【正文】 就認為自己可以在中國市場“橫行霸道”了，恐怕是行不通的。香港老板黃總開口就說，我們珍視明即使不做廣告不做任何的推廣，也能保證每年20%以上的增長，因為眼藥水的市場正在急劇擴大，珍視明經過這么多年的運作，已有了一定的品牌積累。　 　　珍視明正面臨著品牌刷新的選擇。但是，在消費者心目中，珍視明很便宜、學生用的產品、低檔、畢業(yè)后再也沒買過?！?　　如果珍視明不進行品牌刷新，就要喪失千載難逢的市場機會；如果珍視明不隨著市場的變化調整策略，用不了幾年連學子使用眼藥水的要求會越來越高，他們需要高品質的學生用眼藥水，與此同時，眼藥水第一品牌曼秀蕾敦推出的小樂敦正在虎視眈眈，逐步蠶食學生市場。珍視明的現(xiàn)實需求就是：提價，并給提價提供足夠的理由，使消費者樂于接受?！?　　根據(jù)珍視明的實際情況，我們進行了四方面的刷新：廣告訴求、包裝、價格、渠道。因此，我們認為，珍視明原來訴求的重點存在嚴重偏差，雖然珍視明從功能上區(qū)別于其它眼藥水品牌的地方就在于它具有國家藥監(jiān)局批準的預防假性近視療效，但經市場調查發(fā)現(xiàn),消費者并不完全接受這樣的訴求?！抖ㄎ弧防碚摳嬖V我們，品牌要在消費者心目中率先占據(jù)自己的位置，如果珍視明將自己定位于假性近視首選藥品上，定位是很尖銳和準確，但這個市場與巨大的干眼病市場相比太小了。當你的功效無法支持你的定位時，你的定位只會將你引向泥潭。因此，必須在訴求上必須把消除眼疲勞作為主訴求。在包裝設計上，因為藥品包裝上有較多的政策限制，比如珍視明滴眼液幾個字不能分段，大小必須一樣，比如它的位置等都有規(guī)定，怎么樣突出產品的品牌，在終端上能讓消費者在很遠地地方就能看到我們的產品呢？我們設計了一個占了包裝面積1/5的抽象的眼睛標識，并將其作為珍視明系列產品的差異化識別標志?！?　　在價格上，我們采取了跟隨策略，緊緊盯著潤潔，在價格體系上，經銷商的利潤空間增大，并有足夠的營業(yè)員促銷費用。首先派到上海來的六個業(yè)務員由蜥蜴團隊定期培訓，并實際操作上海市場，經過半年以上的鍛煉，每一個業(yè)務員都成為獨擋一面的業(yè)務能手，同時從總部抽調新人派到上海接受鍛煉，熟悉業(yè)務員再派到全國各地建立辦事處。頭兩個月，市場沒反應，經銷商不進貨。我們在網(wǎng)絡廣告方面不斷加大力度，終端促銷全面跟進，到了10月份，銷量突然起來了，到了12月，銷售額比去年同期增長了40%，并且保持了強勁的增長勢頭。 　　蜥蜴團隊是由多位來自市場一線的策劃、銷售和創(chuàng)意精英組成的醫(yī)藥保健品營銷、策劃團隊。蜥蜴團隊名字來自兩個英語單詞，即“CCreative（創(chuàng)造性的）”和“EExecutive（可執(zhí)行的）”。聯(lián)系電話：（021）63037500、（0）13817319966，Email：powace，網(wǎng)址：一、案例背景　　現(xiàn)下的中國家電。截止目前，中國已經成為世界最大家電產品的生產基地，這格局正在形成。中國也成為世界最大家用電器消費市場。這些知名品牌與發(fā)達國家的家電品牌的差距表現(xiàn)在，中國的家電品牌沒有核心的技術，在核心技術問題仍然依輔發(fā)達國家。在國內市場中國的家電企業(yè)的產品主要集中在低端，外資品牌主要集中在高端產品。 　　長虹的歷史。從上世紀90年代中期開始，依靠自身的技術與規(guī)模，在3年左右的時間，利用6次價格戰(zhàn)，把自己塑造成為世界最大的彩電企業(yè)之一。創(chuàng)建了中國著名的長虹品牌，給中國企業(yè)進行了最深刻的價格競爭的市場教育，帶頭擠占了外資家電品牌的中國市場空間，增強了中國家電企業(yè)的國際競爭力。 　　入世影響。加入WTO意味著中國家電市場更為開放，競爭更為激烈。由于中國的家電企業(yè)在國外市場基本上就沒有什么品牌，只有制造優(yōu)勢的中國家電品牌真正站在了生死攸關的發(fā)展關頭。　 二、案例方案　　中國家電業(yè)的在WTO之后，中國的家電業(yè)進入了新的國際化轉型時期。在整個業(yè)界為了自己的明天進行討論的時候，長虹率先開始自己的戰(zhàn)略轉型。 　　這個“四轉戰(zhàn)略”是： 　　(一)技術的轉變。這不僅是技術的創(chuàng)新，更是研發(fā)戰(zhàn)略的徹底轉變。隨著信息技術的發(fā)展，長虹逐漸走在了藍色家電產業(yè)化轉型的前列。這種產業(yè)轉型世界同步，國內超前。在技術轉變產業(yè)轉型之后，緊跟而來的就是市場的轉向。屏棄單一的、自殺性的價格戰(zhàn)，構建新型的、以質量和技術為主的競合關系。長虹所有的變革的組織保證，是對自身組織的變革。 三、案例實施　　(一)、打造自己產品的核心技術。一個要長遠發(fā)展的企業(yè)開始獲得其長遠發(fā)展的技術支持。這種技術的轉型不僅為產業(yè)、組織、市場的轉型提供了支持，更重要的是為后續(xù)的獨有知識產權技術，也就是所謂的核心技術持續(xù)掌控提供了信心與機會。背投彩電的成功面市，開始了中國家電技術從依附時代向自主研發(fā)時代的跨越，也初步證明了長虹技術戰(zhàn)略的轉變成功。先有技術研發(fā)，后有市場推進的研發(fā)與市場聯(lián)動的雙軌戰(zhàn)略更著眼于國際市場的發(fā)展后勁，這又明顯區(qū)別于現(xiàn)下一些家電企業(yè)沒有技術根基的海外市場戰(zhàn)略，單一的OEM。 　　技術是推動市場演變的根本動力。隨著信息技術的發(fā)展，所有的家電產品都開始向信息家電也就是藍色家電方向發(fā)展。 　　背投彩電從一個方面說更是個IT產品，它的出現(xiàn)的意義不僅僅是中國高端家電的技術與市場的領先，更大的意義是信息家電消費的市場教育，目前長虹在多媒體網(wǎng)絡、軟件繼承、有線網(wǎng)絡增值等業(yè)務領域已逐漸顯示出強大的整體方案解決能力，其前段技術與終端配套產品都具有了明顯的綜合優(yōu)勢，產業(yè)的戰(zhàn)略轉型不僅僅是停留在理論的推演，而是開始了真正的商業(yè)推進，背投彩電便是鮮活的例證。(三)、在市場戰(zhàn)略上是“強搶市場”，強占低端，搶占高端市場并舉的市場轉向。在普通彩電等產品上，長虹的規(guī)模已經是世界巨頭，低端產品的規(guī)模優(yōu)勢已經具備。1998年中國的背投彩電銷量為4795臺，2000年則達到了20萬臺，連續(xù)三年增幅超過300%，背投彩電大規(guī)模進入中國家庭的時代已經到來，但在中國市場作好充分準備的只有長虹一家。 　　組織結構是為市場的發(fā)展服務的，必須適應市場競爭的需要。并針對組織的癥狀提出了療治大公司病的組織危機式的管理。注意團隊的年輕化建設。 　　針對國際市場發(fā)展的要求，增設新的國際運做機構。 　　在集團內部按照中國的國情理順了集團與子公司資產運營的關系，最大限度地保證了資產的保值和增值。 　　(五)、 背投彩電的投放 　　11月10日中國入世，而在9月20日，長虹就推出了精顯背投，這種自有知識產權的產品已經在全球家電市場引起了轟動，并在國內外兩個市場熱銷，高端搶市場的戰(zhàn)略正在顯現(xiàn)，中國入世后高端彩電市場將被外資品牌獨占成為永久的想象。長虹背投的攻略成為中國家電業(yè)面對新的國際挑戰(zhàn)作出的最有力應對的經典。 　　中國已經加入WTO，在中國家電業(yè)面臨全行業(yè)利潤急劇滑坡困境的嚴峻時刻，值跨國家電企業(yè)挾強大的技術、管理、資本優(yōu)勢再度卷土重來、搶奪中國市場的危急關頭，長虹向中國家電業(yè)發(fā)出了自己的宣言。 　　 把握全球彩電業(yè)新一輪技術升級的正確方向，推出全球技術領先、擁有完全自主知識產權和技術標準的新一代數(shù)字化精顯背投電視；同時，同行之間加強合作，爭取在彩電高端市場上獲得更大突破，擺脫國外彩電巨頭在以背投為代表的高端彩電技術上的壟斷，為中國彩電業(yè)構筑與國際先進技術接軌的全新技術平臺，推動整個產業(yè)從規(guī)模主導型向規(guī)模利潤型轉變。屏棄單一的、自殺性的價格戰(zhàn)，構建新型的、以質量和技術為主的競合關系。 　　長虹入世宣言的倡議實際不是針對自己的而是具有行業(yè)高度的，與其說是一種決心，不如說是一種深負責任感的行業(yè)關懷，它指出了中國家電業(yè)面對新的國際化挑戰(zhàn)的戰(zhàn)略調整，并用自己調整的現(xiàn)身說法。沖破外資品牌對我們的技術封鎖，沖破自身對機制的封鎖。 　　調整的長虹對困繞中國家電業(yè)國際化的技術獲得、產業(yè)延伸、市場的拓展、機制的轉換等四大命脈問題進行了調整。用什么樣的方式去面對兩個市場發(fā)展自己的品牌的問題。長時間的技術依附使中國的家電企業(yè)有了一個習慣，只重視產品技術的發(fā)展，而很不重視軟的管理技術的發(fā)展與創(chuàng)新。應該說，中國家電企業(yè)國際化的道路不僅要靠理論的設計、要靠我們科學的借鑒，更重要的是要科學的創(chuàng)新實踐。它讓我們看到了中國家電國際化有效的解決放案。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡優(yōu)勢在國內五地的市場獨家銷售飛利浦彩電。一方面跨國公司對中國市場日益重視，開始借助中國家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢進一步滲透；另一方面，中國企業(yè)已經進入需要加速向國際市場擴張、以穩(wěn)固自身競爭力的階段。 　　飛利浦表示，由于對中國二級市場的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。在李東生看來，國內彩電、手機業(yè)的兼并是一兩年內的趨勢。 　　飛利浦與TCL在中國的彩電市場都是重要品牌，雙方認為，在現(xiàn)今全球經濟一體化的大形勢下，合作將更有利于聯(lián)手對外競爭，雙方之間正在進行的渠道合作新嘗試，將有助于互相取得在中國市場上的共同增長。 　　當然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場，也會包括上游的分銷體系，等等?？伤鼮槭裁磿乙粋€制造商來行使傳統(tǒng)銷售商的職責呢？ 　　就目前市場來看，除了國美等賣場型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長虹等制造商般的廣域市場能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎，在資本、技術等領域進行更多的交往。 　　說到TCL的渠道，這還得追溯到上個世紀的九十年代中期。這也為TCL帶來了機構龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負的后遺癥。 　　這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉加快了七天，使自己能在24小時內能掌握全國所有區(qū)域市場進、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國內彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤的贏利“獨狼”。這為TCL的銷售網(wǎng)絡向專業(yè)的渠道運營商轉變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。 　　TCL牽手飛利浦，渠道成了產品 　　TCL牽手飛利浦，為國內正迫于集約貿易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。因為擁有強勢的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機構龐大和人海戰(zhàn)術的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場等集約貿易力量正在張著血盆大口等你入彀。而就TCL來講，它獨立出來的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨上市。 　　其二，自有渠道體系能不能退出？ 　　就飛利浦而言，這實際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因為廣西、貴州等5個省正是它市場體系中久無起色的短板；要構筑和維護強勢的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤還將繼續(xù)下滑；此外即使構筑起自己的強勢自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。 　　第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？ 　　出于安全系數(shù)考慮，自己的產品先不妨交給非對手的制造商背景的渠道型企業(yè)運做。不足量的競爭就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。顯然，這些特征會使該制造商減少來自集約貿易力量的影響。 　　從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國內制造商指明了一些渠道變革的方向當不足為過。因為營銷只能解決速度問題，而戰(zhàn)略卻是取舍問題。但戰(zhàn)略決策權卻掌握在公司的高管手中。非典過后，人們在盡情享受著生活。特價、刮獎、路演、買贈等促銷形式花樣翻新、奇招迭出。引一位公司高管的話：每年全靠這幾個月賺錢，今年看來是不行了，競爭太激烈了，真是沒得辦法！ 　　只有“脈動”是個例外！就如夏日里一潮“海風”，勁爽、個性。她是一種營養(yǎng)水，添加了氨基酸+電解質+碳水化合物等營養(yǎng)物質，她比普通水的售價高出150%，在幾乎沒有大的促銷的情況下，憑借著獨特的包裝與終端生動化陳列，一支獨秀，“笑傲”整個飲用水及飲料市場，掀起了一股購買風暴 　　同樣是一支營養(yǎng)水，在五年前也同樣創(chuàng)造了不凡的業(yè)績，今天卻已不復存在。 　　那是1998年，這一年中國瓶裝飲用水行業(yè)上演了“洗牌”大戰(zhàn)，眾多的區(qū)域品牌紛紛敗北或出現(xiàn)了嚴重的虧損，行業(yè)價格持續(xù)走低，部分公司的生產成本高于行業(yè)售價，整個夏天都籠罩在“陰霓”之中！這一年，娃哈哈、樂百氏、農夫山泉成為中國瓶裝飲用水業(yè)三甲。為了節(jié)約費用，管理層均自發(fā)申請領取基本生活保障金210—420元/月，生產系統(tǒng)裁員過半，營銷人員實行輪班制，公司處于“休眠”狀態(tài)！ 　　如何才能起死回生？公司管理層進行著苦苦的思索。最終形成三種觀點：一種觀點認為，明智的做法是進行轉產，生產果汁飲料或茶飲料，充分利用集團品牌優(yōu)勢進行市場突圍；另一種觀點認為，需盡快向集團打報告，申請歇業(yè)，大家全部調到其它事業(yè)部工作好了；第三種觀點認為，哪里跌倒就應在哪里爬起，只要認真分析國際、國內瓶裝飲用水市場，就一定能找到市場機會，挽救公司。經過了綜合論證，以為：第一種思路肯定行不通，T集團已明令公司發(fā)展方向是經營瓶裝礦泉水，禁止生產飲料；第二種思路也不可取，這邊失敗了調往那邊，每個人都走不出失敗的陰影；第三條思路比較可取，但這是一條“登月”之路！別無它擇，只能背水一戰(zhàn)！努力，就有可能！ 　　創(chuàng)新，惟有創(chuàng)新可以生存。生存就意味著需要贏利！分析目前市場環(huán)境，各大水巨頭存貨頗多，洪水之災，使銷貨量大打折扣。唯一的思路，就是研發(fā)一支毛利率高，市場容量足夠大的是水非水的“新產品”。行業(yè)數(shù)據(jù)、國內、外市場信息，同時求助于集團研發(fā)中心提供研發(fā)建議，幾乎所有的研究結果表明：目前在西歐（瓶裝飲用水最為發(fā)達）流行的一種近純水（也可譯為營養(yǎng)水，是在純凈水中添加了營養(yǎng)物質而得名）是最佳選擇。不過也有一些顧慮，這種產品價格是普通水的一倍，中國的消費者能否購買得起？ 　　分析結果打消了這個顧慮，因為在中國剛剛興起的茶飲料、果汁飲料價格比近純水還要貴，市場照樣熱銷。 　　帶著這樣一些考慮，開始了新產品的開發(fā)。市場上比較受消費者公認的營養(yǎng)物質有：保健品中添加的雙歧增殖因子；果汁飲料中含