【正文】 “吃人不眨眼”，其中的一個重要原因就是缺乏來自其他領域的渠道力量的足量競爭，一旦這股力量出現，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。 　　其五，與強勢渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業(yè)渠道運營商又是否會成為另一股制約自己的集約貿易力量？ 　　強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。 　　第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會日薄西山？ 　　具有足以轉化為專業(yè)渠道運營商的強勢渠道資源制造企業(yè)，始終都會是少數。 　　既然如此，為什么不將自己的產品交給TCL這樣的強勢渠道型企業(yè)試運做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢，以包括“搭車”銷售在內的方式為己為人爭取更多的市場機會，就成為一種比較現實的可能了。 　　強勢渠道制造商往往都會具有兩個顯著的特征：一是各自行業(yè)領域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場或中小型賣場擁有強大的滲透及分銷能力。 　　從這個方面來說，那些擁有強勢自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。 　　其一，渠道僅僅是自有的銷售網絡，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？ 　　這個問題尤其值得那些在全國、或地方區(qū)域市場擁有強勢自有渠道的企業(yè)思考。 　　那些擁有強勢自有渠道資源而不知向弱勢渠道制造商販賣、不知向其他區(qū)域市場的強勢渠道制造商交換的制造商，正在浪費，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。 　　渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績，最能說明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢。 　　為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運動：打開各產品事業(yè)部的研、產、銷通道，進行渠道資源整合，在TV通道上實施銷售多元化產品的“航空港”構想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”；2001年底構筑包括物流運作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務管理平臺、客戶資源管理平臺在內的“三通道兩平臺”的計劃。在1996年，TCL率先推進了自有渠道的建設，在短短的兩、三年當中，它就在全國設立了5個區(qū)域管理中心，27個分公司，170個經營部，20000多個銷售網點，建立起了一個觸角廣及二三線市場的龐大營銷網絡(而這二三線市場的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。 　　飛利浦為什么找TCL　　　顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢相關的。 此次合作背后又隱藏著些什么？ 　　飛利浦之所以會在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場份額已滑落到6%的市場境遇等等原因有著直接關聯的。 　　《成功營銷》視點：TCL牽手飛利浦意味著什么？ 　　新的渠道力量即將形成 　　TCL牽手飛利浦標志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運營商和獨立的利潤中心；制造商的渠道完全可以當作產品來做，將自己的強勢網絡資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤；相對國美、蘇寧等超級終端，另一股能夠抗衡它們的強大的渠道力量，可能將會在制造商中誕生。與跨國公司合作，就有了使用其技術研發(fā)、生產制造、國際分銷渠道、元器件采購方面的優(yōu)勢，即引進了TCL國際化操作的外部動力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國公司提供在中國的分銷服務。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級市場。飛利浦電子中國集團總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。 這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國內家電企業(yè)又一次與跨國公司達成銷售渠道上的合作?！　“咐撸篢CL與飛利浦渠道聯姻　　事件：TCL牽手飛力浦 　　2002年8月22日飛利浦與TCL集團在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國五地的市場進行彩電銷售渠道的合作。 　　從長虹背投彩電的推出到現在，我們可以從一個產品的個案中看出長虹國際化變法的具體步驟，背投彩電的勝利不是一個產品的勝利，而是一個戰(zhàn)略的勝利。這些問題是中國家電企業(yè)國際化繞不過去的環(huán)節(jié)，沒有現成的解決方案。多元化找死，單一化等死，在全球一體化市場的競爭環(huán)境下，怎樣在保證企業(yè)安全的前提下，拓展自己企業(yè)的邊界。這種調整的主要轉變是整合全球的技術資源，生成自己持續(xù)獲得有新的市場空間的核心技術的能力。長虹的調整的方向是正確，實踐也正在對這種戰(zhàn)略的轉型進行者實時的佐證。 四、案例評價　　長虹這些年來可以說成為一個“問題長虹”，但是綜合梳理一下長虹的問題，我們發(fā)現這些年的長虹其實是一個真正的“調整的長虹”，這種調整的朝向就是中國的家電企業(yè)怎樣實現有競爭力的國際化轉變。 　　在國際市場上，立足于民族家電業(yè)自身的強大生產制造和營銷能力、相對低廉的經營成本，大膽借鑒和學習跨國公司先進的技術、管理和資本運作經驗，早日完成產業(yè)升級和結構調整，實現高端突圍，創(chuàng)建世界品牌，推動中國完成從家電電制造、銷售大國到研發(fā)、制造、銷售強國的跨越。 　　堅持“低端市場，質量為王；高端市場，技術為王”的經營戰(zhàn)略。全力促進中國家電業(yè)展開結構調整、產業(yè)升級及其制度創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，力塑中國家電業(yè)在國內外市場的核心競爭力，使其早日告別嚴冬，迎來富有全球競爭力的第二個春天。 (六)、行業(yè)關懷。第一次用規(guī)模阻止外資品牌對中國市場的占領，這一次用技術又完成了一次對高端產品獨占夢想的狙擊，并將自己的產品快速推進國際市場。 　　應該說，在中國加入WTO的時候，中國的家電企業(yè)都在膨脹自己的規(guī)模，而長虹則是根據自身的情況與全球市場的特點對自己進行了一場全面的以治療大公司病為核心的瘦身與強身運動，這場組織結構的變革與機制的轉化都是務實的、科學的、有前瞻性的，為長虹的國際化轉變提供了良好的組織保障。在營銷的組織結構上改變了以往依靠的大的批發(fā)商批發(fā)的方式，開始培植自己的營銷網絡，并收到了顯著的成效。精簡機構，縮短管理鏈條，完成了由“笨拙的大象”向“敏捷的老虎”的轉變，強化了整個組織的運行效率。 　　具體表現是按照國際標準規(guī)劃自己的組織框架。隨著全球市場的變化，長虹給自己確定了一個明晰的定位——長虹是全球范圍內的一個中小企業(yè)，所以管理模式應該是集中式管理，而不應該是分權式管理。 　　(四)、是結合自身的實際進行組織機制的轉換。在背投彩電的高端市場上，長虹有自有知識產權，有技術的獨立性，又有制造優(yōu)勢，一方面是制造背投彩電的技術標準，一方面在進行大規(guī)模的產業(yè)化。就是在低端產品方面利用自己的規(guī)模優(yōu)勢最大限度地擠占全球市場份額。這種產業(yè)的轉型沒有橫跨企業(yè)的邊界，而是技術支持下的自然有機的產業(yè)分蘗，可以預見的將來，在電子信息領域的未來，長虹將是一個無處不在的長虹，以技術為內核的市場轉型將無限放大長虹的市場空間。在經過長期的技術積累之后，長虹已經由一個單一的家電產品提供商向一個網絡終端設備提供商轉變。長虹順應全球科技發(fā)展的趨勢進行產業(yè)的戰(zhàn)略轉型。 　　(二)、實現產業(yè)轉型，從單一的家電產品提供商向一個網絡終端設備提供商轉變。長虹正在推動自己“2515”計劃，這個計劃很重要的一個內容就是海外主體研究結構的增設，計劃到2005年這種海外研發(fā)機構將增加到5個。 　　在技術依附時代，長虹依靠自己的產業(yè)規(guī)模積累了資本，完成了中國最大電子信息技術研發(fā)隊伍的建設。掌握核心技術的長虹背投彩電，標志著中國家電業(yè)第一次在產品技術獲得了自主權。 　　企業(yè)的核心技術競爭力決定企業(yè)的生命力。組織結構的國際化標準確立，團隊的年輕化，機構的精簡，企業(yè)流程的再造，為整個四轉戰(zhàn)略提供了組織保障。 　　(四)組織機制轉換。推出了低端市場，質量為王；高端市場，技術為王”的經營戰(zhàn)略，鞏固拓展國內外市場。 　　(三)市場轉向。開始從一個單純的家電企業(yè)轉變?yōu)橐粋€網絡終端設備提供商。 　　(二)產業(yè)的轉型。從對跨國企業(yè)的技術依附到掌握自有知識產權的核心技術。長虹的轉型體現在它以背投彩電的導入為標志的“四轉戰(zhàn)略”上。在新的歷史時代，中國家電業(yè)應該有自己的發(fā)展趨向。是繼續(xù)為海外巨頭OEM，還是創(chuàng)造自己的品牌，中國家電品牌站到了發(fā)展的十字路口。中外家電的差距到了真正顯現的時候。 　　中國已經加入WTO。率先嘗試資源壟斷競爭，成為中國市場最具市場影響力的彩電品牌。長虹的發(fā)展給中國企業(yè)的市場化留下了深刻的意義。 　　長虹作為一個大的軍轉民企業(yè)。在海外市場，外資品牌已經是全球知名，中國家電品牌的全球市場開拓才剛剛開始。在企業(yè)的管理上存在比較大的差距。在前期的市場開放中，中國產生了非常多的知名家電品牌。世界制造中心大轉移，在經過歐美日本之后在向中國轉移。 　　因為及早的市場開放，中國家電是目前中國最具競爭力的產業(yè)之一。并以此為理念，多次成功打造影響整個行業(yè)的明星產品，包括：V26減肥沙淇晶（保健食品）、驅蟲消食片（非處方藥）、哈慈五行針（醫(yī)療器械）、清華清茶（保健食品）、珍視明滴眼液（非處方藥）、智杞顆粒（處方藥）等。核心人物均出身于著名醫(yī)藥保健品企業(yè)?！?　　最近一次小規(guī)模范圍的市場調研表明，珍視明的消費者人群中，大學生占了最大的比重，其次才是中學生，上班白領也開始使用珍視明，這一切，意味著，珍視明的品牌刷新工程取得了初步成效。提價的陣痛開始突現?！?　　后記 　　2003年8月開始，前期鋪貨和相關準備工作完成，開始投放廣告?！?　　在渠道上，珍視明首先在上海建立辦事處，由終端推廣代表直接對藥店進行促銷，改變原來大流通的作業(yè)方式。經過測試，我們的包裝跟樂敦、潤潔等放在終端時，最抓消費者眼球的我們?！?　　包裝上，我們將原來的8毫升增加到15毫升，一方面為了滿足在物價審批上的政策需要，一方面也作為給消費者一個提價的合理理由?！?　　其次，我們建議珍視明在穩(wěn)固現有學生人群的基礎上，大力向白領階層延伸，搶奪高中檔消費人群。而且，作為功效性產品，珍視明或其他任何產品都無法阻止假性近視轉為真性近視?！?　　更為嚴重的是，如果我們加大推廣力度傳播預防假性近視，消費者必然認為珍視明就是預防假性近視的產品，后果就是將用于消除眼疲勞的消費者推走，銷量將不升反降?！?　　我們在上海進行了樣本量為300份的問卷調查，調研結果表明，珍視明的使用者主要集中在初中、高中學生，而學生購買珍視明的用途是消除眼疲勞，而不是企業(yè)一直認為的預防假性近視。　 　　我們在給一些國有制藥企業(yè)老總講課時，有人問，品牌刷新是不是就是企業(yè)標志或包裝的改變？不，標志或包裝的更新只不過是品牌刷新的外在表現之一，品牌刷新包括品牌形象的重塑、產品的更新、廣告的表現、渠道的促進等，它是一個系統(tǒng)工程。　 　　另外現在的珍視明由于價格較低，沒有足夠的空間在廣告、終端方面投入更大的力度。眼藥水市場近幾年的迅速發(fā)展，一方面得益于學生近視人數的增加，但更重要的是，由于電腦、互聯網的普及和發(fā)展，白領階層眼睛疲勞、干澀等癥狀驟然增加，白領成為眼藥水消費人群中的重要組成部分。珍視明滴眼液目前在眼液水市場中位于三甲之列，年銷售額在億元以上，品牌知名度達到40%以上，在學生消費者人群中有較高的市場占有率。但是，正是由于市場的急劇擴大，不斷有新產品進入，一些主要競品也加大力度搶市場，因此，我們需要全面提升品牌，提升產品品質，否則遲早要被淘汰。珍視明“品牌刷新”紀實　　2002年10月初，珍視明藥業(yè)的幾位老總來到上海我們的辦公室。 　　消費者與品牌的關系跟人與人之間的關系十分相似，這些關系的層面由毫無感覺到滿意，甚至產生共鳴、舒適、志趣相投。 　　敗筆三：忽視中國人特有的品牌情感聯系 　　在2002年末，美國博達大橋國際廣告公司（FCB Worldwide）公布了其獨家研究FCB RelationshipMonitor的調查數據，數據顯示，中國消費者忠于國際品牌的基礎主要是建立在情感聯系，而非品牌是否處于市場領導地位。不管怎樣為這種民間的憤怒命名，無論說它狹隘還是偏激，但都不能不承認它是一種客觀存在，是歷史事實在當代的折射，無論是從事經濟還是文化活動，都不能不考慮到中國人的這種情緒。聯系四川媒體的一則報道“四川許多政府部門準備購買‘霸道’”，更是叫人聯想多多。 　　人們對“霸道”的人和事，大多是厭惡、反感。 　　敗筆二：廣告設計放大負面情緒 　　細看豐田的兩則廣告，可以看出這兩則廣告都在傳達著同樣一個信息，那就是：霸道！ 　　霸道—— 現代漢語詞典解釋說：蠻橫，不講理。這種廣告策略，成為貝納通提升品牌價值的揚聲器，讓企業(yè)省了不少廣告費。這些問題在某些文化里面是忌諱的。它的平面廣告只要是上了媒體就會被禁，并且立刻成為報紙雜志上的頭條新聞，被廣為討論。因此風險也就更大，對創(chuàng)意的要求和把握也就要求更高。 　　雖然廣告本身是以影響力來衡量的，并且一個廣告能夠引起爭議，應該說是一件好事，這相當于擴大了廣告的力度，如果使用得當，對企業(yè)的產品宣傳、品牌樹立能起到事半功倍的效果。 　　豐田霸道行銷敗筆解析： 　　敗筆一：錯誤運用爭議廣告 　　有其他媒體報道，這是豐田的一種宣傳手段，想利用爭議之聲吸引消費者的注意力。選擇這樣的畫面為其做廣告，極不嚴肅?！翱紤]到盧溝橋、石獅子、抗日三者之間的關系，更加讓人憤恨”。 　　刊載于《汽車之友》和美國《商業(yè)周刊》中文版２００３年第１２期的這兩則豐田新車廣告剛一露面，就在讀者中引起了軒然大波。 　　案例背景  崎嶇的山路上，一輛豐田“陸地巡洋艦”迎坡而上，后面的鐵鏈上拉著一輛看起來笨重的“東風”大卡車；一輛行駛在路上的豐田“霸道”引來路旁一只石獅的垂首側目，另一只石獅還抬起右爪敬禮。 　　３．忽視中國人特有的品牌情感聯系—— 中國消費者忠于國際品牌的基礎主要是建立在情感聯系，而非其是否處于市場領導地位。 　　失敗關鍵 １．錯誤運用爭議廣告—— 一些被爭議的廣告在短期內可能對企業(yè)知名度或產品銷售等方面產生效果，但長期看可能對企業(yè)的品牌有破壞性。 　　在競爭激烈、利潤下降的情況下，國產手機廠商有效地控制營銷成本意義重大，而熊貓手機卻忽略了這一點，或許，這會成為壓死駱