【正文】 投標(biāo)立項(xiàng) 責(zé)任管理 接受評(píng)估 ? 實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)制 ? 項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的權(quán)利下移到項(xiàng)目經(jīng)理 ? 業(yè)務(wù)管理部門(mén)在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中主要提供專(zhuān)業(yè)服務(wù) 和支撐 ,承擔(dān)項(xiàng)目 OFFICE的職能。 2022年 ： 寶鋼與世界上最大的鐵礦石生產(chǎn)商巴西淡水河谷公司就 2022年度國(guó)際鐵礦石基準(zhǔn)價(jià)格達(dá)成了一致，粉礦價(jià)格上漲 %。 2022年 ： 全球最大鐵礦石生產(chǎn)商巴西淡水河谷公司正式宣布，它已與日本最大鋼廠新日鐵公司和韓國(guó)浦項(xiàng)公司確定了 2022年度海運(yùn)鐵礦石漲幅為 65%至71%的“首發(fā)基準(zhǔn)價(jià)”。 2022年 5月 ： 日本新日鐵與力拓達(dá)成降幅近 33%的年度“首發(fā)價(jià)”，但中國(guó)鋼廠表示拒絕跟隨，長(zhǎng)協(xié)機(jī)制搖搖欲墜。三大礦分別明確宣布，以基于現(xiàn)貨市場(chǎng)變化的季度定價(jià)方式取代傳統(tǒng)的年度定價(jià)，以更有效地反映 ”市場(chǎng) “變化。 (真的奇怪嗎 ?) “鋼廠理論上是可以選擇少進(jìn)貨，但其實(shí)我們作為需方，卻沒(méi)有 話語(yǔ)權(quán) 。 (我們有龐大的需求 ,卻沒(méi)有話語(yǔ)權(quán) ?) 據(jù)了解，日前就在力 拓高調(diào)表示把原材料定期定價(jià)從年度體系轉(zhuǎn)成季度體系的同時(shí)，淡水河谷則已經(jīng)提議將第三季度面向中國(guó)鋼鐵廠商的鐵礦石價(jià)格（包括運(yùn)費(fèi)）較第二季度提高 23%，至每噸 160美元。 ”據(jù)介紹，從 2022年至今，進(jìn)口鐵礦石價(jià)格已經(jīng)由不足 30美元漲到 150美元，而鋼材價(jià)格僅由 2022元左右漲至目前的 4400多元。 ”,不僅是鐵礦石，石油、銅、糧食等大宗商品的進(jìn)口也面臨類(lèi)似局面， 供需矛盾突出，對(duì)外依存度不斷增加，海外收購(gòu)遭遇阻力，對(duì)市場(chǎng)的非理性波動(dòng)只能被動(dòng)適應(yīng)。 導(dǎo)致上述局面的因素非常復(fù)雜，歸納主要有以下幾個(gè)方面 ： 首先 ，國(guó)際大宗商品交易市場(chǎng)供應(yīng)商的壟斷地位，使其獲得了交易中的定價(jià)主導(dǎo)權(quán)，而中 國(guó)企業(yè)則不得不居于被動(dòng)地位。再次，當(dāng)前中國(guó)針對(duì)國(guó)際大宗商品貿(mào)易所采 取的解決方案主要是聯(lián)合采購(gòu)、集體談判的方式，但這種方式一方面存在較大的組織成本；另一方面由于各方參與主體的利益訴求各不相同，很容易由于利益分配和 “搭便車(chē)”等因素而導(dǎo)致成效不顯著。 誰(shuí)在操控鐵礦石 ? 運(yùn)作高手 “冷鐵鱷 ”自述 破解這一困局則有三大途徑 : 一、以市場(chǎng)手段整合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在企業(yè)間建立更穩(wěn)固的協(xié)調(diào)與合作關(guān)系，不致被 “分而治之 ”； 二、有效利用 反壟斷法及 WTO規(guī)則，對(duì)國(guó)際礦石生產(chǎn)商利用壟斷地位操縱市場(chǎng)的行為進(jìn)行反制； 三、利用我國(guó)的大市場(chǎng)地位，采取多種金融手段，通過(guò)在國(guó)內(nèi)建立期貨市場(chǎng)、與 國(guó)外聯(lián)合協(xié)作等方式，增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格的影響力。項(xiàng)目是項(xiàng)目群和項(xiàng)目組合的構(gòu)成基礎(chǔ)。 ? 項(xiàng)目組合 （ Project Portfolio）一個(gè)項(xiàng)目組合由多個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目群構(gòu)成，它使用各種規(guī)劃技術(shù)，統(tǒng)一對(duì)多個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目群實(shí)施集約管理，包括優(yōu)化和平衡投資組合、統(tǒng)一控制項(xiàng)目或項(xiàng) 群執(zhí)行等。項(xiàng)目組合中可能會(huì)包含提案、項(xiàng)目或項(xiàng)目群，統(tǒng)稱(chēng)它們?yōu)轫?xiàng)目組合元素。近幾年，隨著信息技術(shù)和項(xiàng)目管理技術(shù)的發(fā)展，這種思想被引進(jìn)到了項(xiàng)目管理領(lǐng)域，叫做項(xiàng)目組合管理（ Project Portfolio Management， PPM）。項(xiàng)目組合管理是通過(guò)項(xiàng)目評(píng)價(jià)選擇、多項(xiàng)目組合優(yōu)化，確保項(xiàng)目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化。（ IBM） 40 項(xiàng)目組合管理？ 41 項(xiàng)目組合管理的目的和意義 ? 目前企業(yè)在項(xiàng)目管理過(guò)程中存在的一些問(wèn)題： – 缺乏統(tǒng)一的評(píng)估項(xiàng)目投資和選擇的過(guò)程和方法，項(xiàng)目決策層大多還是主觀進(jìn)行項(xiàng)目決策，沒(méi)有科學(xué)量化的項(xiàng)目選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)； – 對(duì)于項(xiàng)目的過(guò)程缺乏透明度和可控制性，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題并對(duì)項(xiàng)目加以調(diào)整，造成項(xiàng)目的失?。? – 不能從戰(zhàn)略層次考慮項(xiàng)目的收益，只關(guān)注單個(gè)項(xiàng)目的短期財(cái)務(wù)收益，忽視短期項(xiàng)目和長(zhǎng)期項(xiàng)目、財(cái)務(wù)收益和非財(cái)務(wù)收益之間的平衡； – 對(duì)項(xiàng)目的管理停留在項(xiàng)目的水平上，即以分散的項(xiàng)目為基礎(chǔ)的單一項(xiàng)目管理，而不是將所有項(xiàng)目視為一個(gè)整體進(jìn)行管理，忽視了企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體； – 不能在整個(gè)企業(yè)的范圍內(nèi)對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)資源（財(cái)務(wù)和人力資源）的浪費(fèi)； – 由于企業(yè)資源有限，造成多個(gè)項(xiàng)目之間為得到關(guān)鍵資源而發(fā)生沖突和爭(zhēng)論； – 存在很多重復(fù)和冗余的項(xiàng)目。對(duì)項(xiàng)目的特性以及成本、資源、風(fēng)險(xiǎn)等項(xiàng)目要素按照統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)別排序，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目； – 對(duì)企業(yè)里所有的項(xiàng)目進(jìn)行平衡，平衡長(zhǎng)期和短期、高風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)以及其它因素的項(xiàng)目； – 在企業(yè)范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目分配企業(yè)的資源，保證企業(yè)資源達(dá)到最優(yōu)化，同時(shí)確保項(xiàng)目的水平控制在企業(yè)的財(cái)務(wù)和資源能力之內(nèi)，提高項(xiàng)目的成功率； – 通過(guò)識(shí)別低價(jià)值的、不符合戰(zhàn)略的、多余的、執(zhí)行很差的項(xiàng)目來(lái)降低成本，從而降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)； – 通過(guò)改進(jìn)項(xiàng)目選擇、優(yōu)化、排序等過(guò)程來(lái)增加企業(yè)的投資回報(bào)； – 能夠識(shí)別項(xiàng)目群和項(xiàng)目之間的依賴(lài)關(guān)系； – 改善項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)管理者之間的溝通關(guān)系，使業(yè)務(wù)管理者更加關(guān)注項(xiàng)目。管理組織的資源需求、容量、能力。 ?根據(jù)組合目標(biāo)和承諾，識(shí)別并校正項(xiàng)目 /計(jì)劃中與投資組合不一致的地方。 ?實(shí)現(xiàn)一個(gè)過(guò)程能夠持續(xù)的改進(jìn)投資組合。這些包括： – 客戶端完成的數(shù)據(jù)收集模板 – 訪談指導(dǎo)和現(xiàn)場(chǎng)的個(gè)人及小組訪談 – 對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的問(wèn)卷 – 關(guān)于組織能力的信息可以通過(guò)許多方式來(lái)收集。還有在個(gè)人和小組訪談中收集的軼事證據(jù)，以及在管理的問(wèn)卷中收集的信息。 – 根據(jù)每個(gè)組織能力維度中的權(quán)重和值，來(lái)指導(dǎo)調(diào)查團(tuán)隊(duì)，以確保對(duì)數(shù)據(jù)收集的全面覆蓋?，F(xiàn)場(chǎng)調(diào)查階段是涉及當(dāng)場(chǎng)的、面對(duì)面的訪談，以及問(wèn)卷管理的工作。結(jié)論階段確認(rèn)出當(dāng)前的組織能力和技能（在其他空間域之中），并提供對(duì)它們展示程度的估算。此外，它將 該 準(zhǔn) 備 模型封裝在一個(gè) 過(guò) 程中，以 調(diào)查組織對(duì)項(xiàng) 目 組 合管理的準(zhǔn) 備 ：項(xiàng) 目 組 合管理準(zhǔn) 備調(diào)查 （Portfolio Management Readiness Survey）。它與那些模型 還 有些不同，因 為 它加入了 帶 有 對(duì) 反 饋 數(shù)據(jù)的各種 值 和 權(quán) 重的 記 分卡。 ? 準(zhǔn) 備 模型構(gòu)建于五個(gè)主要的 維 度域之上，它 們 是： – 目 標(biāo) 、需求和成功期望 – 發(fā) 起 – 組織 （基本）能力 – 變 更工作 歷 史 – 環(huán) 境因素 ? 每個(gè) 維 度域 進(jìn) 一步分解 為 多個(gè) 維 度。 IBM PPM解決方案框架 計(jì)劃 運(yùn)行 管理 構(gòu)建 方面 活動(dòng) 功能 自動(dòng)化支持 管理 ? 識(shí)別并為項(xiàng)目設(shè)置優(yōu)先次序 ? 闡明遠(yuǎn)景 /策略 ? 分析 ROI ? 檢驗(yàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值 ? 交流進(jìn)展和結(jié)果 ? 方法管理 ? 創(chuàng)意或創(chuàng)新管理 ? 組合管理 ? 項(xiàng)目?jī)x表板 ? 過(guò)程控制和術(shù)語(yǔ)表 ? 分析及管理 計(jì)劃 ? 調(diào)度 ? 為實(shí)現(xiàn)優(yōu)化及高效處理分配資源 ? 生成穩(wěn)定的投資組合 ? 項(xiàng)目規(guī)劃 ? 項(xiàng)目計(jì)劃 ? 資源計(jì)劃 ? 安排進(jìn)度 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃 ? 項(xiàng)目