn)練，有沒有發(fā)現(xiàn)一個特點(diǎn)，每次在開課之前，主辦方都會很不厭其煩的，把這個老師抬出來，大家知道為什么嗎,干嗎要這么做？為什么每一次要把這個老師不厭其