【正文】 （2）理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么”，“你認為應該怎樣”，只得到事后合理化解釋而非實際行為。（4）推銷員：“你不認為這是干這事的最好的方法嗎”反映的是面試人的想法而非被面試者的做法或能不能做。無人力資源規(guī)劃，沒有在企業(yè)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務計劃基礎之上的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃，都是等到用人時再去找人，要么成本太高，要么不適合崗位要求。等價于績效評估，忽視了績效管理的過程?？冃藴什皇窃陂_始工作預先制定，而是在評估后才確定，導致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。業(yè)績標準不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達到本職位的要求”什么程度是“超出本職位的工作要求”。認為花費時間做記錄是一種浪費。忽視第一類培訓需求（與組織目標、組織發(fā)展相關(guān)的培訓需求，另兩類是與部門目標、業(yè)務相關(guān)的培訓需求和與個人績效、發(fā)展相關(guān)的需求）。培訓與個人發(fā)展、績效聯(lián)系不緊密。其目標為：確保組織在適當?shù)臅r間和不同的崗位上獲得適當?shù)娜诉x（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)）。一、人力資源計劃過程：分析問題：長期戰(zhàn)略計劃（宗旨、環(huán)境、目標、戰(zhàn)略）企業(yè)需求（對HRP要求）；外部因素預測需求：中長期經(jīng)營計劃（計劃方案、開發(fā)新項目所需的資源組織策略）雇員數(shù)量、雇員結(jié)構(gòu)、組織和工作設計、可供的和所需的年度計劃（目標、預算、項目計劃與安排、對結(jié)果的監(jiān)督與控制）制定行動方案（人員審核、招聘、提升與調(diào)動、組織變動、培訓與發(fā)展、工資與福利二、人力資源規(guī)劃層次：總體規(guī)劃：有關(guān)計劃期同內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排。總?cè)蝿瞻ㄅe辦大規(guī)模培訓、人員招聘等。實施步驟，第一年補充500人，培訓500人；第二年。業(yè)務計劃，總體規(guī)劃的展開和具體化。計劃類別目標政策步驟預算總規(guī)劃總目標：績效、人力總量、素質(zhì)、員工滿意度等基本政策：如擴大、收縮、改革、穩(wěn)定等總體步驟：按年安排，如完善人力資源信息系統(tǒng)等總預算（萬元）人員補充計劃類型、數(shù)量對人力結(jié)構(gòu)及績效的改善等人員標準；人員來源；起點待遇擬定標準（月）：廣告宣傳、考試、錄用招聘、挑選費用（萬元）人員使用計劃部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善，職務輪換輻度任職條件；職務輪換范圍及時間按使用規(guī)模、類別及人員狀況決定的工資、福利預算 人力資源規(guī)劃期限（短、中、長期）應與企業(yè)總體規(guī)模一致。有效人力規(guī)劃需考慮的因素：（1）參考同類行業(yè)的組織形式、配置、功能、效率、缺失（2）預測未來35年組織的可能變化（行業(yè)趨勢、戰(zhàn)略）（3）各功能人員的總?cè)藬?shù)預算與公司業(yè)務發(fā)展的關(guān)系（未來35年）（4）組織的形式、功能配置、動作部署、各級管理人員的比率（層次與幅度）以及其他各級人員的比率（5）是否需要設立共同事務功能中心（6）如何配置多功能人員（7）考慮彈性工作時間的安排（8）部門功能配置的重疊原則（9）打破職責與職位的教條式安排三、人力資源規(guī)劃的編制（一）步驟：收集分析有關(guān)信息資料：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、組織結(jié)構(gòu)的檢查與分析、職務說明書、核查現(xiàn)有人力資源（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況）預測人力資源需求 以企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃和工作任務為出發(fā)點，綜合考慮各種因素（外部環(huán)境：經(jīng)濟、技術(shù)等；內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務范圍、財務預算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和時間等進行估計。預測人力資源供給（1）內(nèi)部人員擁有量預測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測出規(guī)劃期內(nèi)各時間點上的人員擁有量（2）外部供給量預測，確定在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從企業(yè)外部獲得的各類人員的數(shù)量，側(cè)重于關(guān)鍵人員，如高級管理人員、技術(shù)人員等*步驟：進行人力資源盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀；分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例；向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況；匯總得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測；分析影響外部人力資源整體供給的地域性因素（公司所在地人力資源整體現(xiàn)狀、所在地有效人力資源的供求現(xiàn)狀、所在地對人才的吸引程度、公司薪酬對所在地人才的吸引程度、公司能夠提供的各種福利對當?shù)厝瞬盼潭?、公司本身對人才的吸引程度）；分析影響外部人力資源供給的全國性因素（全國相關(guān)專業(yè)大學生畢業(yè)人數(shù)及分配情況、國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策、該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況、全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異）；根據(jù)前兩項分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預測；將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測和企業(yè)外部人力資源供給預測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。人力資源方案的制定：（1）需求大于供給：培訓本組織職工，對受過培訓的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應提高其工資等待遇；進行平行性崗位調(diào)動，適當進行崗位培訓；延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時間超工作負荷的獎勵；重新設計工作以提高員工的工作效率；雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；改進技術(shù)或進行超前生產(chǎn)；制定招聘政策，從組織外進行招聘。（2）供過于求：永久性裁減或辭退職工；暫時或永久性地關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門；進行提前退休；對員工進行重新培訓，調(diào)往新崗位，或適當儲備一些人員；減少工作時間及工資；由兩個/兩個以上人分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。馬爾可夫分析法：找出過去人力資源變動規(guī)律，以此預測未來人力資源變動趨勢。（2）產(chǎn)品規(guī)劃（品種與數(shù)量）對人才需求的觀測。（4）設備的技術(shù)改造與更新對人力結(jié)構(gòu)的影響預測。（2）人員征補的決策：征補數(shù)量、時間、方式及對人員素質(zhì)上的要求等。（4）企業(yè)發(fā)展的人力增加決策：數(shù)量、素質(zhì)及來源。（6）勞動力維持決策：勞動保護、職工福利等方面的目標、措施、經(jīng)費預算。一、工作分析的定義：對組織中某個特定職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務說明和職務規(guī)范的系統(tǒng)過程。為選人、用人、育人、留人提供了科學依據(jù)。（3）通過對工作職責、工作流程的分析，使“人盡其職”。（5）能科學地評估員工的績效，有效地激勵員工。 工作分析目的與調(diào)查項目的關(guān)系 調(diào)查項目 目的工作目標活動內(nèi)容工作責任工 作復雜性工作時間勞動強度工 作危險性工作描述 * * * * *工作設計和再設計 * * * * * *對工作執(zhí)行者的資格要求 * * *制定培訓計劃 * * *人力資源開發(fā) * *進行工作比較 * * * * * *工作績效評估 * * *明確工作任務 * * 根據(jù)不同目的，使用不同類型的調(diào)查問卷， 如用于薪酬制定，多考慮結(jié)構(gòu)化程度較高的問卷，便于定評分；如針對腦力勞動者、管理者可考慮使用管理職位專業(yè)問卷。不適用于腦力勞動成份較高以及處理緊急情況的間歇性工作。（三）寫實法工作日志法：適用于確定有關(guān)工作職責、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動強度等方面的信息。（四）訪談法（個別員工、群體、主管人員訪談）訪談內(nèi)容：工作目標、工作的范圍與性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作責任（五）關(guān)鍵事件法（行為定向）用于識別挑選標準及培訓的確定，尤其應用于績效評估的行為錨定與行為觀察中。另外，選擇時應考慮方法與目的的匹配、成本可行性、適用性，具體包括多功能/適應性、標準化、使用者接受程度、理解參與程度、培訓需求、便利性、完成時間、信度和效度、成本，如關(guān)鍵事件成本最高，職位分析調(diào)查表最適合于分析較高層次的工作。（二）信息收集者：工作分析專家、工作任職者、任職者的上級主管（檢查與證明）（三）工作分析信息內(nèi)容：做什么：所要完成的工作活動是什么；這些活動會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果或產(chǎn)品；任職者的工作結(jié)果要達到什么樣的標準。用誰：從事這項工作的人應具備什么樣的身體素質(zhì)；必須具備哪些知識和技能；至少應接受過哪些教育和培訓；至少應具備什么樣的經(jīng)驗；在個性特征上應具備哪些特點；在其他方面應具備什么樣的條件。在哪里：工作的自然環(huán)境（地點、溫度、光線、噪音、安全條件等）；社會環(huán)境（文化環(huán)境、工作群體人數(shù)、完成工作所要求人際交往數(shù)量和程度、環(huán)境的穩(wěn)定性等）。如何做：從事工作活動的一般程序是怎樣的；工作中要使用哪些工具，操縱什么機器設備；工作中所涉及到的文件或記錄有哪些；工作中應重點控制的環(huán)節(jié)是哪些。（五）流程準備階段：（1）確定工作分析的目標和側(cè)重點：想解決什么問題，用途是什么，如果是才建立組織目的是分解職能明確職責和關(guān)系，這時側(cè)重點在于各個職位的工作職責、權(quán)限和關(guān)聯(lián)關(guān)系方面。如果是為了確定績效考核的標準，其側(cè)重點在于衡量每一項工作任務的標準，需要澄清任職者完成每一項工作任務時的時間、質(zhì)量、數(shù)量等方面的標準。如果關(guān)心定編定員，就需對每個崗位的工作量進行測算。（3）收集和分析有關(guān)的背景資料：國家職業(yè)分類標準或國際職業(yè)分類標準；有關(guān)整個組織的信息（組織機構(gòu)圖、工作流程圖、部門職能說明等）；現(xiàn)有的職位說明或有關(guān)職位描述的信息。（5）選擇收集信息的方法：根據(jù)目標選擇（如用于招聘時則選用關(guān)注任職者特征的方法；關(guān)注薪酬體系時，選用定量的方法）；考慮所分析職位的不同特點（如以操作設備為主，可用現(xiàn)場觀察法；如使用開放式問卷，要求被調(diào)查者有一定的書面表達能力）；考慮實際條件的限制。（2）制定具體的實施操作計劃