【正文】 最終合格率的計算事例同首批合格率的計算一樣 ， 只不過計算發(fā)生在過程一系列步驟的最后一步而已 。 流通合格率 (RTY)(續(xù) 3) 6σ方法中通常用流通合格率 RTY來評價過程的績效 。因此提出了流通合格率的概念。 流通合格率 (RTY)(續(xù) 4) 例 如 ， 裝配某一產(chǎn)品有 3 個關(guān)鍵環(huán)節(jié) , 其中第一環(huán)節(jié)是原材料的采購 , 原材料合格品率為 %, 第二個環(huán)節(jié)是人員的操作 , 操作合格率為97%, 第三個環(huán)節(jié)是裝配 , 合格率為 %, 則該產(chǎn)品的流通合格率為 : RTY = =% 。 該指標準確地反映出了生產(chǎn)的效率和成本 , 也揭示了生產(chǎn)中存在的浪費問題 , 這就顯示出了 RTY的優(yōu)越性 。 6 σ管理的實施效益 任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值，如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。 6 σ管理是保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長及可觀的收益。 6 σ管理的實施效益（續(xù)） 據(jù)有關(guān)資料表明，目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運作都在 34 σ的水平，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生 621066800個缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的 1530％來進行彌補。 GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯(lián)信等公司實施 6 σ管理取得的巨大成功就是最好的證明。一般情況下， 6 σ管理的執(zhí)行成員組成如下： 倡導(dǎo)者（ Champion） 黑帶大師（ Master Black Belt） 黑帶（ Black Belt） 綠帶（ Green Belt） 以上各類人員的比例一般為：每 1000名員工，應(yīng)配備大黑帶 1名，黑帶 10名，綠帶 5070名。一般會設(shè)一到二位副總裁全面負責 6 σ推行，主要職責為調(diào)動公司各項資源，支持和確認 6 σ全面推行，決定”該做什么”，確保按時、按質(zhì)完成既定的財務(wù)目標，管理、領(lǐng)導(dǎo)黑帶大師和黑帶。其主要工作為培訓黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目、會議、培訓，收集和整理信息，執(zhí)行和實現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的”該做什么”的工作。同時負責培訓綠帶。該職位也為全職 6 σ人員。他們側(cè)重于 6 σ在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負責人。 6σ管理執(zhí)行成員（續(xù)） 倡導(dǎo)層指導(dǎo)層操作層執(zhí)行委員會倡導(dǎo)者 經(jīng)理 財務(wù)主管黑帶大師或咨詢師黑帶綠帶溝通交流黑帶綠帶黑帶綠帶6 σ管理的實施方法 一 六步驟法 （ SixStep Method） 二 PDCA循環(huán)法 (PlanDoCheckAct Cycle Method） 六步驟法 目前，業(yè)界對 6 σ管理的實施方法還沒有一個統(tǒng)一的標準?！傲襟E法”的內(nèi)容如下 : ， 以及顧客的期望是什么 ， 你的需求是什么 、 分析并控制已改進的流程 ， 保證品質(zhì)不斷提高 六步驟法的流程 PDCA循環(huán)法 計劃 (Plan) 評估當前的績效和缺陷，收集關(guān)鍵問題的數(shù)據(jù)，分析、定為關(guān)鍵問題的根本原因，根據(jù)可能的解決方案，對最可能的方案實施檢驗。如果出現(xiàn)問題，檢查那些妨礙改進的原因。 大體而言， PDCA是不斷循環(huán)，令到質(zhì)量不斷改進，以達到不斷改進的目的，從而達到零缺限的要求。 D（定義） 確定主要顧客及其需求 明確關(guān)鍵質(zhì)量要素（ Critical to Quality，ＣＴＱ） 確認并定義管理流程或業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵項目與過程 M（量測） 證實問題 確定衡量管理流程績效的指標和過程能力的方法 評估關(guān)鍵步驟 A（分析） 利用收集的數(shù)據(jù)探究關(guān)鍵的根本原因 尋求解決問題的方案 I（改進） 篩選最優(yōu)方案 將方案標準化，進行經(jīng)過評估 實施新的流程 C（控制） 建立維持績效的標準評估方法，對實施的改進確認其效果并提出控制計劃 監(jiān)控已改進項目的績效 在需要時解決問題 6σ管理的 DMAIC改進模型（續(xù)） 以上僅只作簡單介紹，其實 DMAIC是一種強勁有力的改進模式，采用嚴密而科學的方式解決問題，對我們傳統(tǒng)的“想當然”、“憑經(jīng)驗”的思維方式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。 DPMO的計算方法 新、老七種工具 調(diào)查表、分層法、排列圖、因果分析圖、直方圖、控制圖、散布圖與相關(guān)分析。 SPC 度量、分析、改進和監(jiān)控過程的波動 FMEA 風險分析技術(shù)，輔助確定改進項目，制定改進目標 防錯 從根本上防止錯誤發(fā)生的方法軟技術(shù)： 提高團隊工作效率 溝通與反饋 6σ的主要工具（續(xù) 2） 各階段所使用的項目工具 量測（ M） 因果圖（ Camp?？刂茍D 散布圖 失效模式分析（ FMEA） （識別潛的關(guān)鍵流程輸入變量和輸出變量） 客戶滿意度指數(shù) 6σ的主要工具（續(xù) 3） 分析（ A） 多變量圖（ multiVari charts） 假設(shè)檢驗 直方圖 多變量相關(guān)分析 方差分析（ ANOVA） 6σ的主要工具（續(xù) 4） 改進（ I） 試驗設(shè)計（ DOE） 響應(yīng)曲面方法（ RSM） 控制圖 防故障程序（ Poka Yoke） 標準操作程序（ SOPS） 在 6σ中，以顧客關(guān)注的焦點是最為重要的事情。 6σ 管理法的改進程度試用其對顧客滿意度和價值的影響來定義的。 原則二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理 6σ把“以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)” 的概念提升到一個新的、更有力的水平。 6σ原理則是從分辨什么指標對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。 說得更加實際一些， 6σ?guī)椭芾碚呋卮饍蓚€重要問題，來支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。 6σ活動的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑。在 6σ管理中，主動性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習慣：制定有雄心的目標并經(jīng)常進行評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。 6σ，正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風格取代被動的管理習慣。在推行 6σ之前， GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克 ?韋爾奇滿意。每天有很多資金浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近 6σ水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。 幸運的是， 6σ討論的業(yè)績改進技術(shù)中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。這些理論和實踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現(xiàn)。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實。 1σ 697700 PPM 177。 3σ 66810 PPM 2700 PPM 177。 5σ 233 PPM PPM 177。 9σ