【正文】 團規(guī) 劃? 監(jiān) 控 /投 資 管理? 收 購 、兼并? 戰(zhàn) 略制定? 公關(guān)? 人才培養(yǎng)? 法律? 審計? 營銷? 現(xiàn) 金管理+ 總 部 組織 機構(gòu)的管理下屬 業(yè)務(wù)單 元核心功能? 集團收益最大化? 紅利 /資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量目標(biāo)? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 共享平臺管理? 各業(yè)務(wù)單元的增長 不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)，對于總部、下屬業(yè)務(wù)單元有不同的職能要求? 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化? 紅利 /資金回收? 企業(yè)的高質(zhì)量? 管理模式財務(wù)導(dǎo)向(財務(wù)控股 )戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管理控股 )運營導(dǎo)向(運營管理控股 )服務(wù)中央部門類型目標(biāo)? 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置? 協(xié)調(diào)的管理? 界面管理? 經(jīng)營者隊伍? 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化? 操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化? 市場份額增長管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重集團領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團分權(quán)制度集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)控股 戰(zhàn)略管理控股 運營管理控股控股形式影響因素純財務(wù) 保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營高集權(quán)根據(jù)選定的管控模式，確定權(quán)限劃分和審批原則業(yè)務(wù)單 元自行決定報總 部 備 案 報總 部 審 批 總 部制定與推行總 部 權(quán) 限低 高167。業(yè)務(wù)單 元 負責(zé) 相應(yīng)業(yè)務(wù) 的 計 劃和 預(yù)算的制定，并在年初 /計 劃制定完成后報總 部167。在 計 劃和 預(yù) 算內(nèi)， 業(yè)務(wù)單 元自行決定日常的 執(zhí) 行工作167。業(yè)務(wù)單 元 負責(zé) 在預(yù) 算框架范 圍 內(nèi)制定相 應(yīng) 的工作 計 劃，并自行分解落 實實 施167?？?部 負責(zé) 相 應(yīng) 的政策 調(diào) 研、制定、與 業(yè)務(wù)單 元 討論 、報 批工作167?？?部 對執(zhí) 行情況進 行 監(jiān) 督業(yè)務(wù)單 元 權(quán)限高 低同 時 ，集 團總 部各部 門 的使命和 職責(zé) 也需重新 審視 定 義 ，作 為職責(zé) 劃分的 結(jié) 果，并成 為 各部分管理模式的指 導(dǎo)集 團 總 部的定位是否合理各部 門 的 職 能是否清晰？對 下屬公司、 業(yè)務(wù)單 元是否有價 值 增 值 作用？企 業(yè) 的核心 競 爭力在何 處 ？如何建立集 團總 部和各 業(yè)務(wù)單 元的有效 聯(lián) 系？各分支機構(gòu) 間是否 產(chǎn) 生有效協(xié) 同？如何通 過 多元化 經(jīng)營實現(xiàn) 公司 戰(zhàn) 略目 標(biāo) ？集 團 管理模式是否清晰合理任 務(wù) 2 集 團財務(wù) 管理和 績 效管理：在集 團 管理模式和 職責(zé) 劃分基 礎(chǔ) 上，建立起以價 值 管理 為 基 礎(chǔ) 的 財務(wù) 、投 資 與 資產(chǎn) 管理、 績 效管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評估兼并收購計劃和預(yù)算管理報告金融管理薪酬與激勵溝通績效管理績效管理財務(wù)管理財務(wù)管理資產(chǎn)和業(yè)務(wù)資產(chǎn)和業(yè)務(wù) 組合管理組合管理價值管理價值管理管理和財務(wù)報告必須顯示價值和價值驅(qū)動因素薪酬激勵政策根據(jù)對價值的貢獻來設(shè)置采用財務(wù)杠桿增加價值計劃預(yù)算以價值、從價值驅(qū)動因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動價值的行為為中心以價值衡量指標(biāo)選擇投資項目價值同樣是并購的核心測算內(nèi)容所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場都有價值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ)實現(xiàn) 以價 值 管理 為 核心的 財務(wù)轉(zhuǎn) 型，即通 過規(guī) 范、成套的管理體系和激勵機制的建 設(shè) ， 實現(xiàn) 可衡量的價 值 目 標(biāo)一整套的 、 集成的管理體系衡量 (Measurement)價值管理：資金流、風(fēng)險、持續(xù)性發(fā)展激勵(Motivation)目標(biāo)(Mindset)管理體系(Management Sys)所有員工的目標(biāo)同一以回報衡量為決策依據(jù)管理人決策與投資者利益達成一致價值管理要從單純的理念、發(fā)展為實踐上的運用，需要形成：（ 1）正確的、為所有員工接受并實際與之關(guān)聯(lián)的公司目標(biāo)（ 2）集成的公司管理體系（ 3）從價值出發(fā)推導(dǎo)、在決策中被重點評價和衡量的指標(biāo)（ 4）使管理人與投資人利益趨同的激勵手段。 子公司 n子公司。管理模式管理效益第一 階段第二 階 段資 金 監(jiān) 控監(jiān) 督 資 金流向掌握 資 金信息資 金 計 劃性防止 資 金失控業(yè)務(wù)結(jié) 算多 頭變 一 頭降低內(nèi)部欠款統(tǒng) 一外部 結(jié) 算提高周 轉(zhuǎn) 率資 金融通內(nèi)部 資 金融通完善 銀 企關(guān)系籌 資 渠道多元化實現(xiàn)規(guī) 模效 應(yīng)投 資職 能形成 資 金 統(tǒng) 籌安全性時 效性流 動 性盈利性三性均衡國 際調(diào) 控風(fēng)險 管理資 金 轉(zhuǎn) 移跨國 調(diào)撥銀 行先 進 技 術(shù)統(tǒng) 收 統(tǒng) 支 /備 付金 /結(jié) 算中心以效益 為 前提以效率 為導(dǎo) 向以管理 為 重點內(nèi)部 銀 行 /財務(wù) 公司同 時 ，建立完善的內(nèi)部 審計 機制，其中關(guān) 鍵 因素是一套良好的 風(fēng)險評 估體系 示 例風(fēng)險評估系統(tǒng)財務(wù)記錄內(nèi)控環(huán) 境報 告本身風(fēng)險管理 層 本身 風(fēng)險企 業(yè) 本身風(fēng)險行 業(yè) 本身風(fēng)險以往 審計記錄被 審對 象的 ： 市 場 占有率 、市 場穩(wěn) 定需求、 品牌知名度 、商 業(yè)模型， 等被 審對 象的 ： 經(jīng)濟 周期敏感性、生命周期、 成本結(jié) 構(gòu) 、盈利水平、上下游特性、法律法 規(guī) 正 負 面影響，等被 審對 象的 ： 審計范 圍 和 權(quán) 限 、 以往調(diào) 整和整改建 議 、會 計 政策是否 變 化、可 持 續(xù)經(jīng)營 、 違法 訴訟 情況 ，等是否出 現(xiàn)過 虛假 財務(wù)報告、可能造成虛假 報 告的 動 機、 財務(wù) 估 計 可靠性 、 會 計 政策合理性 ，等被 審對 象的：管理 監(jiān) 察水平、以往的 經(jīng)營 表 現(xiàn) 、 經(jīng)驗 技能 、 誠實 度和道德原則 ，等審計計 劃 審計實 施和后 續(xù)審計審計 需求 年度 計 劃 批準(zhǔn) 計 劃行 動計 劃業(yè)務(wù)部門需求 二級審計計劃審計計劃要素季度 計 劃 實 施 審計 處 理決定處 理決定 后 續(xù)執(zhí) 行報 告監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)專項審計授 權(quán)實施審計專項審計 需求 詳細審計 計 劃常 規(guī)審計授 權(quán) 審計報告調(diào) 整后的 財務(wù) 和績 效考核數(shù)據(jù)人事考核業(yè)務(wù) 分析與 評 價戰(zhàn) 略與 業(yè)務(wù)計劃重大事 項處 理議 案年度流程季度流程回 饋 與修正示 例以及運行良好的 內(nèi)部審計流程集 團發(fā) 展 戰(zhàn) 略的 貫徹實 施同 樣 離不開完善的 績 效考 評 制度，在集 團層面是 經(jīng)營責(zé) 任合同，而在各 業(yè)務(wù)單 元 層 面 則 是關(guān) 鍵業(yè)績 指 標(biāo) 體系以價值為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系為執(zhí)行者提供方