【正文】 響 ? 戰(zhàn)略領導 ? 網絡 ? 演講 ? 資源管理 ? 專業(yè) ? 增進創(chuàng)造力和 知識 自我認知 / 社會角色 ?客戶導向 ? 商業(yè)導向 ? 建立關系 ? 結果導向 ? 社團導向 ? 企業(yè)家定位 個性 /動機 ?成果驅動 ? 分析型思考 ? 概念型思考 ? 主動行為 ? 彈性 ? 判斷力 ? 系統(tǒng)思考 ? 學習能力 對素質構成要素的解析 ? 通過培訓、工作輪換、調配晉升等多種人力資源管理手段與措施，使員工個體具備或提高知識與技能水平是相對比較容易且富有成效的。潛能的形成與人的大腦的生成過程有密切的關系。 個體素質特征的生理構造機理 ? 基于 “ 大腦優(yōu)勢 ” 的潛在職業(yè)素質 – 原理：大腦分工與人的思維方式、創(chuàng)造力、學習力相關聯(lián) – 應用：依據(jù)個人的腦部分工特點而產生的興趣偏好，影響個人動機與能力發(fā)展的理論，建立的企業(yè)各職類職層人員產生高績效所需的潛在素質類型要求與標準。 大腦優(yōu)勢與能力、偏好 大腦優(yōu)勢 興趣 偏好 弱 動機 強 低 能力 高 大腦分工 奈德 績效持續(xù)改進， 創(chuàng)新不斷。 素質與行為的驅動關系舉例 素 質 動機 ??試圖表現(xiàn)得更出色。 自我形象 ??認為自己應該對這個團隊有所貢獻。 價值觀 ??認為自己的工作就是要讓客戶滿意。才干 ） （ 團隊知識 ，技能 amp。 在組織中尋找機會，發(fā)揮我的專長與技能： ? 調適并認同組織的核心價值觀； ? 發(fā)育并強化核心專長與技能； ? 規(guī)劃基于核心專長的成長路徑。 素質模型建立的一般流程 素質模型評估與確認 2 素質模型的 應用 3 素質研究 與開發(fā) 1 ? 選定職位 ? 選擇績優(yōu)人員 ? 行為事件訪談 ? 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 ? 提煉素質項目 ? 描述素質特征 ? 建立素質模型 ? 對素質模型進行評估與驗證 ? 選擇標桿企業(yè)進行比較 ? 確認素質模型 ? 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 ? 人員甄選調配 ? 績效管理 ? 薪酬管理 ? 培訓開發(fā) ? 職業(yè)生涯規(guī)劃 ? 繼任者計劃 戰(zhàn) 略 ? 準備（確定關鍵績效領域、選擇樣本和分組） ? 收集數(shù)據(jù)（用 BEI或其他方法） ? 數(shù)據(jù)分析 一般性操作步驟 全面的建模方法 確定 績效標準 1 建立 標準樣本 2 收集 數(shù)據(jù)信息 3 分析 數(shù)據(jù)信息 4 建立 Competency 模型 5 驗證 Competency 模型 6 ?銷售量、利潤 ?管理風格 ?客戶滿意度等 ?一般經理 ?優(yōu)秀經理 ?BEI ?問卷調查 ?評價中心 ?專家評議組 ?訪談結果編碼 ?調查問卷分析 ?確定 petency項目 ?確定等級 ?描述等級 ?BEI ?問卷調查 ?評價中心 ?專家評議組 分析和確定 petency的過程 分析和確定 petency的過程 訪談簡介 1 了解職責 2 行為事件 描述 3 任職者 特征歸納 4 編寫 訪談報告 5 ?訪談者以輕松的口吻進行自我介紹 ?告知被訪談者訪談的目的和訪談程序 ?創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛 ?被訪談者描述其在崗位上的實際工作內容、工作關系 ?獲得代表性事件的初步信息 ?以被訪談者講故事的形式 ,采集訪談者在崗位上經歷過的典型或關鍵事件 ?訪談者請被訪談者歸納勝任該崗位所需要的知識、技能、個性等特征 ?回顧、拾遺補漏階段，對前一步驟地檢驗與確認 ?整理訪談記錄 ?編寫訪談報告 一、素質研究與開發(fā) ? 選定研究職位 ：素質模型的建立對企業(yè)來講是耗時耗力的事情，要建立一套完整的素質模型通常要花費 23個月的時間。一般可以通過收集分析組織結構圖、戰(zhàn)略計劃執(zhí)行記錄，或對企業(yè)高層進行訪談的方式進行。根據(jù)我們績效考核的實踐經驗，有些職位的績優(yōu)標準是顯而易見，并且較容易衡量的。 ? 根據(jù)績優(yōu)標準與實際考核結果，甄選該職位的素質模型研究樣本：一組為具備勝任能力但是業(yè)績不夠突出的人；另一組為績優(yōu)人員，其中績優(yōu)人員 36名，一般人員 23名。 – 1）任務要項能夠將優(yōu)秀與一般工作績效區(qū)分開來嗎？ – 2）那些績效較差的任職者是否也完成了上述任務要項？ – 3）該任務要項對于指導任職者的選拔與培訓的意義如何？如果沒有考慮或強調的話，會產生什么后果？ – 4）如果在選拔人員之際就提出職位所必需的某些任務要項，該職位還能招募到合適的員工嗎？ 素質研究與開發(fā) ? 行為事件訪談（ BEI） ：采 用結構化的問卷對優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進行訪談，并對比分析訪談結論，發(fā)現(xiàn)那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特征 。 ? 獲得每個事例的完整信息 – 當時的情形怎樣？為什么會這樣？ – 事情涉及到哪些人？ – 當時您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ – 實際上您是怎么做的？您說了什么？ – 最終結果如何？ ? 通過有目的的提問，幫助訪談者整理思緒，引導他們集中談論真正體現(xiàn)個人特質的關鍵事件，并針對談話具體內容追問，直到獲得所需信息 行為事件描述要點 ? 具體（ specific） ? 可觀察 (observable) ? 情境 (context) ? 結果 (consequence) 關鍵事例的特征 關鍵事件訪談法的 STAR工具 STAR工具 事件的結果如何？ 結果又是如何發(fā)生的？ 這一事件引發(fā)了什么問題或后果？ 你得到了什么樣的反饋？ 結果方面（ R） 你對當時的情況有何反應？采取了什么具體行動？ 請描述你在整個事件中承擔的角色。 所涉及的關鍵事件是為描述工作本身 服務的，目的是了解并梳理有關工作的信息。 與傳統(tǒng)訪談以及基于工作分析訪談的比較 ? 編碼 (Coding)：將 BEI所收集到的 “ 故事 ”細節(jié)分類并量化 – 判斷信息是否可編碼 ? 所描述的內容是否是被訪者的親身經歷 ? 行為是否已完成 ? 是否足夠具體 – 將被訪人的行為描述轉化為 petency類別和等級，即歸納杰出者和勝任者的差異特質并分出層級 – 形成素質辭典 分析和確定 petency的過程 素質的編碼與提取 ? 能夠很有邏輯性的用別人可理解的方式表達自己的想法 ? 能有效地與不同文化和背景的人打交道 ? 對自己的行為和錯誤勇于承擔責任 ? 他先聆聽然后總結對方的談話要點，才發(fā)表自己的獨立見解。 ? 定期向員工反饋他們在工作表現(xiàn)上的情況，使員工了解自己的長處、短處、問題所在，并不斷地激勵鼓舞他們完成最好的業(yè)績。 工作努力，但是績效不佳。 努力工作以圖達到組織 /他人制定的績優(yōu)標準。 通過改變工作流程與方法以改進績效，并達到績優(yōu)標準。 成就導向的級別定義 (1) A. 6 A. 8 進行成本 —收益分析。 堅韌不拔。 敢于承擔一定的風險。 績效改進。 設定具有挑戰(zhàn)性的目標。 設法達成他人設定的標準。 A. 0 關注工作任務本身。 沒有優(yōu)秀工作的標準。 要把工作做好。 形成自己關于 “ 績優(yōu) ” 的標準。 A. 7 A. 4 A. 5 A. 2 A. 1 A. 3 A. 目標的設定 行為描述 級別 成就導向的級