【正文】 經(jīng)銷商只有在嘗到了客戶 關(guān)系管理帶來(lái)的好處，才會(huì)更加積極地對(duì)該方面的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行推進(jìn)。東風(fēng)日產(chǎn)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略中十分強(qiáng)調(diào)的 一點(diǎn)是在經(jīng)銷商層面建立一個(gè)落地的組織一客戶運(yùn)營(yíng)中心，讓總部的客戶關(guān)系管 理戰(zhàn)略通過這一組織實(shí)施起來(lái)。就這樣完成從意向客戶捕捉 到最后意向客戶引導(dǎo)到店的精準(zhǔn)營(yíng)銷過程。當(dāng)客戶信息得到優(yōu)化以后，車型的營(yíng)銷活動(dòng)便有了明 確的對(duì)象。 1，在客戶信息優(yōu)化的基礎(chǔ)上，為多車型的營(yíng)銷提供精準(zhǔn)傳播的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。目前東風(fēng)日產(chǎn)在車展、路演之中的數(shù)據(jù)采集均采用 PDA進(jìn)行無(wú)紙化采集， 極大地提高了采集效率，也減少了后續(xù)數(shù)據(jù)輸入造成的信息不準(zhǔn)確，從效率和信 息準(zhǔn)確度方面都有了很大的提升。這些專門為車主設(shè) 計(jì)的貼心活動(dòng)和服務(wù)，能夠?yàn)檐囍鲙?lái)切實(shí)的利益幫助，以切實(shí)的行動(dòng)體現(xiàn)了日 產(chǎn)“舒心駕乘、放心品質(zhì)、感心服務(wù)”的三維價(jià)值的品牌內(nèi)涵。具體表現(xiàn) 在以下： l，通過建立完整的客 戶關(guān)系管理戰(zhàn)略體系，體現(xiàn)了日產(chǎn)對(duì)客戶的關(guān)懷，以 實(shí)際行動(dòng)有效地幫助公司層面的品牌傳播。另外一方面，總部層面也對(duì)車主推薦購(gòu)車 制定了相關(guān)激勵(lì)的政策，并提供一定的營(yíng)銷費(fèi)用支持，鼓勵(lì)車主推薦購(gòu)車。 2，通過會(huì)員俱樂部的運(yùn)營(yíng)，鼓勵(lì)現(xiàn)有驪威客戶進(jìn)行口 碑傳播，推薦購(gòu)車。市場(chǎng)活動(dòng)的主體一個(gè)以創(chuàng)業(yè)為主題的活動(dòng)，所有廣告， 公關(guān)，客戶關(guān)系管理等營(yíng)銷手段都圍繞著這個(gè)活動(dòng)進(jìn)行。建議在該車上市之把客戶關(guān)系管理客作為新車上市整合營(yíng)銷 的一部分。極大地發(fā)揮了客戶關(guān)系管理在市場(chǎng)營(yíng)銷中的作用。經(jīng)銷商在拿到 活動(dòng)執(zhí)行手冊(cè)會(huì)按照總部布置的要求，向車主進(jìn)行推廣相應(yīng)的增購(gòu)活動(dòng)?！緢D八】 M的六次方行動(dòng)計(jì)劃 5． 5客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略在市場(chǎng)營(yíng)銷中的應(yīng)用 5． 5． 1總部和經(jīng)銷商在營(yíng)銷活動(dòng)中的分工 在 2022驪威上市的活動(dòng)中，總部主要承擔(dān)制定 CRM策略及 CRM活動(dòng)設(shè)計(jì)的 職能。并從總部開始向經(jīng)銷商推 行。對(duì)于精準(zhǔn)營(yíng)銷的市場(chǎng)活 動(dòng)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地得知客戶反饋的情況，以便作出與客戶下一步溝通計(jì)劃。 CMS主要是對(duì)針對(duì)潛在客戶活動(dòng)的管理。三個(gè)系統(tǒng)之間的關(guān)系如下： 1， LMS系統(tǒng)的應(yīng)用。東風(fēng)日產(chǎn)在實(shí)施其客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略的 時(shí)候也 十分重視 IT 系統(tǒng)的搭建和管理。要想多收益，最直 接的就是多賣車，銷量才是硬道理，客戶運(yùn)營(yíng)中心的建設(shè)之初就必須要在銷量提 升上做一篇好文章。對(duì)于東風(fēng) 日產(chǎn)品 牌下的經(jīng)銷商來(lái)說，相互之間對(duì)客戶資源也存在著一定的良性搶奪。 會(huì)員俱樂部主要通過成立一個(gè)車主的機(jī)構(gòu)，定期組織車主活動(dòng)以提高車主的客戶 忠誠(chéng)度。之所以把這個(gè)部門定義為“客戶運(yùn)營(yíng)中心 ， 是因?yàn)樗鼜目蛻絷P(guān)系管理的原點(diǎn)出發(fā)，把它定義為一項(xiàng)管理取向或模式，將客戶放在公司過程和活動(dòng)的核心。 以上是對(duì)東風(fēng)日產(chǎn) 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略在總部層面的的設(shè)置建議，其目的是通 過客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)體系的建立和不斷完善，持續(xù)提升客戶的利用率、客戶滿意 度，客戶貢獻(xiàn)價(jià)值以及客戶對(duì)日產(chǎn)品牌的忠誠(chéng)度，從而有效支持公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè) 績(jī)的達(dá)成。 除了以上 4個(gè)按照客戶購(gòu)車周期設(shè)定的 4個(gè)重要流程以下，以下 3個(gè)重點(diǎn)服 務(wù)流程則貫穿與客戶購(gòu)車、用車、置換的過程之中。汽車產(chǎn)品的生命周期大致有 10年左右。重點(diǎn)一方面在于讓客戶在情感上接 收到東風(fēng)日產(chǎn)的關(guān)懷，另一方面也讓客戶對(duì)后續(xù)用車保養(yǎng)等事項(xiàng)有一個(gè)清晰的了 解，方便日后回廠維修，在一定程度上為客戶后續(xù)的回廠用車保養(yǎng)工作做了一定 的鋪墊，有利于提高專營(yíng)店的售后回廠率。留 存到系統(tǒng)中實(shí)時(shí)進(jìn)行跟蹤，培育。 3)售后階段，在銷售部把車賣出去以后，該客戶就交由售后服務(wù)部進(jìn)行跟 進(jìn)，包括對(duì)客戶日常的關(guān)懷，客戶回廠通知，客戶維修保養(yǎng)服務(wù)等。其在產(chǎn)品營(yíng)銷各階段充 當(dāng)?shù)娜蝿?wù)和角色如下： 1)在產(chǎn)品售前階段是作為整合營(yíng)銷戰(zhàn)略的一部分，在制定汽車產(chǎn)品的推廣 計(jì)劃的時(shí)，會(huì)充分考慮到目標(biāo)客戶群屬性并對(duì)現(xiàn)行數(shù)據(jù)庫(kù)中的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析 挖掘，總 結(jié)出符合產(chǎn)品及客戶關(guān)懷活動(dòng)的需求。 2)從戰(zhàn)略層面上強(qiáng)化，主要是指客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略在總部層面的建立和制定。強(qiáng)調(diào)客戶滿意度，以最快的速度 響應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求。各部門應(yīng)指定相關(guān)的員工成為 CFT的成員，按照不同的邊界管理劃 分，各自對(duì)本部門部分的工作進(jìn)行計(jì)劃、執(zhí)行、總結(jié)。 ’ 275． 2“強(qiáng)化總部，決勝終端’’客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略闡析 客戶關(guān)系管理借助先進(jìn)科技、綜合的策略計(jì)劃、深入及個(gè)性化的市場(chǎng)推廣技 巧，以及組織化發(fā)展工具以建立內(nèi)外關(guān)系，使公司提高邊際利潤(rùn)和生產(chǎn)力，在這 之中，“利潤(rùn) 和“生產(chǎn)力 成為了最終的目的。 上海大眾和一汽豐 田的案例，給了東風(fēng)日產(chǎn)很好的啟發(fā)和學(xué)習(xí)，建立一個(gè)能為企 業(yè)帶來(lái)正面意義的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，必須能夠回到問題的原點(diǎn)去考慮，在吸取 同行的經(jīng)驗(yàn)以后，東風(fēng)日產(chǎn)需要回避了一些項(xiàng)目推進(jìn)過程中會(huì)遇到的死穴，站在 巨人的肩膀上看得更遠(yuǎn)，推出區(qū)別于業(yè)界的專營(yíng)店客戶運(yùn)營(yíng)中心商業(yè)模式，這個(gè) 模式是對(duì)“客戶關(guān)系管理 商業(yè)理論的全新演繹，旨在提高經(jīng)銷商的利潤(rùn)，最終 在經(jīng)銷商管理體系中形成以客戶為核心的運(yùn)營(yíng)模式。 要從企業(yè)內(nèi)外部尋找以上問題產(chǎn)生的背后原 因，可以從 5C(顧客、企業(yè)、 競(jìng)爭(zhēng)者、合作者、外部環(huán)境 )探究。部分有客戶關(guān)系管理的經(jīng)銷商會(huì)對(duì)客戶信 息進(jìn)行規(guī)范有效的搜集和整理，在相應(yīng)的市場(chǎng)活動(dòng)中會(huì)按照廠家的要求對(duì)目標(biāo)客 戶進(jìn)行信 息的推送。經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)在短短地 5年間，迅速發(fā)展到全國(guó) 409家專營(yíng)店，以快速的步伐向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看齊。 其次，從企業(yè)發(fā)展的客觀原因上看，其進(jìn)入中國(guó)的起步時(shí)間較晚，在公司成 立的 6個(gè)年頭，一直將精力放在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)這三方面，尚未 有意識(shí)對(duì)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略在公司更高的層面上進(jìn)行貫徹。由于尚處于起步上升階段，因此難免在戰(zhàn)略及執(zhí)行層面上存在一定的 問題。在對(duì)客戶負(fù)責(zé)的這個(gè)問題上，縱觀專營(yíng)店層面上的各個(gè)部門， 有為銷量負(fù)責(zé)的銷售部，有為售后產(chǎn)值負(fù)責(zé)的售后服務(wù)部，卻唯獨(dú)沒有為客戶負(fù) 責(zé)的部門。信息不能夠共享，客戶資源嚴(yán)重 浪費(fèi)?？蛻粜畔⒓扔蟹旁诳偛浚灿蟹旁诟鞯亟?jīng)銷 商那里的，經(jīng)銷商對(duì)廠家也產(chǎn)生不信任，不愿意與廠家共享客戶的信息。到客戶最終成為車主之 后，該客戶成為了銷售部的一個(gè)客戶，同時(shí)成為售后服務(wù)部的永久客戶，各部門 與客戶的接觸是孤立的。從此例子可以看出，客戶關(guān)系管理的項(xiàng)目是需 要公司從戰(zhàn)略層 面進(jìn)行規(guī)劃，并配合以合理的組織架構(gòu)加以實(shí)施。但由于此職能科室僅建立在市場(chǎng)部，對(duì)于一些跨部門的項(xiàng)目 推進(jìn)存在一定的局限性，部分項(xiàng)目在推進(jìn)的過程中在業(yè) 務(wù)上會(huì)與其他部門發(fā)生重 疊或者交叉，導(dǎo)致其他部門在對(duì)客戶關(guān)系管理的項(xiàng)目支持上受到限制。市場(chǎng)營(yíng) 銷往往是吸引新的客戶為主，屬于觸點(diǎn)管理中的第一個(gè)觸點(diǎn)。客戶需求的多樣化從另外一個(gè)方面鞭策我們 做更多更細(xì)致的工作。因此，在通過大眾媒體對(duì)客戶進(jìn)行品牌形象，產(chǎn)品信息的 灌輸?shù)耐瑫r(shí)，需要與客戶建立長(zhǎng)久的關(guān)系并進(jìn)行一對(duì) 一的溝通，通過持久有效的 點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通向客戶灌輸其品牌理念及傳遞所需要的商品信息。 品牌知名度和忠誠(chéng)度落后于國(guó)內(nèi)其 他幾個(gè)日系車品牌，據(jù)研究報(bào)告顯示， 東風(fēng)日產(chǎn)的品牌知名度對(duì)比起一汽豐田、廣州本田、上海大眾、一汽大眾來(lái)說， 略微落后，其無(wú)論在提示前及提示后的品牌知名度都落后于對(duì)手。 東風(fēng)日產(chǎn)一直沒有形成一套公司層面的客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略，客戶關(guān)系管 理的思路主要分散地體現(xiàn)在各部門的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，包括市