從績效考核到績效管理：人力資源管理理念的發(fā)展-在線瀏覽
2024-11-09 11:27本頁面
【正文】 存在著對這種方法誤讀的現(xiàn)象。第一 ， 360度考核不僅費(fèi)時(shí)低效。第二 ， 考核主體的多元化可能造成負(fù)面影響，導(dǎo)致組織內(nèi)部人際關(guān)系緊張。利用考核泄私憤、圖報(bào)復(fù)的現(xiàn)象。 4．考核中的公平性難以保證。研究表明。管理人員的價(jià)值觀決定了考核評估的內(nèi)容．按什么標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。很多時(shí)候評 估意圖才是影響評估準(zhǔn)確性的更重要的原因 o。再次。當(dāng)取得好的工作業(yè)績時(shí)．員工更傾向于認(rèn)為這是自己努力的結(jié)果；當(dāng)工作業(yè)績不理想時(shí)，員工往往尋找各種外部因素為自己解脫。首先．考核容易引起人們的焦慮情緒?！皼]有人愿意分為三六九等”。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人知道自己將要被別人評價(jià)時(shí)。所以由此而產(chǎn)生的焦慮是不可避免的。其次，考核與提升組織績效的關(guān)系值得進(jìn)一步驗(yàn)證。再到有標(biāo)準(zhǔn)的考核。但是。更多的是一個(gè)企業(yè)花費(fèi)資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統(tǒng)，但是，在實(shí)施的過程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)由此產(chǎn)生的弊端和問題。 二、從考核到管理：績效提升的有效方法 面對績效考核的局限和不足。 levinson于 70年代首先撰文指出績效考核存在的不足；至 90年代 spangengerg指出從傳統(tǒng)的績效考核到現(xiàn)代績效管理發(fā)展的必然； Nickols(1997)發(fā)表了一篇題為《不要設(shè)計(jì)你們公司的績效考核體系，去掉它 !的文章，不久， Tom Coen和 Mary JeIlki璐寫了 廢止績效考核：為什么會(huì)發(fā)生，用什么代替 ?)，文中給出許多廢止績效考核，而進(jìn)行績效管理的公司實(shí)例。提高績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理。在理論界，自 20世紀(jì) 70年代后期提出了“績效管理”的概念。隨著人們對人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視．績效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管 理過程⑦ o可以說，績效管理是市場競爭條件下催生的產(chǎn)物．是造就強(qiáng)大企業(yè)的必由之路。 所謂的績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)。從制定績效計(jì)劃到對績效進(jìn)行考核和輔導(dǎo)．整個(gè)績效管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)了基于績效目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。 1．現(xiàn)代績效管理體系的變化動(dòng)向。兩者的具體區(qū)別可見下表： 與績效考核相比 ， 現(xiàn)代績效管理的變化動(dòng)向和突顯優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方 面： (1)注重發(fā)展的考核目的。將考核僅僅看作是對員工一年來在績效指標(biāo)框架體系中一個(gè)評價(jià)。而現(xiàn)代績效管理的目的已經(jīng)由傳統(tǒng)的行政目的 (薪酬、晉升的依據(jù) )向績效提升、能力開發(fā)的目的轉(zhuǎn)換。在實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)的同時(shí)。最終達(dá)到組織和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。績效管理過程是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的過程．它包括溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對每一個(gè)員工的期望結(jié)果和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持、相互鼓勵(lì)。形成順暢的溝通渠道．從而使員工與管理者之間 的溝通內(nèi)耗降至最低點(diǎn)．形成寬帶信息往來空間．避免因認(rèn)知上的差異所帶來的沖突。佛尼斯在著名的《績效 !績效 !一書中指出：“沒有人可以完全掌握最后結(jié)果．管理者必須將管理重心放在員工是否完成你要求的工作上．管理者只能管理員工做的事．以及他們會(huì)產(chǎn)生結(jié)果的行為 ??”所以現(xiàn)代績效管理重點(diǎn)是通過持續(xù)的溝通對員工工作過程和行為進(jìn)行管理。在績效管理中，績效指標(biāo)的設(shè)置已經(jīng)由原來以工作分析為基 礎(chǔ)的靜態(tài)考核變?yōu)槿谌肫髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)考核。這就是關(guān)乎企業(yè)存亡的重要因素 —— 企業(yè)戰(zhàn)略。直接將經(jīng)營戰(zhàn)略與個(gè)人績效聯(lián)系在一起。有助于管理者及時(shí)將員工的努力集中于蘊(yùn)藏巨大競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標(biāo)上去．最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景。管理者從績效考核中的“監(jiān)督者”“裁判員”變成了績效管理中的“輔導(dǎo)員～教練”。是近年來人力資源管理領(lǐng)域出現(xiàn)的一個(gè)全新的管理角色。找出解決之道。而且他們相應(yīng)地按照這種方式行事。拓寬了新世紀(jì)管理的視野．對于主管如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)具有重要的指導(dǎo)價(jià)值．是 21世紀(jì)人力資源管理的新技術(shù)。毋庸置疑。一個(gè)完善科學(xué)的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠幫助組織完成諸多任務(wù)．并實(shí)現(xiàn)組 織和員工個(gè)體的雙贏。
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