【正文】 N+2月 流 通 在 庫(kù) 第 4周 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 1周 第 2周 時(shí)間 N月 N+1月 N+2月 工廠計(jì)劃與庫(kù)存 第 4周 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 1周 第 2周 實(shí)際定單 實(shí)際定單 過剩 不足 庫(kù)存上限值 庫(kù)存下限值 工廠庫(kù)存及生產(chǎn)一覽 增產(chǎn) 減產(chǎn) 庫(kù)存上限值 庫(kù)存下限值 出某企業(yè)流通庫(kù)存一覽表 生產(chǎn)計(jì)劃的編排兩種思路 一，生產(chǎn)計(jì)劃：既制定最終產(chǎn)品計(jì)劃，也 制定產(chǎn)品各配套車間的零件生產(chǎn)計(jì)劃。 ?每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完 成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門，并將加工完的零部 件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，無視下一道 工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要。 成品、在制品、半成品庫(kù)存大量存在， 占用大量的場(chǎng)地與人員 1 2 3 N 1 N 信息流 物流 工作中心 主生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)看板？ 物流同信息流不分離 ,反向倒推 計(jì)劃部門成品計(jì)劃制定 正式指示 參考 參考 JIT生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式（ PULL） 產(chǎn)品訂單 主生產(chǎn)計(jì)劃 倉(cāng)庫(kù)出庫(kù) 采購(gòu)訂單 A車間生產(chǎn)指令 A車間的下一工序車間指令 供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)送貨 信息流 JIT的既日生產(chǎn)計(jì)劃：公司生產(chǎn)計(jì)劃部門 僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃 。 D車間計(jì)劃 A車間計(jì)劃 成品計(jì)劃 + 看板 看板 看板 看板 JIT即日生產(chǎn)計(jì)劃的制定與執(zhí)行 各生產(chǎn)中心用看板指示好處？ 各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn) 不必要的產(chǎn)品 因?yàn)橹辉诤蠊ば蛐枰獣r(shí)才生產(chǎn)，避免和減少了不 急需品的庫(kù)存量； 因?yàn)樯a(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成 品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場(chǎng)需求）是 一致的。 “永遠(yuǎn)存在更好的方法” 改善的著眼點(diǎn)： 從現(xiàn)場(chǎng) 5S為基礎(chǔ) 由點(diǎn)到線，由線到面，由面到鏈 。 在不斷積累對(duì)瓶頸、停滯、搬運(yùn)、庫(kù)存等點(diǎn) 的改善，所有的物、人被激活使之流動(dòng)，變 成 “ 流水線 ” 以選定的樣板產(chǎn)品縱向展開，完成了線的 改善之后，就讓別的車間向這個(gè)車間看齊， 就變成 “ 面的改善 ” 。 最終為鏈的改善：銷售 ← 生產(chǎn) → 供應(yīng)商 JIT生產(chǎn)方式的導(dǎo)入順序： 改善體系 徹 底 的 5S （ 6S） 管 理 員工的培訓(xùn)（ QC7工具、 IE手法、 ISO等） 全員、全面、全過程 自 主 保 養(yǎng) 專 業(yè) 保 養(yǎng) 焦 點(diǎn) 改 善 評(píng)價(jià)： Quality Cost Delivery Moral Productivity Security 品 質(zhì) 改 善 初 期 改 善 業(yè) 務(wù) 改 善 人 財(cái) 培 養(yǎng) 環(huán) 境 改 善 才 第三部分：實(shí)施精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)工作 —— 5S簡(jiǎn)介 中國(guó)人在企業(yè)管理最突出的問題 ? “ 如果訓(xùn)練一個(gè)日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會(huì)這樣做；而一個(gè)中國(guó)人開始會(huì)擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中國(guó)人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位， 每天工作欠缺一點(diǎn)，天長(zhǎng)日久就成為落后的頑癥 ”。 日本企業(yè)： 把 5S看做現(xiàn)場(chǎng)管理必須具備的基礎(chǔ)管理技術(shù)。 5S是一種企業(yè)行為 —— 提升人的品質(zhì) 規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物 ◇物品應(yīng)該放在哪里 ◇應(yīng)該如何放置 ◇如何區(qū)分 ◇數(shù)量多少合適 等等 對(duì)錯(cuò)清清楚楚。 5S活動(dòng)概念 —— 整理 區(qū)分“要”與“不要”的物品。 清理積壓物料，設(shè)備。日常化 ) 建立清爽的工作環(huán)境。該銷售公司以 120元單價(jià)從廠商買到 軟件，并享有一個(gè)月賣不出時(shí)，按原價(jià)退回的 權(quán)利。 問：盈虧平穩(wěn)點(diǎn)是多少？ 收入－變動(dòng)成本－固定成本＝ 0 推行 5S 的首戰(zhàn)：清除不要物，留下要的物品。 所有員工要轉(zhuǎn)變觀念 ：清除不要物為了減輕企業(yè)負(fù)擔(dān) 定義 目的 消除尋找的浪費(fèi)。 迅速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)問題。 為數(shù)字化管理奠定基礎(chǔ)。 整 頓 整頓要明確“ 3決定”：定點(diǎn)、定容、定量 在設(shè)備、人員、經(jīng)濟(jì)許可下 : 主要對(duì)象 :物料 ,輔助材料 ,工序間半成品 ,維修用 零配件 , 工具 ,夾具 ,模具 ,設(shè)備，文件記錄。 每區(qū)內(nèi)分架。 三同原則：同定單同一種物料同一倉(cāng)位 如果我們要用電腦管理倉(cāng)庫(kù)物料來一批判定合格物料要輸入哪些基本情報(bào) 第四章、精益生產(chǎn)的物料管理與采購(gòu)管理 回轉(zhuǎn)率 回轉(zhuǎn)率 =上月月末庫(kù)存金額 /本月實(shí)際使用金額 例： 2月月末物料庫(kù)存金額： 2千萬元 3月當(dāng)月使用物料金額： 1千萬元 物料回轉(zhuǎn)率 = 2千萬元 / 1千萬元 =2月 某企業(yè)輔助材料回轉(zhuǎn)率 月份 月末庫(kù)存金額 當(dāng)月使用金額 回轉(zhuǎn)率 12 2700萬元 1 2850萬元 3900萬元 2 2985萬元 3060萬元 3 3030萬元 3090萬元 4 3400萬元 3230萬元 5 3500萬元 1900萬元 6 4188萬元 2280萬元 物料管理的 3個(gè)要點(diǎn) : 不斷料 不呆料 不積料 安全庫(kù)存量 安全庫(kù)存量 = 緊急訂購(gòu)必要時(shí)間 每日使用量 定義 : 應(yīng)急緩沖用，當(dāng)已經(jīng)通知生產(chǎn)但沒有按時(shí)交貨完成而 應(yīng)急的庫(kù)存 一般的計(jì)算公式 : 定義 最低庫(kù)存量 最低庫(kù)存量 = 正常訂購(gòu)必要時(shí)間 每日使用量 一般計(jì)算公式 : + 安全庫(kù)存量 定義 : 接生產(chǎn)通知后正常組織生產(chǎn)需要時(shí)間所對(duì)應(yīng)的需求量 最大庫(kù)存量 最大庫(kù)存量 = 一個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間 計(jì)算公式 : + 安全庫(kù)存量 每日使用量 定義 : 在設(shè)備使用經(jīng)濟(jì)性、設(shè)備生產(chǎn)綜合能力以及目前管理水平下可以允許庫(kù)存的最大量。 供應(yīng)商的送貨 1，本地區(qū)域的供應(yīng)商送貨： a，數(shù)量大、金額大、體積大的主要供應(yīng)商 送貨 1~數(shù)回 /日 b，數(shù)量小、金額小、體積小的物料，由廠家 租憑車輛每日巡回收貨。 c，數(shù)量不多、體積大的物料，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃 指定日送貨。 工序 1 100個(gè) 10元 工序 2 120個(gè) 20元 工序 4 100個(gè) 10元 工序 3 95個(gè) － 5元 精益生產(chǎn)第二要點(diǎn)：生產(chǎn)同期化 A車間 在制品 B車間 在制品 子流水線 主流水線 傳統(tǒng) 一個(gè)流 同期化的一種 ? 不同車間要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫(kù)存，不要入庫(kù)、保管、出庫(kù)的過程 ? 除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃 ? 消除中間層，縮短前置時(shí)間（ Lead Time），管理扁平化 同期生產(chǎn) 一個(gè)流特點(diǎn) 單件 (單批次 )生產(chǎn) 做一個(gè)、傳送一個(gè)、檢查一個(gè)單件 (單批次 )生產(chǎn) 在制品最小化，搬送最小化，生產(chǎn)時(shí)間最短， 問題發(fā)現(xiàn)及時(shí)，品質(zhì)成本低 實(shí)現(xiàn)一個(gè)流準(zhǔn)時(shí)化需要的變革 ? 工廠布局與一個(gè)流 ? 瓶頸工序 —— 設(shè)備問題與設(shè)備效率提高 ? 人的效率 —— 標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間與動(dòng)作分析 ? “萬能工”與柔性組織 集群導(dǎo)向布局： 同類工藝的集中放置在一起 . 產(chǎn)品工藝導(dǎo)