【正文】 ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????34員工投訴表 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????35員工面談記錄表 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????36目標(biāo)管理體系設(shè)計的理論依據(jù) ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????37一、需要理論 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????37一、馬斯洛的需要層次理論 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????37二、赫茨伯格的需要雙因素理論 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????38三、麥克利蘭需要動機(jī)理論 ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????38二、強(qiáng)化理論 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????39三、期望理論 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????40III / 47四、公平理論 ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????411 / 47薪酬體系設(shè)計說明一、薪酬體系設(shè)計原則1. 公平原則工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對核算、調(diào)整等程序進(jìn)行公開。2. 安定原則工資水平應(yīng)做到以下四點(diǎn)：保障生活、對應(yīng)職務(wù)、反映能力、考慮資歷。4. 合理原則工資制度應(yīng)該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個人的聰明才智。6. 簡化原則在設(shè)計薪酬體系時充分考慮實際操作時的工作量，在保證科學(xué)性的前提下盡量簡化，以減少體系的運(yùn)行成本。2 / 47二、薪酬體系設(shè)計程序薪酬設(shè)計的要點(diǎn)，在于建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)在于組織體系的設(shè)計。組織體系的建立與完善為崗位設(shè)置提供了平臺，在此基礎(chǔ)之上才能對崗位進(jìn)行科學(xué)的分析評測。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。然后組織評價，通過綜合評分結(jié)果得出崗位的相應(yīng)等級。（三） 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。但是，薪酬調(diào)查不僅應(yīng)注重名稱，更應(yīng)分析崗位的內(nèi)涵，只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)崗位評測戰(zhàn)略制定 薪酬調(diào)查 體系設(shè)計 實施調(diào)整3 / 47確性。（四） 體系設(shè)計薪酬體系的設(shè)計反映了企業(yè)的報酬觀，代表了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。本次設(shè)計采取以崗位薪點(diǎn)工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系。（五） 實施調(diào)整薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的知道下完成的，也是與之相適應(yīng)的。因此企業(yè)的薪酬體系就有可能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整而有所調(diào)整。三、工資體系的選擇目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型：一、 自然人工資體系根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標(biāo)準(zhǔn)，即“工資隨著員工走” 。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。由于這種弊端的存在，90 年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。實行能力工資可以促進(jìn)員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長而提高。改革開放初期，在國營大中型企業(yè)中工人實行的技術(shù)等級工資制就是典型的實例。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制等等。三、 業(yè)績工資體系以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走” 。計件工資制：將勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。而且，傭金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市場的風(fēng)險完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。每一部分的工資對應(yīng)一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現(xiàn)實現(xiàn)工資與勞動相符的目的。津（補(bǔ)）貼等。根據(jù)德佳公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗，建議采用以崗位薪點(diǎn)工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。一、崗位評價體系崗位測評采用的方式稱作“崗位要素計點(diǎn)法” ，即根據(jù)崗位構(gòu)成要素的不同，給予不同的權(quán)重分值，借以形成對崗位比較客觀的定量描述。兩類崗位分別采取不同的考評指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，以及分值構(gòu)成，即設(shè)計不同的要素計點(diǎn)法。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的設(shè)計，德佳公司共設(shè)計崗位 68 個，通過對評分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計匯總，最終得出各個崗位的最終評分值。在《管理崗位要素計點(diǎn)法》中設(shè)置了 5 個車間管理崗位，在《生產(chǎn)崗位要素計點(diǎn)法》中也包含這些崗位，根據(jù)對這 5 個崗位各自的評分結(jié)果予以平均，得到兩套體系的換算系數(shù)，結(jié)合崗位評分的情況，調(diào)整生產(chǎn)崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。三、崗位等級劃分根據(jù)調(diào)整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設(shè)置為七級，等內(nèi)設(shè)置 1 到 6 個不等的級別，總計 26 檔，并賦予標(biāo)準(zhǔn)分值。對于本次咨詢設(shè)計的 68 個崗位，根據(jù)崗位等級的設(shè)定原則，并結(jié)合匯總打分的情況，套用崗位等級。也就是說，崗位等級的調(diào)整只有當(dāng)崗位工作的性質(zhì)及工作內(nèi)容發(fā)生改變時（包括崗位合并）方可進(jìn)行調(diào)整。管理部負(fù)責(zé)編寫崗位等級調(diào)整的意見，報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。一、工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即：個人工資＝年功工資＋崗位工資＋績效工資二、薪點(diǎn)數(shù)（一）年功薪點(diǎn)數(shù)年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻(xiàn)，其目的在于增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力。年功薪點(diǎn)數(shù)的實施標(biāo)準(zhǔn)為以 1 點(diǎn)/為基準(zhǔn)，逐年累計：12 年：1 點(diǎn)/年35 年：2 點(diǎn)/年610 年：3 點(diǎn)/年11－15 年：4 點(diǎn)／年15 年以上：5 點(diǎn)/年（二）崗位薪點(diǎn)數(shù)崗位薪點(diǎn)數(shù)由兩部分組成——固定薪點(diǎn)數(shù)和績效薪點(diǎn)數(shù)。將研發(fā)人員的收入水平同其所承擔(dān)研發(fā)項目的銷售額掛鉤，既有利于增強(qiáng)研發(fā)人員的市場意識，也有利于穩(wěn)定研發(fā)人員隊伍，同時還有利于形成公司與員工風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的機(jī)制。二、在本制度開始執(zhí)行時，原來已經(jīng)提取過項目獎金的項目，不再享受項目銷售額提成，鑒于將研發(fā)人員的收入分散到了未來，為避免產(chǎn)生振蕩，建議可以采用過渡措施，即在過渡期內(nèi)保持項目獎金和銷售額提成并行，并逐步減少項目獎金比率，提高銷售額提成比率。9 / 47三、薪點(diǎn)值員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響，而且與公司的經(jīng)營成績緊密相關(guān)。四、崗位薪點(diǎn)值崗位薪點(diǎn)值的計算公式為： K???期 初 員 工 年 功 薪 點(diǎn) 總 數(shù)數(shù)上 期 末 員 工 崗 位 薪 點(diǎn) 總 期 企 業(yè) 福 利 費(fèi) 總 額上 期 企 業(yè) 工 資 總 額 － 上崗 位 薪 點(diǎn) 值K 為崗位薪點(diǎn)值調(diào)整系數(shù)， 0K≤1崗位薪點(diǎn)值反映員工工資總額與企業(yè)經(jīng)營效益總體間的關(guān)系，它實行的是動態(tài)調(diào)整、相對穩(wěn)定的政策。崗位薪點(diǎn)值調(diào)整的結(jié)果，是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡(luò)。系數(shù) K 的設(shè)定就是在考慮這一因素的情況下設(shè)定的。當(dāng)企業(yè)運(yùn)行穩(wěn)定的時候，工資總額增加的速度趨緩，此時可以調(diào)低 K 的取值（例如 ） ，這樣績效工資總額仍然會有一定的數(shù)量，因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以保持一定的強(qiáng)度。五、績效工資績效工資是員工工作績效在報酬上的體現(xiàn)其表達(dá)式如下：。小結(jié)本次咨詢設(shè)計的以崗位薪點(diǎn)工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這主要是通過工資考核體系及科學(xué)的崗位測評基礎(chǔ)之上。實際操作中，由于崗位薪點(diǎn)值相對固定，因此一個經(jīng)營年度內(nèi)，員工的個人收入主要取決于自身的工作努力程度。而如果員工所在部門乃至公司的運(yùn)行效果不佳，非但得不到績效工資，反而會影響下一年度或者期間的崗位薪點(diǎn)值，即影響下一年度或者期間個人的收入。因此，必須注重日常的考核，嚴(yán)格各項考核制度的執(zhí)行，各級主管、負(fù)責(zé)人應(yīng)該認(rèn)真對待考核，不搞“人情分” 、“照顧分” ，使得員工的考核成績——工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵作用。第二條 勞動工資是勞動者從事勞動或工作的物質(zhì)利益回報，理想的工資制度不僅有助于吸引人才、留住人才，而且能在合理控制人力成本的基礎(chǔ)上激勵員工取得良好的績效，同時使企業(yè)獲得更大的效益。第四條 公司的管理部是薪酬體系的歸口管理部門，負(fù)責(zé)薪酬體系的實施、解釋和相關(guān)培訓(xùn)，并負(fù)責(zé)組織薪酬體系的制定和修改。公司投資控股的企業(yè)可參照本規(guī)定制定相應(yīng)的薪酬管理制度。同時也包括單項獎懲。單項獎懲第七條 工資核算采用“薪點(diǎn)制” ，即崗位工資、年功工資及績效工資通過崗位薪點(diǎn)、年功薪點(diǎn)以及績效薪點(diǎn)數(shù)進(jìn)行核算、匯總，再乘以薪點(diǎn)值得出最終的實際應(yīng)得工資。第八條 崗位薪點(diǎn)：（一）崗位工資的基礎(chǔ)是崗位分析和崗位等級劃分，用以體現(xiàn)崗位勞動的差別；（二）崗位設(shè)置為 7 級，各級內(nèi)分為 16 檔，總計 26 檔； （三）崗位薪點(diǎn)分為固定崗位薪點(diǎn)和績效薪點(diǎn)兩部分，根據(jù)崗位所處性質(zhì)不同，其各自比例見下表：生產(chǎn)崗位 管理崗位 研發(fā)崗位描述 以車間為主管理部、財務(wù)部、質(zhì)量部、供應(yīng)部、物流部、生產(chǎn)運(yùn)營部、工藝部以研發(fā)部為主固定薪點(diǎn) 20% 60% 30%績效薪點(diǎn) — 40% 20%第九條 年功薪點(diǎn)：（一）年功工資是專門反映職工勞動積累貢獻(xiàn)的工資。第十條 績效薪點(diǎn)：（一）績效工資體現(xiàn)員工的工作業(yè)績，充分體現(xiàn)了職工對公司的貢獻(xiàn)大小，能夠拉開收入差距，用以增強(qiáng)工資分配的競爭激勵作用；（二）績效工資按月度核算，與個人績效考核結(jié)果、員工所處崗位、公司整體經(jīng)營效果掛鉤。第十二條 薪點(diǎn)調(diào)整：根據(jù)考勤和勞動紀(jì)律制度、員工獎懲制度等規(guī)定，對員工行為給予的薪點(diǎn)數(shù)獎勵或者扣除的部分。其工資標(biāo)準(zhǔn)可參照崗位等級表中的薪點(diǎn)以及公司當(dāng)月崗位薪點(diǎn)值確定。第十五條 員工的崗位薪點(diǎn)通過崗位測評結(jié)果確定，實行“一等多檔”制，即在同一等級的崗位中區(qū)分出若干檔次，以適應(yīng)同一崗位中不同技能和工作經(jīng)驗的員工，同時為員工創(chuàng)造上升的空間。 管理崗位的固定薪點(diǎn)計算公式是：固定薪點(diǎn)＝崗位薪點(diǎn) 60％ 生產(chǎn)崗位的固定薪點(diǎn)計算公式是：固定薪點(diǎn)＝崗位薪點(diǎn) 20％