【正文】 汽豐田、廣州本田、上海大眾、一汽大眾來(lái)說(shuō)， 略微落后，其無(wú)論在提示前及提示后的品牌知名度都落后于對(duì)手?？蛻粼诒姸嗥嚻放频膹V告環(huán)繞下，對(duì)日產(chǎn)品牌的認(rèn)知度識(shí)別較以 往要慢。因此，在通過(guò)大眾媒體對(duì)客戶進(jìn)行品牌形象，產(chǎn)品信息的 灌輸?shù)耐瑫r(shí)，需要與客戶建立長(zhǎng)久的關(guān)系并進(jìn)行一對(duì) 一的溝通，通過(guò)持久有效的 點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通向客戶灌輸其品牌理念及傳遞所需要的商品信息。東風(fēng)日產(chǎn)目前擁有 8款不同類型的 車型，覆蓋多種層次的客戶，在做產(chǎn)品廣告的時(shí)候，宣傳資源及焦點(diǎn)難以集中在 單一的車型?？蛻粜枨蟮亩鄻踊瘡牧硗庖粋€(gè)方面鞭策我們 做更多更細(xì)致的工作。要做到客戶滿意， 必須把滿足客戶需求和提高客戶滿意度提到營(yíng)銷主體的高度，在營(yíng)銷的階段貫徹 客戶關(guān)系管理在做好客戶關(guān)系管理的基礎(chǔ)上才能更好地發(fā)揮產(chǎn)品營(yíng)銷帶來(lái)的作 用。市場(chǎng)營(yíng) 銷往往是吸引新的客戶為主，屬于觸點(diǎn)管理中的第一個(gè)觸點(diǎn)。市場(chǎng)部，銷 售部，售后服務(wù)部，水平事業(yè)部等部門都會(huì)有客戶關(guān)系管理的業(yè)務(wù)職能，但都是 以分散的形式存在于各業(yè)務(wù)部門。但由于此職能科室僅建立在市場(chǎng)部，對(duì)于一些跨部門的項(xiàng)目 推進(jìn)存在一定的局限性，部分項(xiàng)目在推進(jìn)的過(guò)程中在業(yè) 務(wù)上會(huì)與其他部門發(fā)生重 疊或者交叉，導(dǎo)致其他部門在對(duì)客戶關(guān)系管理的項(xiàng)目支持上受到限制。該業(yè)務(wù)最終在經(jīng)銷商層面沒(méi)有得到銷售部 有力的銷售政策的支持，由于部分經(jīng)銷商已經(jīng)在使用其他銀行的產(chǎn)品，所以對(duì)此 活動(dòng)未能積極地推進(jìn)。從此例子可以看出，客戶關(guān)系管理的項(xiàng)目是需 要公司從戰(zhàn)略層 面進(jìn)行規(guī)劃，并配合以合理的組織架構(gòu)加以實(shí)施。東風(fēng)日產(chǎn)通過(guò)四位一體的經(jīng)銷商完成汽車的 銷售，維修及一切與售后服務(wù)相關(guān)的工作，在整個(gè)銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)，客戶對(duì)產(chǎn)品 和服務(wù)的需求和滿意度，東風(fēng)日產(chǎn)并不能一一把握住。到客戶最終成為車主之 后，該客戶成為了銷售部的一個(gè)客戶，同時(shí)成為售后服務(wù)部的永久客戶，各部門 與客戶的接觸是孤立的。東風(fēng)日產(chǎn)需要從整體上突顯 自己三維價(jià)值品牌優(yōu)勢(shì)，全面樹公司整體形象，必須建議一個(gè)統(tǒng)一的窗口和客戶 進(jìn)行溝通和交流，清晰了解客戶需求和溝通客戶的心聲，同時(shí)監(jiān)控經(jīng)銷商的終端 服務(wù)?？蛻粜畔⒓扔蟹旁诳偛浚灿蟹旁诟鞯亟?jīng)銷 商那里的，經(jīng)銷商對(duì)廠家也產(chǎn)生不信任，不愿意與廠家共享客戶的信息。據(jù)抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，廠家在 DMS數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)發(fā)現(xiàn) 其中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率只有 3％ 。信息不能夠共享，客戶資源嚴(yán)重 浪費(fèi)。 客戶關(guān)系管理在經(jīng)銷商層面上還有待改進(jìn)。在對(duì)客戶負(fù)責(zé)的這個(gè)問(wèn)題上，縱觀專營(yíng)店層面上的各個(gè)部門， 有為銷量負(fù)責(zé)的銷售部，有為售后產(chǎn)值負(fù)責(zé)的售后服務(wù)部，卻唯獨(dú)沒(méi)有為客戶負(fù) 責(zé)的部門。東風(fēng)日產(chǎn)在進(jìn)入中國(guó)短短的 5 年內(nèi)，一直以較高的速度發(fā)展，其在營(yíng)銷領(lǐng)域一直處于行業(yè)領(lǐng)先的地位。由于尚處于起步上升階段，因此難免在戰(zhàn)略及執(zhí)行層面上存在一定的 問(wèn)題。許多汽車廠家的經(jīng)銷商還出現(xiàn)加價(jià)提車的局面， 在此情況下，各大廠家都把重點(diǎn)放在如何擴(kuò)大產(chǎn)能以配合告訴增長(zhǎng)的汽車產(chǎn)品需 求，各經(jīng)銷商則千方百計(jì)去考慮如何從客戶身上獲得更多的銷售利潤(rùn)，因此在對(duì) 客戶關(guān)系管理這個(gè)問(wèn)題上，汽車廠家和經(jīng)銷商都不是十分重視。 其次，從企業(yè)發(fā)展的客觀原因上看，其進(jìn)入中國(guó)的起步時(shí)間較晚，在公司成 立的 6個(gè)年頭，一直將精力放在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)這三方面，尚未 有意識(shí)對(duì)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略在公司更高的層面上進(jìn)行貫徹。 花都工廠在 2022年還獲得日產(chǎn)頒發(fā)的全球生產(chǎn)質(zhì) 量獎(jiǎng)。經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)在短短地 5年間，迅速發(fā)展到全國(guó) 409家專營(yíng)店，以快速的步伐向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看齊。 再次，從合作者方面看，東風(fēng)日產(chǎn)對(duì)經(jīng)銷商的管理力度及組織架構(gòu)規(guī)劃方面 還有待改善。部分有客戶關(guān)系管理的經(jīng)銷商會(huì)對(duì)客戶信 息進(jìn)行規(guī)范有效的搜集和整理，在相應(yīng)的市場(chǎng)活動(dòng)中會(huì)按照廠家的要求對(duì)目標(biāo)客 戶進(jìn)行信 息的推送。對(duì)于組織架構(gòu)方面，目前經(jīng)銷商內(nèi)部的組織架構(gòu)也未能很好地對(duì)客戶關(guān)系管 理工作進(jìn)行落實(shí)。 要從企業(yè)內(nèi)外部尋找以上問(wèn)題產(chǎn)生的背后原 因，可以從 5C(顧客、企業(yè)、 競(jìng)爭(zhēng)者、合作者、外部環(huán)境 )探究。 在整個(gè)與客戶溝通的售賣及售后服務(wù)環(huán)節(jié)，主要還是通過(guò)經(jīng)銷商與客戶進(jìn)行接 觸。 上海大眾和一汽豐 田的案例，給了東風(fēng)日產(chǎn)很好的啟發(fā)和學(xué)習(xí)，建立一個(gè)能為企 業(yè)帶來(lái)正面意義的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，必須能夠回到問(wèn)題的原點(diǎn)去考慮，在吸取 同行的經(jīng)驗(yàn)以后，東風(fēng)日產(chǎn)需要回避了一些項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中會(huì)遇到的死穴，站在 巨人的肩膀上看得更遠(yuǎn)，推出區(qū)別于業(yè)界的專營(yíng)店客戶運(yùn)營(yíng)中心商業(yè)模式，這個(gè) 模式是對(duì)“客戶關(guān)系管理 商業(yè)理論的全新演繹，旨在提高經(jīng)銷商的利潤(rùn)，最終 在經(jīng)銷商管理體系中形成以客戶為核心的運(yùn)營(yíng)模式?？蛻絷P(guān)系管理絕對(duì)不能停留在會(huì)議的 記錄上，也不能僅僅存在于意識(shí)形態(tài)中，意識(shí)形態(tài)的東西必須用組織機(jī)構(gòu)的形式 加以落實(shí)，否則必然會(huì)停留在空氣中，所以，有效的客戶關(guān)系管理必須在專營(yíng)店 那個(gè)建立客戶關(guān)系管理的職能部 f]客戶運(yùn)營(yíng)中心。 ’ 275． 2“強(qiáng)化總部，決勝終端’’客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略闡析 客戶關(guān)系管理借助先進(jìn)科技、綜合的策略計(jì)劃、深入及個(gè)性化的市場(chǎng)推廣技 巧，以及組織化發(fā)展工具以建立內(nèi)外關(guān)系，使公司提高邊際利潤(rùn)和生產(chǎn)力，在這 之中，“利潤(rùn) 和“生產(chǎn)力 成為了最終的目的。如果不讓廣大的經(jīng)銷商伙伴們從客戶管理和 運(yùn)營(yíng)中看到實(shí)際的收益，單靠“畫餅充饑 是不能解決問(wèn)題的，當(dāng)務(wù)之急就是要 解決運(yùn)營(yíng)和盈利的問(wèn)題讓 經(jīng)銷商朋友們相信客戶關(guān)系管理是能幫助他們提高收 益的。各部門應(yīng)指定相關(guān)的員工成為 CFT的成員，按照不同的邊界管理劃 分，各自對(duì)本部門部分的工作進(jìn)行計(jì)劃、執(zhí)行、總結(jié)。以統(tǒng)一的組織架構(gòu)保障相關(guān)戰(zhàn)略在各部門及專營(yíng)店 層面的實(shí) 施，以提高機(jī)構(gòu)內(nèi)部的協(xié)作效率，在這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)重點(diǎn)考慮以下問(wèn)題： 1)以 價(jià)值流為導(dǎo)向進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。強(qiáng)調(diào)客戶滿意度，以最快的速度 響應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求。具體實(shí)施建議請(qǐng)參見 (圖客戶關(guān)系管理組織職責(zé)藍(lán)圖 )，按照此圖的描述， 把客戶關(guān)系管理的工作范疇從橫向按照客戶客戶生命周期管理進(jìn)行劃分，縱向按 照總部和經(jīng)銷商的分工進(jìn)行劃分。 2)從戰(zhàn)略層面上強(qiáng)化，主要是指客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略在總部層面的建立和制定。日本日產(chǎn)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略已 實(shí)施多年，東風(fēng)日產(chǎn)在借鑒了其經(jīng)驗(yàn)之后，逐漸摸索出一套適合總部層面的客戶 關(guān)系管理戰(zhàn)略。其在產(chǎn)品營(yíng)銷各階段充 當(dāng)?shù)娜蝿?wù)和角色如下： 1)在產(chǎn)品售前階段是作為整合營(yíng)銷戰(zhàn)略的一部分，在制定汽車產(chǎn)品的推廣 計(jì)劃的時(shí)，會(huì)充分考慮到目標(biāo)客戶群屬性并對(duì)現(xiàn)行數(shù)據(jù)庫(kù)中的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析 挖掘，總 結(jié)出符合產(chǎn)品及客戶關(guān)懷活動(dòng)的需求。 2)在售中階段主要由銷售部承擔(dān)在銷售過(guò)程中跟客戶的溝通，在成交之前， 做好對(duì)意向客戶的管理和跟進(jìn)。 3)售后階段，在銷售部把車賣出去以后，該客戶就交由售后服務(wù)部進(jìn)行跟 進(jìn)，包括對(duì)客戶日常的關(guān)懷，客戶回廠通知，客戶維修保養(yǎng)服務(wù)等。具體包括： 1)線索管理。留 存到系統(tǒng)中實(shí)時(shí)進(jìn)行跟蹤，培育。 2)歡迎禮包。重點(diǎn)一方面在于讓客戶在情感上接 收到東風(fēng)日產(chǎn)的關(guān)懷，另一方面也讓客戶對(duì)后續(xù)用車保養(yǎng)等事項(xiàng)有一個(gè)清晰的了 解，方便日后回廠維修，在一定程度上為客戶后續(xù)的回廠用車保養(yǎng)工作做了一定 的鋪墊，有利于提高專營(yíng)店的售后回廠率。提高車主與專營(yíng)店接觸的頻次，加強(qiáng)廠家及專 營(yíng)店對(duì)車主的關(guān)懷，廠家會(huì)根據(jù)專營(yíng)店活動(dòng)的方案，挑選優(yōu)秀的活動(dòng)給予費(fèi)用預(yù) 算的支持。汽車產(chǎn)品的生命周期