分析華為的戰(zhàn)略管理與經營模式再造-在線瀏覽
2024-11-10 04:02本頁面
【正文】 和可靠性帶來的差異化 ,通過技術差異化建立競爭優(yōu)勢 ,設置一個更高的進入技術壁壘 ,從而使競爭對手克服起來很困難。在給移動運營商提供基站、交換機等設備和解決方案和服務的過程中 ,華為發(fā)現(xiàn)運營商不僅需要這些系統(tǒng)設備 ,更需要一個從系統(tǒng)到終端手機的完整 的解決方案。于是 ,華為在當初進入終端的市場時 ,就沒有把手機與系統(tǒng)設備割裂 ,就是把手機作為網(wǎng)絡系統(tǒng)設備的延伸。通過在終端手機的介入 ,完善系統(tǒng)設備和對于對運營商的服務 ,讓華為在激烈的市場競爭中 ,取得更為主動的地位。 改造管理 華為的最高領導層重點考慮的一個問題是改造華為內部管理 ,其內容幾乎涵蓋了方方面面。華為了能夠成為一個富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機構 ,管理層建立了《華為基本法》以確立宏觀管理的架構 ,再通過一系列的子法對其進行描述 ,然后引進非常多的管理方法和管理手段使管理目標能夠真正實現(xiàn)。華為首先確定業(yè)務模式由電信 設備制造商向電信整體解決方案提供商和服務商轉型 ,以充分發(fā)揮華為產品線齊全的整體優(yōu)勢。接下來 ,大約50位 IBM管理咨詢顧問進駐華為 ,在前后 5年時間內 ,華為為此投入約 5000萬美元改造內部管理與業(yè)務流程 ,華為還組建了一個 300人的管理工程部 ,以配合 IBM顧問的工作。項目的主要內容與核心目的是規(guī)劃和設計華為未來 35年需要開展的業(yè)務流程和所需的 IT支持 系統(tǒng) ,由集成產品開發(fā) (IPD)、集成供應鏈 (ISC)、 IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一 (財務制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一 )等 8個項目。 IBM顧問團隊在 1999年的調研報告中指出 ,華為的供應鏈管理水平與領先跨國公司相比存在很大差距 :① 華為的訂單及時交貨率只有 50%,行業(yè)領先跨國公司的平均水平為 94%。③ 華為的訂單履行周期長達20~25天 ,跨國公司平均水 平約為 10天。 華為在 2020年引入 IBM集成供應鏈管理 ,對公司的組織結構進行了調整 ,成立了統(tǒng)一的供應鏈管理部 ,它包括生產制造、采購、客戶服務和全球物流。很快 ,公司領導層公司領導層意識到 ,華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的阻礙。在 2020年初對總監(jiān)級以上的高級管理者進行了封閉培訓 ,并且邀請北京大學哲學系和中國社會科學院的學者講授東方文化與哲學思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學思想。 在選擇自己的企業(yè)文化問題上 ,公司領導層強調東方智慧固然重要 ,但要實現(xiàn)華為的國際化 ,必須實現(xiàn) “ 道術合一 ”。而這種企業(yè)文化與制度的融合過程本身就需要人的職業(yè)化。最終 ,華為的員工職業(yè)化與管理變革成為一個方向上的兩條線。 綜上所述 ,華為公司的成功有著必然性 ,因為他在經營中針對自己的企業(yè)與產品特點正確運用了戰(zhàn)略與經營模式。當然我對華為未來更加憧憬 ,讓我們拭目以待。 競爭戰(zhàn)略鼻祖邁克爾？波特認為， “戰(zhàn)略配稱 ”才是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的最核心因素，而運營效益是必要而不充分的。由于本來就缺乏明確的戰(zhàn)略定位，在危機來臨時，更普遍缺乏重新進行戰(zhàn)略定位的能力，這使得日本企業(yè)深陷困境。中國企業(yè)集團需要加強集團戰(zhàn)略管控，并從標桿企業(yè)集團在危機中的集團戰(zhàn)略管控做法中尋求借鑒。 華為的逆勢增長 2020年 4月 22日，華為正式發(fā)布了 2020年年報。凈利潤達到 元，同比增長 20%，凈利潤率 %。同時在標志企業(yè)健康程度的相關指標上，華為也表現(xiàn)良好。 2020年，愛立信凈收入減少 40%，諾基亞西門子虧損 3 億歐元，阿爾卡特 朗訊、摩托羅拉、北電更是一塌 糊涂。 華為集團戰(zhàn)略管控的關鍵解讀 華為的逆勢增長，是其長期以來規(guī)范管理、改造流程、塑造企業(yè)文化和追求全球化發(fā)展的結果。 在集團戰(zhàn)略管控方面，華為帶給我們以下四個方面的思考。這從反面證明了，從制造向創(chuàng)造、從 OEM向 ODM 和 OBM 的轉變，是中國企業(yè)轉型和升級的必然。華為連續(xù)多年位居中國企業(yè)發(fā)明專利申請數(shù)
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