【正文】 （ 5）自我實現(xiàn)需要 ? 五種需要中， 已經(jīng)被滿足的需要不再具有激勵作用，只有未被滿足的需要才是產(chǎn)生行為的重要激勵源泉。 38 ? 雙因素理論 赫茲伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類： ? 前三個層次是 比較低級層次的需要， 后兩個層次是比較高級層次的需要。 ? 這些保健因子的需要，很快能夠得到滿足。所以，這些保健因子只有在原水平很低時才會起激勵作用。 ? 對需要分為三類：成就需要、權利需要和親和需要。喜歡能夠及時得到績效反饋。 41 ? （ 2）權利需要 ? 是指促使別人順從自己的愿望，權利需要比較高的人喜歡支配、影響別人，十分重視爭取自己的權利和影響力。 42 ? （ 3）親和需要 ? 是指尋求與別人建立友善、親近的人際關系的欲望。親和需要高的人對團隊建設有積極作用，建立融洽的上下級關系和同事間合作關系對親和需要高的人有激勵作用。 43 ? 期望理論 ? 維克多 用公式表示為 : 動機 = 效價 期望 工具 44 ? （ 1）效價 ? 是指某員工對所獲薪酬的偏好強度。 45 ? （ 2）期望 ? 是指員工對努力完成工作任務的信念強度，是員工對自己在工作上的付出能多大程度上決定績效的強度，可以用概率表示。如果員工認為薪酬分配是與績效直接掛鉤的，那么工具的估計值會比較高；如果員工認為薪酬分配與績效沒有太大的聯(lián)系，則工具的估計值會比較低。 ? 如果三個因素有一個比較低 ,都會使動機弱下來。 ? 采用利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的諸因素，如企業(yè)管理效率、機器設備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場等因素。 49 從各國實行利潤分享的情況看，利潤分享的具體形式有以下四種： ? 1 、無保障工資的純利潤分享 ? 無保障工資的純利潤分享，是指員工工資的多少完全取決于企業(yè)利潤大小，如果企業(yè)當年利潤為負，員工不僅得不到任何收入，還要支付一定費用，以彌補損失，這是一種極端的情況。 ? 3 、按利潤的一定比重分享 企業(yè)在實行計時工資制的同時，規(guī)定一定分享比例，讓員工分享企業(yè)利潤。 ? 分享經(jīng)濟理論是于 1984 年由美國麻省理工大學馬丁 ? 他提出的由工資經(jīng)濟向分享經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的建議，對我國的工資分配也有借鑒意義。 52 ? 確定員工薪酬水平時，要保持一個合理的度 : 既不能多支付，造成成本增加 。 ? 要做到這點，企業(yè)必須進行薪酬調(diào)查。 53 ? 在選擇被調(diào)查企業(yè)時， 要本著與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原則。 54 ? 企業(yè)文化會對企業(yè)的各項管理產(chǎn)生影響，尤其是 企業(yè)的薪酬文化會對薪酬策略起決定作用。 ? 如果企業(yè)想將原有的 重保障 的薪酬文化改為 重激勵 （加大浮動薪酬的比例，拉開薪酬差距）的薪酬文化， 首先要從薪酬文化和員工薪酬觀念上進行變革，然后再從薪酬機制上引導和刺激員工的行為。 ? 因此， 薪酬策略的制定應以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略目標的分解，應作為考核員工薪酬激勵的重點。 ? 只有使企業(yè)的成功因素 ,與有意義的薪酬制度聯(lián)系起來，才能使薪酬制度成為成功驅(qū)動的因素之一。 58 ? 3 、確定實施計劃和措施。 ? 企業(yè)員工的 薪酬制度 ,應與員工所具備的企業(yè)核心競爭力掛鉤， 應考慮組織資源配置結(jié)構的特點。 ? 指導薪酬管理實現(xiàn)良性循環(huán)。 60 （四）掌握相關政策 圖 51薪酬管理的良性循環(huán) 合理化的薪酬管理 組織支付能力足夠 達成組織整體目標 企業(yè)生產(chǎn)力日益提高 消除員工不滿意 穩(wěn)定勞資關系 吸引并留住優(yōu)秀人才 知識技能與日俱增 ? 薪酬策略，實際上是在企業(yè)對員工的績效要求，與員工對薪酬需要之間建立聯(lián)系。 61 ? 掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃，了解企業(yè)的人力資源需求與供給，了解市場上勞動力供求狀況，了解企業(yè)所需要人才的稀缺性，然后根據(jù)企業(yè)的財力狀況，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平， 是 90％點處、 75％點處，還是 50％點處、 25％點處（下頁表）。 62 63 會計崗位薪酬調(diào)查數(shù)據(jù) 企業(yè)名稱 平均工資（元） 排列 A 2500 1 B 2200 2 90%點處 =2200元 C 2200 3 D 1900 4 75%點處 =1900元 E 1700 5 F 1650 6 G 1650 7 H 1650 8 中點或 50%點處 =1650元 I 1600 9 J 1600 10 K 1550 11 L 1500 12 25%點處 =1500元 M 1500 13 N 1500 14 O 1300 15 ? 本企業(yè)會計薪酬水平定位： 定高位： 90%點處， 2200元； 定中高水平： 75%點處， 1900元； 定中位： 50%點處， 1650元； 定低位： 25%點處， 1500元。 64 ? 薪酬策略 是一個企業(yè)給員工傳遞薪酬分配信息的渠道， 也是企業(yè)價值觀的體現(xiàn) 。 員工的薪酬構成是為了對員工的什么行為或結(jié)果產(chǎn)生影響； 對于企業(yè)來說，員工的什么行為或結(jié)果是企業(yè)非常關注的，員工的什么方面有提高時才能獲得更高的薪酬等。 65 ? 薪酬策略要回答兩個大問題： 一是決定薪酬水平，處在什么競爭級別上； 二是如何發(fā)放工資，才能對員工的績效產(chǎn)生影響。 67 薪酬策略 薪酬分配原則 內(nèi)部公正與外部公平 薪酬水平市場定位 高于；低于；等于 薪酬主要決定因素 績效；崗位；能力；以上的組合 薪酬構成 固定薪酬與浮動薪酬的比例、短期激勵與長期激勵的比例 獎勵的重點 團隊與個人 68 ? 表 薪酬策略的要點 薪酬策略的要點，如下表 所示。 ? 制定薪酬策略，應從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)企業(yè)文化、不同的發(fā)展戰(zhàn)略、不同的市場地位和發(fā)展階段，選擇不同的薪酬策略，達到有力地支持企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目的。這些因素主要包括 員工的個人因素、職位因素、企業(yè)因素和社會因素四個方面： 70 ? ( 一 ) 個人因素 ? 員工的基本素質(zhì) ? 勞動量 ? 員工的工齡等。 ? 2. 企業(yè)發(fā)展階段 (如下表 )。 ? ( 四 ) 社會因素 ? 1. 政府的政策和法規(guī)。 ? 3. 社會經(jīng)濟狀況。 ? 如下頁圖所示： 75 76 圖 62 決定員工薪酬水平的主要因素 決定員工薪酬水平的主要因素 影響企業(yè)整體薪酬水平的因素 勞 動 績 效 職 務 (或 崗 位 ) 技 術 和 培 訓 水 平 工 作 條 件 生 活 費 用 與 物 價 水 平 企 業(yè) 工 資 支 付 能 力 地 區(qū) 和 行 業(yè) 工 資 水 平 勞 動 力 市 場 供 求 狀 況 產(chǎn) 品 的 需 求 彈 性 工 會 的 力 量 企 業(yè) 的 薪 酬 策 略 影響員工個人薪酬水平的因素 工 齡 與 年 齡 ? 員工的總體薪酬 包括三個基本成分： ? 基本薪酬 激勵薪酬 福利。 ? 本節(jié) ——基本薪酬設計。基本薪酬是員工薪酬系統(tǒng)構成的主體，也是確定其它部分薪酬的主要依據(jù)之一。 78 ? ( 一 ) 基本方法 ? 基本薪酬設計的最常用方法： ? 基于技能的薪酬方案 ? 基于工作的薪酬方案 79 ? 基于技能的薪酬方案， 以對員工技能的分析作為設計基本薪酬結(jié)構的依據(jù)。 ? 缺點： 但它也給企業(yè)帶來風險，例如可能導致薪酬和培訓費用太高，當員工到達技術頂峰無法再提高技術水平時，可能會產(chǎn)生挫折感并離開公司；如果不能創(chuàng)造良好機會，員工的高技術并不等于高產(chǎn)出等。從目前的情況分析，基于勝任特征的薪酬方案可能會在不久的將來取代其地位，并得到迅速發(fā)展。 ? 優(yōu)點： 能夠較好地解決內(nèi)部相互比較的公平問題和外部相互比較的公平問題。 ? 本節(jié)主要介是基于工作的薪酬方案。 82 ? 在職位評價過程中應該注意： ? 其評價對象是職位而不是任職者； ? 應該讓員工積極參與到評價工作中來，以便讓他們認同崗位評價的結(jié)果； ? 評價結(jié)果應該經(jīng)過職位評價的審核確認并予以公開； ? 應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀情況調(diào)整評價結(jié)果。 ? 分類法步驟： ? （ 1）確定崗位類別（等級）的數(shù)目。 ? （ 3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上。 86 ?三級職員： 集中注意日常工作快速而準確，在監(jiān)督下工作，可能或有可能對最后結(jié)果承擔責任。人員：思想高度集中，特別準確、快速。 87 ? 資深職員： 從事技術性和多種多樣的工作，偶爾要獨立思考并從事困難的工作。人員：可靠，值得信賴，足智多謀，能夠制定決策。對工作的綜合要求是更能獨立思考，而且能夠超出監(jiān)督或日常工作的范圍去考慮更深入的問題。 ? CRG 系統(tǒng)： ? 該系統(tǒng)從 7 個方面來對所有職位進行評價。 P129圖解。 ? Hay 系統(tǒng)從 8 個方面對職位進行評價。 92 ? 1. 職位評價的準備要求 ? (l）領導層的支持和重視 ? (2) 搞好評價人員的培訓 ? (3) 掌握基本的計分方法 ? 各部門可以選派有一定的評價經(jīng)驗、責任心強的人員，組成 職位評價小組 ，學習基本的統(tǒng)計方法后，在企業(yè)的統(tǒng)一薪酬等級標準的指導下，完成本部門各職位的計分和等級歸類工作。 薪酬調(diào)查程序，一般如下圖： 98 99 （一）確定調(diào)查目的 ?整體薪酬水平的調(diào)整 ?薪酬差距的調(diào)整 ?薪酬晉升政策的調(diào)整 ?具體崗位薪酬水平的調(diào)整 （二）確定調(diào)查范圍 ?確定調(diào)查的企業(yè) ?確定調(diào)查的崗位 ?確定調(diào)查的數(shù)據(jù) ?確定調(diào)查的時間段 （三）選擇調(diào)查方式 ?企業(yè)之間相互調(diào)查 ?委托調(diào)查 ?調(diào)查公開的信息 ?問卷調(diào)查 （四） 統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù) ?數(shù)據(jù)排列 ?頻率分析 ?回歸分析 ?制圖 ? ( 一 ) 調(diào)查策劃階段 ? 1. 調(diào)查目的。 100 ? 2. 調(diào)查的職位 ? 一般來說，要調(diào)查的職位最好是職位評價時已被選擇的標桿職位。這些標桿職位大概占企業(yè)所有崗位的 20% 或更多一些。 101 ? 3. 調(diào)查的地區(qū)、行業(yè)和公司 ? 可供選擇調(diào)查的企業(yè)有五類： ? （ 1）同行業(yè)中同類型的其它企業(yè)： ? （ 2）其它行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)； ? （ 3）與本企業(yè)雇傭同一類勞動力，可構成人力資源競爭對象的企業(yè)； ? （ 4）本地區(qū)在同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)，經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)。 ? 既要調(diào)查貨幣性薪酬 ，如工資、獎金、津貼、勞動分紅等； ? 也要調(diào)查非貨幣性薪酬 ，如為員工提供的住房、培訓、社會保險、商業(yè)保險等。 ? （ 1）采用問卷法： 編制問卷 或者購買標準化的問卷，并接受問卷調(diào)查的專門訓練； ? （ 2）采用電話調(diào)查法時，可以借助所編制的 訪談提綱 ，訪談獲得的資料更加可靠。 ? 向被調(diào)查的公司介紹： 調(diào)查的目的； 調(diào)查的方式和方法； 所需提供的支持和資源； 參與調(diào)查的好處等等。 106 ? ( 三 ) 結(jié)果處理階段 ? 調(diào)查完成后，計算出每一職位： ? 最低工資、最高工資、 ? 平均工資、工資中數(shù)、加權平均數(shù)等數(shù)據(jù)。 P133。 ? 選擇的勞動力市場是否合適？調(diào)查的地區(qū)應當與本地區(qū)類似。 109 ? 是否報告了數(shù)據(jù)采集方法？應當是大規(guī)模的數(shù)據(jù)采集為好。 ? 平均數(shù)、中位數(shù)、 25P 和 75P 之間的關系如何？是否同時提供非加權平均數(shù)和加權平均數(shù)？需要提供多年的數(shù)據(jù)。 110 ? ( 一 ) 基本薪酬結(jié)構設計應考慮的因素 ? 1. 薪酬水平 ? 考慮公司的實際情況，是把公司的薪酬曲線定位于 75P 之上，或者定于 5OP 以上，還是定于 25P 之上 ? 111 ? 2. 薪酬級差 ? 在一般情況下， 崗位等級低的薪酬增長速度要明顯低于崗位等級