【正文】 10費用預(yù)算總結(jié) 工具與技術(shù) ?費用估計的工具與技術(shù) 依 據(jù) ?費用估計值 ?工作分解結(jié)構(gòu) ?項目時間表 結(jié) 果 ?費用基準(zhǔn) ? 成本管理不能脫離技術(shù)管理和進度管理獨立存在 ，相反要在成本 、 技術(shù) 、 進度三者之間作 綜合平衡 。 ? 成本控制就是要保證各項工作要在它們各自的 預(yù)算范圍 內(nèi)進行 。 ? 成本控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報其費用報告 ， 再由控制部門對其進行費用審核 ， 以保證各種支出的合法性 ， 然后再 將已經(jīng)發(fā)生的費用與預(yù)算相比較 ， 分析其是否超支 ， 并采取相應(yīng)的措施加以彌補 。 費用控制包括： ——監(jiān)控費用執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差 ——確使所有發(fā)生的變化被準(zhǔn)確記錄在費用線上 ——避免不正確的 、 不合適的或者無效的變更反映在費用線上 ? 成本控制還應(yīng)包括 尋找費用向正反兩方面變化的原因 ， 同時還必須考慮與其它控制過程 （ 范圍控制 、 進度控制 、 質(zhì)量控制等 ） 相協(xié)調(diào) ， 比如不合適的費用變更可能導(dǎo)致質(zhì)量 、 進度方面的問題或者導(dǎo)致不可接受的項目風(fēng)險 。 ? 改變的請求 ：改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預(yù)算，也可能是減少預(yù)算。 ? 實施的度量 ：主要幫助分析各種變化產(chǎn)生的原因 ， 掙得值分析法 是一種最為常用的分析方法 。 ? 附加的計劃 ：很少有項目能夠準(zhǔn)確的按照期望的計劃執(zhí)行 ， 不可預(yù)見的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費用作出新的估計和修改 。 項目的費用控制圖解 051015202530350 5 10 15 20 25 30 35 40實際的 計劃的 05101520253035400 5 10 15 20 25 30 35 40實際的 計劃的 0 5 10 15 20 25 30 35 40確定需要 當(dāng)天 需求 設(shè)計 開發(fā) 系統(tǒng)測試 案例 A 0 5 10 15 20 25 30 35 40確定需要 需求 設(shè)計 開發(fā) 系統(tǒng)測試 當(dāng)天 案例 B 05101520250 5 10 15 20 25 30 35 40 45實際的 計劃的 05101520250 5 10 15 20 25 30 35 40 45計劃的 實際的 累積費用曲線 累積費用曲線 人員負(fù)荷 人員負(fù)荷 051015200 5 10 15 20 25 30 35 40 45計算機機時 (小時 ) 計算機機時 (小時 ) 05101520250 5 10 15 20 25 30 35 40 45實際的 計劃的 掙得值方法 ? 掙得值方法是 對項目進度和費用進行綜合控制 的一種有效方法。 BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算工時 (或費用 )。 BCWS主要是反映進度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量而不是反映應(yīng)消耗的工時 (或費用 )。這一周的計劃工作預(yù)算費用BCWS就是 3萬元。 ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時 (或費用 )。 – 例如：上例中 ， 最后實際用了二周時間 ， 完成了服務(wù)器的購買和安裝 。 則第一周的 ACWP= ， 第二周的 ACWP為 。 BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的工時 (或費用 )，即掙得值(Earned Value)。那么你第一周的掙值就是： 第一周的 BCWP=70%*3萬 =。 掙得值方法 (續(xù) 3) ? 掙得值方法的四個評價指標(biāo) – 費用偏差 (Cost VarianceCV)： CV是指檢查期間 BCWP與 ACWP之間的差異，計算公式為 CV=BCWPACWP。反之當(dāng) CV為正值時表示實際消耗人工 (或費用 )低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。其計算公式為 SV=BCWPBCWS。 掙得值方法 (續(xù) 5) ? 掙得值方法的四個評價指標(biāo) – 費用執(zhí)行指標(biāo) (Cost Performed IndexCPI)：CPI是指預(yù)算費用與實際費用值之比 (或工時值之比 )。 ——EAC=實際支出＋對未來所有剩余工作的新估計 ， 這種方法通常用于當(dāng)過去的執(zhí)行情況顯示了原有的估計假設(shè)條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設(shè)不再適用 。 成本控制的結(jié)果 BAC 完工預(yù)算（ Budget at Completion） 原預(yù)算 EAC 完工估算（ Estimate at Completion） EAC:當(dāng)前情況下完成項目總費用 EAC=實際費用＋ (總預(yù)算成本－BCWP)*(ACWP/BCWP) 或者 EAC=總預(yù)算成本*(ACWP/BCWP) ETC 完工尚需估算（ Estimate to Complete） BACEAC 在項目未完工期間，我們做了上面介紹的掙值分析，如果按照目前的進度和費用情況繼續(xù)下去，完工時，情況會是怎樣？完工估計就是回答這個問題。另外５０％的工作在第二天內(nèi)完成。BAC是８００元。 第一天結(jié)束只完成了全部工作的４０％，當(dāng)天工作的 80% 今天的計劃量是５０％，或完成預(yù)算４００元。４０％工作量值是３２０元。我掙得了３２０元。 ACWP＝３６０元 ACWP：完成工作實際發(fā)生的成本 要完成全部工作，我需要多少成本？ 第一種選擇 保持預(yù)算不變 我可以遵守預(yù)算。 我只能再花 440元完成全部工作（ ETC=440），保持 BAC不變。 EAC：完工預(yù)算 第二種選擇 增加預(yù)算 按照第一天工作的費用水平繼續(xù)，我可能要超過預(yù)算 新的估算（改變基準(zhǔn)線）： 第一天的費用水平： 360元／（ 40%工作量）＝（9元）／（ 1%工作量） 第二天繼續(xù)： 新的 EAC=100%*9元 =900元實際 ETC＝ 900－ 360＝ 540元 如果你不改變基準(zhǔn)計劃，完工預(yù)算（ BAC）就不會改變 工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A 10 10 (20,100%) B 20 (25,100%) C 20 20 20 (60,100%) D 15 15 15 15 (50,75%) E 25 25 25 25 (50,40%) F 20 (0,0%) 案例討論 計劃費用 /周 (實際費用，完成百分比 ) 成本預(yù)算負(fù)荷圖 010203040501 2 3 4 5 6 7 8 9 10BCWS費用累積曲線 0501001502002503003504001 2 3 4 5 6 7 8 9 10ACWP和 BCWP ? ACWP＝ 20+25+60+50+50+0=205 ? BCWP＝ 20*100%+20*100%+60*100* +60*75%+100*40%+80*0% =20+20+60+45+40=185 項目完工費用估計 ? EAC=實際費用＋ (總預(yù)算成本 —BCWP)＊ (ACWP/BCWP) ? EAC＝ 205+(340—185)*205/185= ? EAC=總預(yù)算成本＊ (ACWP/BCWP) ? EAC=340*205/185= 成本控制總結(jié) 工具與技術(shù) ?費用變更控制系統(tǒng) ?進展度量 ?補充計劃 ?計算機化工具 依 據(jù) ?費用基準(zhǔn) ?進展報告 ?變更請求 ?成本管理計劃 結(jié) 果 ?修訂的費用估計值 ?預(yù)算更新 ?補救行動 ?根據(jù)完成情況的項目總費用估算 ?經(jīng)驗教訓(xùn) 軟件項目資源計劃的確定 ? 確定資源需求 ? 分析和調(diào)整 ? 制定項目的資源計劃 167。通過對 WBS每一層次目標(biāo)（并不是只在最底層，才有需求）所需要的資源的匯總，我們就獲得了對項目資源的基本需求的了解。 （ 2）歷史經(jīng)驗 —— 需要多少資源： 好的項目經(jīng)理能夠借鑒過去類似項目、類似需求情況下，對需求量的需要和實際使用情況，來幫助對主觀需要量進行客觀調(diào)整的基礎(chǔ)。因為對于組織來說，資源一般都是處于被 “ 競爭 ” 的狀態(tài)。通過調(diào)整，項目經(jīng)理可以比較踏實地回答第二個問題：需要多少。因此，要想很充足地在組織內(nèi)，獲得項目組所需要的資源，需要了解組織的結(jié)構(gòu)、資源分布、獲取和分配策略等要素的狀況，了解從組織獲取資源的形式、方式、程序和程度方面的情況，并通過良好的溝通和策略，得到組織對資源滿足的承諾。 確定資源需求 什么是項目所需要的資源 （ 1）人力資源： （ 2）開發(fā)環(huán)境： （ 3）項目組構(gòu)成： （ 4）組織內(nèi)部的支持與協(xié)調(diào)能力： （ 5）外部協(xié)調(diào)： （ 6）資金與財務(wù)： （ 7）企業(yè)環(huán)境和文化、激勵政策： 確定資源需求 資源需求的分解 資源需求分解的來源是： （ 1）范圍描述：這是對任務(wù)的最主要的參考依據(jù)； （ 2）工作分解結(jié)構(gòu) WBS：這是對任務(wù)最具體的描述，也是資源的依附對象； （ 3）進度計劃：這是補充 WBS信息的重要來源，特別是針對時間資源需求； （ 4）資源負(fù)荷曲線：這是資源獲取、分配、調(diào)節(jié)的依據(jù)。 確定資源需求 確定資源需求 任務(wù) WBS編號 資源需求 說明 資源 1 資源2 …… 資源 N1 資源 N 任務(wù) 1 任務(wù) 任務(wù) …… 工作 N 下表為根據(jù)任務(wù)分解結(jié)構(gòu) WBS確定的資源： 確定資源需求 下表為根據(jù)時間階段確定的資源： 資源種類 時間階段 說明 1 2 …… N1 N 資源 1 資源 2 資源 3 …… 資源 N 分析和調(diào)整 確定需求是表達一種愿望，提出要求。 在確定資源需求的時候，項目經(jīng)理可以是一個理想主義者。在需求愿望和可能之間，需要項目經(jīng)理進行平衡、調(diào)整，甚至是取舍。而在成本估計階段，則需要分析資源的量，在預(yù)算階段，需要確定該資源量的成本價值。 制定項目的資源計劃 通過提出要求，分析和調(diào)整，項目經(jīng)理獲得了對該項目的資源計劃結(jié)果。因此，資源計劃是資源和時間的一系列配合表。因此，我們這里列出一些人力資源計劃作為我們的案例。這樣，我們就完成了制定資源計劃的目標(biāo)：回答你要什么。 軟件項目成本估算與預(yù)算 PMBOK的四種成本估算方法： ?類比估算：是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息 不足時進行