【正文】 員工較少 每個(gè)管理者管理的員工較多，管理者由監(jiān)督者變?yōu)榻叹? 信息管理 管理者“擁有”信息，他們收集、控制、統(tǒng)一管理信息 每個(gè)人都能按權(quán)限得到信息系統(tǒng)處理的工作所需信息 管理目的 管理者保護(hù)著自己的“地盤” 管理者往往將員工集中在一起工作。通過訪談和問卷調(diào)查可以得出結(jié)論，中海油服的“點(diǎn)”效率尚可，“線”效率較差 Filter 1 市場(chǎng)費(fèi)用 /市場(chǎng)營銷的效率 Filter 2 Filter 3 Filter 4 作業(yè)成本 /作業(yè)所需的料、工、費(fèi)的使用效率 管理費(fèi)用 /管理支持系統(tǒng)的工作效率 財(cái)務(wù)費(fèi)用 /公司理財(cái)?shù)男? 經(jīng)營主流程的效率 戰(zhàn)略流程 ： 主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品 /服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等 ,通過這些流程組織規(guī)劃和開拓未來 . 經(jīng)營流程 ： 主要包括贏得顧客、滿足顧客、支持顧客、財(cái)務(wù)報(bào)告等 , 通過這些流程組織實(shí)現(xiàn)其日常功能。為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實(shí)施提供保障的流程。但中海油服的流程總的來說“韌而不柔”，“面”效率也亟待加強(qiáng) ? 內(nèi)部矛盾運(yùn)動(dòng)的結(jié)果 （內(nèi)部困惑和挑戰(zhàn)）； －－資金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、管理、利益等 ? 外部環(huán)境的壓力 －－國家宏觀及微觀政策層面、市場(chǎng)需求及成熟度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓等 ? 資源稟賦的放大要求 ? 在更大的市場(chǎng)空間尋求比較優(yōu)勢(shì) ? 利益最大化的驅(qū)使 ? 國內(nèi)市場(chǎng)國際化（ “ 坐大 ” ） －－通過海外融資、融技、融人等實(shí)現(xiàn)資本國際化、技術(shù)國際化、管理國際化和人才國際化 ? 國外市場(chǎng)國際化（做大） －－開發(fā)國外市場(chǎng)，加大海外市場(chǎng)的占有率 －－通過對(duì)海外目標(biāo)企業(yè)實(shí)施參股、控股、獨(dú)資創(chuàng)辦企業(yè)等實(shí)現(xiàn)國際化 動(dòng)因 目標(biāo) ? 外部環(huán)境的變化和原來相比日益加劇，要求管理的柔性必須增加 ? 國際化戰(zhàn)略對(duì)中海油服的核心競(jìng)爭(zhēng)力提出了新的更高的要求，基于提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步增強(qiáng)經(jīng)營 “ 面 ” 的效率 ? 流程的節(jié)點(diǎn)要實(shí)，反應(yīng)速度要快，節(jié)點(diǎn)接口要順暢 要求 觀點(diǎn)來源于 :對(duì)訪談和調(diào)查問卷的信息整理、總結(jié)和咨詢師的經(jīng)驗(yàn)判斷 . x油服流程和制度診斷 節(jié)點(diǎn)越多，任務(wù)越多，關(guān)系依賴性就越強(qiáng)，流程的效率就會(huì)越低。通過對(duì)中海油服基本流程的分析和診斷，新華信認(rèn)為中海油服的大部分經(jīng)營性流程關(guān)系依賴性過于復(fù)雜且不規(guī)范，但也有時(shí)存在任務(wù)“盲點(diǎn)”的現(xiàn)象。從現(xiàn)有的資料和信息來判斷，中海油服大部分流程由于命令鏈較長(zhǎng)，審批手續(xù)復(fù)雜，造成流程的振蕩性比較強(qiáng) 輸出 節(jié)點(diǎn) 節(jié)點(diǎn) 節(jié)點(diǎn) 輸入 ?通過一個(gè)現(xiàn)行的物資采購圖可以看出，一個(gè)平臺(tái)機(jī)械師從提出物資需求到采購結(jié)束，大約要經(jīng)過 18個(gè)節(jié)點(diǎn)，采購的時(shí)間延滯也帶有很大的不確定性。 注：以上結(jié)論來源于對(duì)訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 x油服流程和制度診斷 流程的控制性是反映流程的推動(dòng)力量是誰、控制力度有多大、是定量還是定性的一種判斷?？偟膩碇v，中海油服的保障性流程實(shí)施的效果與管理目標(biāo)的差距不大，經(jīng)營性流程的差距還有待于進(jìn)一步縮小 實(shí)施效果 管理目標(biāo) 差距 經(jīng)營性流程 實(shí)施效果 管理目標(biāo) 差距 保障性流程 注：以上結(jié)論來源于對(duì)訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 x油服流程和制度診斷 隨著競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的日益加劇，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不單純的是實(shí)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而更重要的是已轉(zhuǎn)變成為流程（集合）之間的競(jìng)爭(zhēng)。中海油服的流程現(xiàn)狀很大程度上取決于原來的組織、管理模式、管理理念、工作細(xì)分度、員工技能、信息溝通機(jī)制等方面的影響 結(jié)果導(dǎo)出 組織結(jié)構(gòu) 管理模式 管理理念 工作細(xì)分度 員工素養(yǎng) 信息溝通機(jī)制 流程的投入產(chǎn)出率較低、競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng) x油服流程和制度診斷 隨著中海油服業(yè)務(wù)的不斷整合，其組織在不斷地發(fā)生變革，但組織的慣性依然很強(qiáng)地影響著現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程 組織職能 組織文化 原來的組織 架構(gòu) 現(xiàn)在的三維架構(gòu) 模式 組織配備 變革趨向 －－由板塊文化向統(tǒng)一的COSL文化轉(zhuǎn)變 －－由直線職能制向流程化管理轉(zhuǎn)變 －－由單一專業(yè)化人才向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變 慣性態(tài)勢(shì) x油服流程和制度診斷 三維矩陣架構(gòu)下的管理模式仍然槽刻著濃重的職能式管理的痕跡。 延滯時(shí)間的拉長(zhǎng)： 流程的延滯時(shí)間決定了經(jīng)營狀態(tài)，在日趨激烈、快速多變的 市場(chǎng)環(huán)境中會(huì)使企業(yè)處境被動(dòng)。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個(gè)組織的功效。 x油服流程和制度診斷 職能制的條塊管理造成了無人對(duì)整個(gè)經(jīng)營過程負(fù)責(zé)，使廣大員工缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級(jí)滿意為準(zhǔn)，忽視了協(xié)作和整體效率。 ?執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營過程運(yùn)作成本的居高不下。 ? 為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。 ?“ 機(jī)構(gòu)會(huì)自動(dòng)制造工作 ” ，官僚還會(huì)制造官僚。 ?生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡(jiǎn)，難在所謂的 “ 管理層 ” 。 。 現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì) 基地機(jī)關(guān) 事業(yè)部機(jī)關(guān) 總部機(jī)關(guān) 總部 注：以上結(jié)論來源于對(duì)訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 x油服流程和制度診斷 過細(xì)的專業(yè)化分工使員工技能比較單一，適應(yīng)性差，使員工只關(guān)注“點(diǎn)”而忽視“線”和“面”。 ?過細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無法學(xué)到新的知識(shí)，沒有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。 “面”效率的弱化 注：以上結(jié)論來源于對(duì)訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 x油服流程和制度診斷 由于某些內(nèi)部信息縱向和橫向的溝通不夠，信息“孤島”現(xiàn)象依然存在，某些資源閑置和勞動(dòng)重復(fù)也就成了必然 ? 信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報(bào)正保存在彼人的文件夾中，此部門的 “ 機(jī)密計(jì)劃 ” 早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對(duì)某些工作的了解會(huì)經(jīng)常一次次 “ 歸零 ” 重來。從嚴(yán)格意義上來講，公司的戰(zhàn)略制定流程還沒有真正運(yùn)營起來。但是因?yàn)槎鄶?shù)事業(yè)部有其作業(yè)基地，急需物資采辦點(diǎn)分散， 20%額度難以控制 ? 急需物資怎樣界定？ 20%的額度由誰來監(jiān)督？超出限額怎樣處理？ ? 不同的事業(yè)部作業(yè)性質(zhì)、具體需要不同，每個(gè)事業(yè)部都限定同樣的限額是否合理？ ? 有些事業(yè)部在實(shí)際工作中沒有采辦經(jīng)驗(yàn)，即使給予了一定的權(quán)力也難以實(shí)施 ? 公司嘗試就采辦對(duì)事業(yè)部實(shí)行部分放權(quán)。綜合服務(wù)事業(yè)部收取的管理費(fèi)用 ? 根據(jù)新的采辦管理規(guī)定，事業(yè)部的采辦成本增加 ? 在屬地中，分公司對(duì)于物供中心的宏觀管理職能需要進(jìn)一步明確 ? 物資需求單位希望綜合事業(yè)部的年度協(xié)議采辦服務(wù)能夠真正體現(xiàn)出增值服務(wù)： ，采辦成本低 ? 物供中心就采辦、倉儲(chǔ)服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)的制度和標(biāo)準(zhǔn)有待于進(jìn)一步完善 物資裝備部、綜合服務(wù)事業(yè)部 ? 流程中每個(gè)環(huán)節(jié)要實(shí)現(xiàn)最大增值，實(shí)現(xiàn)流程的整體最優(yōu)化，消除本位主義和利益分散主義 ? 綜合事業(yè)部執(zhí)行年度采辦協(xié)議，要能夠真正為事業(yè)部節(jié)省采辦成本 ? 注重對(duì)年度協(xié)議采辦效果的監(jiān)控，及時(shí)調(diào)整流程設(shè)置 ? 在執(zhí)行過程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高自身的素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)，不斷改進(jìn)工作 x油服流程和制度診斷 —— 采辦主體、采辦形式確定（續(xù) 3） 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 采辦主體、采辦形式的確定 關(guān)鍵事項(xiàng) 授權(quán)不到位 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 對(duì)下放的采辦權(quán)限也進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，要求采辦流程中的多點(diǎn)、多級(jí)報(bào)告和審批：如采辦方要填寫 《 分供方選擇審批表 》 、《 技術(shù)評(píng)比表 》 、 《 物資訂貨審批表 》 、 《 合同 /協(xié)議預(yù)審表 》 、《 商務(wù)評(píng)比表 》 等 ? 在上報(bào)的過程中，有些流程的節(jié)點(diǎn)形同虛設(shè)，造成效率低下，采辦周期長(zhǎng) ? 公司成立之初，為了控制采辦成本和過程，對(duì)采辦進(jìn)行了高度集中統(tǒng)一的管理 物資裝備部、各分公司、辦事處事業(yè)部采辦部門 ? 充分授權(quán)，把復(fù)雜的流程轉(zhuǎn)變?yōu)楹?jiǎn)單的流程 ? 采辦的控制和監(jiān)督不是體現(xiàn)在對(duì)過程的控制上，而是要體現(xiàn)在對(duì)采辦結(jié)果、效率等因素的考核上 ? 采辦結(jié)果與采辦方的績(jī)效考核聯(lián)系在一起，用經(jīng)濟(jì)手段約束采辦人的行為 x油服流程和制度診斷 —— 供應(yīng)商管理 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 供應(yīng)商管理 關(guān)鍵事項(xiàng) 缺少供應(yīng)商管理體系 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 難以在整體上加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的統(tǒng)一管理 供應(yīng)商通常是由物資需求單位提出建議，而具體的采辦是由另一個(gè)采辦部門執(zhí)行。實(shí)行年度協(xié)議采辦制度后，可以在一定程度上解決這一問題 ? 缺少供應(yīng)商管理系統(tǒng)。目前，供應(yīng)商管理體系正在建設(shè)過程中 ? 供應(yīng)商的選擇過程難以做到完全透明、公開 ? 采辦物資品種多 ? 采辦渠道多 ? 采辦分散 ? 供應(yīng)商管理意識(shí)有待于提高 物資裝備部 ? 規(guī)范供應(yīng)商管理流程，變灰色流程為規(guī)范流程 ? 建立 供應(yīng)商管理系統(tǒng)，及時(shí)更新供應(yīng)商的相關(guān)信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司供應(yīng)商群體的動(dòng)態(tài)管理 ? 采辦人可以在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中選取供應(yīng)商，而不用事事上報(bào)，簡(jiǎn)化流程 x油服流程和制度診斷 —— 采辦合同談判 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 采辦合同談判 關(guān)鍵事項(xiàng) 采辦價(jià)格問題 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 采辦價(jià)格信息反饋滯后，致使物資 /裝備的使用方難以控制成本 ? 物資 /裝備使用方難以對(duì)采辦價(jià)格全面了解 商務(wù)談判和技術(shù)談判分開進(jìn)行，并由采辦方和物資 /裝備使用方分別承擔(dān)主要責(zé)任，這樣作為利潤(rùn)中心的物資 /裝備需求方難以對(duì)價(jià)格進(jìn)行全面的了解和監(jiān)控；采辦方在進(jìn)行商務(wù)談判的時(shí)候也難以獲取最優(yōu)價(jià)格 ? 很多情況下，采辦方與需求 /使用方不一致 ? 采辦合同談判中商務(wù)談判和技術(shù)談判分開進(jìn)行，相對(duì)獨(dú)立 ? 雙方的溝通交流有待于進(jìn)一步加強(qiáng) 各級(jí)采辦部門和物資 /裝備使用方 ? 加強(qiáng)采辦方和物資 /裝備使用方的聯(lián)系與溝通 ? 遵循由結(jié)果使用者推動(dòng)流程的原則，使責(zé)任與權(quán)力一致 ? 物資 /裝備的使用方必須參加合同的技術(shù)談判和商務(wù)談判，并承擔(dān)主要責(zé)任 ? 由分公司作為采辦方的合同談判中，分公司作為談判組織方，負(fù)責(zé)簽署合同，并蓋章 x油服流程和制度診斷 —— 質(zhì)量控制 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 質(zhì)量控制 關(guān)鍵事項(xiàng) 質(zhì)量控制責(zé)任難以分清 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 入庫檢驗(yàn)由幾方共同進(jìn)行 檢驗(yàn)人員由采辦部門 /單位組織，包括采辦人員、申請(qǐng)訂貨單位代表、若為庫存物資，則增加倉儲(chǔ)單位保管員（倉儲(chǔ)單位指派，人數(shù)不限）等人員一起參加驗(yàn)收 ? 采辦的過程中易出現(xiàn)采辦物資與所需物資不符合，或采辦質(zhì)量不符合要求的情況。公司新的采辦管理規(guī)定實(shí)施之后，這個(gè)問題可以在一定程度上得到解決 ? 采辦周期長(zhǎng) ? 庫存管理水平有待于進(jìn)一步提高 綜合事業(yè)部物供中心、各事業(yè)部倉儲(chǔ)管理人員、核算人員 ? 對(duì)綜合事業(yè)部、其他各事業(yè)部的庫存管理水平進(jìn)行考核，并成為績(jī)效考核的一個(gè)方面 ? 對(duì)綜合事業(yè)部的倉儲(chǔ)管理人員、庫存核算人員進(jìn)行培訓(xùn)，為物供中心轉(zhuǎn)為物流中心奠定基礎(chǔ) ? 完善公司的倉儲(chǔ)管理系統(tǒng) x油服流程和制度診斷 —— 采辦付款流程 流程名稱 采辦流程管理 流程診斷節(jié)點(diǎn) 采辦審批程序 關(guān)鍵事項(xiàng) 采辦的審批程序過于繁雜，效率低下 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡(jiǎn)析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進(jìn)和優(yōu)化思路 ? 采辦物資的付款統(tǒng)一歸由分公司管理，事業(yè)部的財(cái)務(wù)分部雖然有10萬元人民幣的緊急款項(xiàng)支出額度，但是沒有權(quán)力就材料、物資的采購進(jìn)行付款 ? 實(shí)際情況中，有些材料、物資采購費(fèi)用是在財(cái)務(wù)分部支出的。同時(shí)具有合同、付款權(quán)限