【正文】 體系；重新制定與供應鏈管理相配套的制度 體系。 制造企業(yè)供應鏈管理流程再造 企業(yè)應從物流、生產(chǎn)、營銷、財務、新產(chǎn)品開發(fā)等一體化經(jīng)營角度進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位。企業(yè)的信息系統(tǒng)就像一個人的神經(jīng)系統(tǒng)，信息系統(tǒng)通暢了，企業(yè)運作才能良好。 為此，應從以下幾個方面先期進行管理變革和流程再造。由圖 1 可以知道，現(xiàn)代企業(yè)的信息系統(tǒng)包括了 6 個部分： ERP系統(tǒng)、 CRM 系統(tǒng)、 SCM 系統(tǒng)、 PDM 系統(tǒng)、 MES 系統(tǒng)、Tamp。 實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一編碼如在基礎數(shù)據(jù)管理方面實行統(tǒng)一編碼，物品代碼、客戶代碼、倉庫代碼、業(yè)務作 業(yè)員代碼等；在單據(jù)管理方面，取消原物品借用單、原送貨計劃單、手工發(fā)貨計劃單，新建客戶提貨單、客戶退貨單、移庫申請單、直發(fā)客戶送貨清單、其他出庫單等 5種單據(jù)；通過信用額度控制、回款時間控制等建立客戶提／發(fā)貨信用管理機制，并且統(tǒng)一客戶銷售類型。 銷售流程再造針對 DRP 系統(tǒng)進行銷售流程再造，包括銷售公司各機 構和 VIP 客戶銷售預測、月銷售計劃的制定、客戶訂單管理、經(jīng)銷商銷售終端記錄管理，物流部客戶提貨管理、發(fā)貨計劃／送貨計劃管理、庫存業(yè)務管理、向第三方物流公司或企業(yè)自營庫發(fā)出的物流作業(yè)指令管理及財務部門的財務管理等。由于市場競爭加劇，顧客需求多樣化、個性化及社會環(huán)境的變化，使企業(yè)面臨日益復雜動蕩的市場環(huán)境，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應。原有的塔型結構為精良、敏捷、具有創(chuàng)新精神的扁平化“動態(tài)網(wǎng)絡”結構所取代。另一方面，各種建立在基層組織上的基本單位將成為企業(yè)的基本活動單位，管理方式從控制型轉為參與型，實現(xiàn)了充分授權。 物流管理模式再造 信息化物流體系構建 對制 造企業(yè)而言，供應物流管理要求是在確保物資供應的數(shù)量與質量的同時，還應努力降低物流系統(tǒng)總成本，使企業(yè)供應物流合理化。以信息化平臺為支撐，再造業(yè)務流程是制造業(yè)務物流變革的切入點。 建立供管結合的一體化生產(chǎn)物流管理體系按照國內外物流發(fā)展 趨勢，建立現(xiàn)代物流體系是物流管理的主旋律。 建立供需全方位互動機制物資采購重點向國內甚至國際品牌靠攏，以采購質量的提高，促進本企業(yè)品牌的提升。 引入第三方物流管理第三方物流管理是指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同形式委托給專業(yè)物流服務企業(yè)，同時通過信息系統(tǒng)與物流服務企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達到對生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)物流全過程管理和控制的一種現(xiàn)代物流作業(yè)方式。經(jīng)過整合后，企業(yè)可以根據(jù)自己的銷售區(qū)域成立相應的片區(qū)物流配送中心，負責對應片區(qū)產(chǎn)品的配送工作，實現(xiàn)片區(qū)內資源共享；根據(jù)當?shù)貙嶋H情況，在片區(qū)配送中心又可建立適當數(shù)量的二級中轉庫。銷售公司對應各駐外機構，只負責商品交易有關的業(yè)務活動；而將實物配送、商品轉移等具體的物流作業(yè)和管理活動如倉儲管理、商品配送管理等由公司物流部和專業(yè)物流公司負責管理。為什么軍人反而能在商界創(chuàng)造如此多的神話？他們到底有什么絕招？近年來，管理界的智者通過深入的研究發(fā)現(xiàn)，這個謎底竟然就是執(zhí)行力。在激烈 的醫(yī)療服務市場競爭中，一個醫(yī)院的執(zhí)行力如何，將決定醫(yī)院的興衰。這一點對我們很有借鑒作用。同時隨著國家醫(yī)改的全面推進 ,我國醫(yī)療機構改革的核心是引入競爭機制 ,增加患者的選擇權 ,這就必然促使醫(yī)院之間在技術水平、服務態(tài)度、醫(yī)療質量、醫(yī)藥費用等方面競爭加劇。 其中 ,科室又是醫(yī)院管理中至關重要的一個執(zhí)行層次和中間環(huán)節(jié) ,是醫(yī)院各項任務的集散地 ,科室的思想、水平、管理能力的高低 ,敬業(yè)精神、拼搏精神、團隊精神如何 ,不僅關系到科室的興衰 ,也關系到醫(yī)院的建設和發(fā)展 ,同時激烈的競爭促使醫(yī)院采用新的、有效的管理方式 ,醫(yī)院具有團隊“扁平化”的組織結構特征 ,醫(yī)院的工作性質既適合也要求運用團隊管理 ,因此 ,科室團隊建設具有十分重要的地位和作用（孫英梅 .加強 醫(yī)院人文建設 確保醫(yī)院永 續(xù) 發(fā)展 [J].現(xiàn)代醫(yī)院 管理 ,2021(4):5761.）。 執(zhí)行力的定義 執(zhí)行力是指通過一套有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化或技術操作方法把決策轉化為結果的能力。 國內外執(zhí)行力與流程再造研究 國內研究情況 執(zhí)行力研究 目前國內實際情況看，“執(zhí)行力”的問題并沒有得到很好的重視和解決，在一些單位表現(xiàn)為效率較低、反應較慢、氏患矛盾呈上升趨勢，醫(yī)院期望的目標與實際狀況有較大的差距。 管理只注重決策與規(guī)劃確立的初始階段，卻忽視了任務分解、過程控制和動態(tài)監(jiān)控。醫(yī)院文化土壤不夠深厚，由于醫(yī)療業(yè)務繁忙，文化活動少，且流于形式。第一有些制度不是根據(jù)醫(yī)院自身特點與時俱進地建它和完善，而是照搬他人模式，結果導致執(zhí)行不力．成為一紙宅文。第三雖然有比較完善的管理制度，但下級組織缺乏 合理具體的執(zhí)行系統(tǒng)，醫(yī)院院長面臨著很多方面的挑戰(zhàn)，無論在體制還是運行機制方面都存在著許多需要解決的問題，其中如何提升醫(yī)院管理的執(zhí)行力是醫(yī)院院長不可回避的一個關鍵問題。管理出效益，關鍵在于執(zhí)行力。 與企業(yè)相比，我國醫(yī)院 BPR 較晚，力度也沒有那么大，這是因為我國醫(yī)院都為公立醫(yī)院（ 96％）。但 IT 應用進展快，普及率高，幾乎縣級以上醫(yī)院都用上了計算機收費，還有一些大醫(yī)院投資近億元在打造數(shù)字化醫(yī)院。應該說，凡是采用 IT、電子醫(yī)療、遠程醫(yī)學的醫(yī)院都進行了流程再造，因為只要用計算機就必須改進原有工作流程，這是肯定的。結合數(shù)字化醫(yī)院建設，我國不少醫(yī)院對醫(yī)院原有管理與業(yè)務流程進行了再造。 國外研究情況 執(zhí)行力研究 上世紀 60 年代，美國的醫(yī)療市場基本以公立醫(yī)院為主。私有醫(yī)院在醫(yī)療市場獲得鞏固地位之前，美國的公立醫(yī)院并明顯感覺到競爭的壓力，因此其管理重點依然是內部管理，進入 80 年代，隨著競爭的加劇，以及 90 年代醫(yī)院兼并狂潮的出現(xiàn)，醫(yī)院管理的重點不再局限于內部管理，醫(yī)院營銷和醫(yī)院營運等日益受到管理者的重視，醫(yī)院管理人員也不再是清 一色的醫(yī)療專業(yè)或公共衛(wèi)生專業(yè)，工商管理專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始逐步進入醫(yī)院管理層，原先在企業(yè)廣泛采用的管理理念，管理措施，管理工具也開始在醫(yī)院得到了應用，領導執(zhí)行力和績效的關系就是應用之一。國外關于醫(yī)院領導執(zhí)行力的大范圍調查僅始于 2021 年，由美國 Cejka 對美國排名前 100 名的醫(yī)院和中等醫(yī)院進行的 CEO 調查，出具了 2021 美國醫(yī)院 CEO 領導執(zhí)行力調查報告，《中國 醫(yī)院院長》雜志進行過翻譯報道。 20 世紀 90年代，以流程為核心的 BPR 的管理思想開始大行其道。瑞典的華中科技大學博士學位論文 Stockholm 醫(yī)院是首先系統(tǒng)應用工業(yè)企業(yè)管理技術的醫(yī)療機構之一，在手術流程的重組方面取得了重大突破。康涅狄格州的 MiddeseX 醫(yī)院在應用了流程再造之后，削減了 106 名職工，且通過重新構建管理的定位系統(tǒng)，將該醫(yī)院每年的赤字減少了 600 萬美元，同時還將很多的單科專業(yè)融合在一起。英國倫敦的 Hillingdon 醫(yī)院在醫(yī)療服務流程的重組中，通過改變血液檢查位置縮短等待血液檢查結果的時間。另外，也有學者對將流程再造引入到醫(yī)院流程管理中所遇到的阻礙進行了研究。研究結果表明，流程重組必須要將綜合性服務和協(xié)調性服務考慮進來，否則會對流程重組的經(jīng)濟效益產(chǎn)生沖擊 [8]。哈默（ MichaelHammer）和 CSC 管理顧問公司董事長錢皮（ JamesChampy）提出的 .BPR 是近年國外管理界在 TQM（全面質量管理）、JIT（準時生產(chǎn)）、 WORKFLOW（工作流管理）、 WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列 管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產(chǎn)生的。 BPR 是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。 20 世紀 60、 70 年代以來，信息技術革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴峻挑戰(zhàn)。競爭使顧客對商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對各種產(chǎn)品和服務也有了更高的要求。越來越多的跨國公司越出國界，在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應快速變化的市場。 在這種背景下，結合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開 的 實 際 探 索 ， 1993 年 哈 默 和 錢 皮 出 版 了 《 再 造 企 業(yè) 》（ ReengineeringtheCorpration）一書，書中認為：“ 20 年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉過來，如目標管理、多樣化、 Z 理論、零基預算，價值分析、分權、質量圈、追求卓越、 結構重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。哈默與錢皮提出應在新的企業(yè)運行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應未來的生存發(fā)展空間。與此有關的各種刊物、演講會也盛行一時，在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學術界研究的熱點。 企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內部關系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。 核心內容 :在 BPR 定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務流程成為備受關注的四個核心內容。通過對這些企業(yè)運營最根本性問題的思考，企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運營的商業(yè)假設是過時的，甚至是錯誤的。對自己已經(jīng)存在的事物不是進行膚淺的改變或調整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結構與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構建企業(yè)業(yè)務流程，而不是改良、增強或調整。因此在業(yè)務流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。 增加運營能力所需的戰(zhàn)略。 核心運營流程基于過時的商業(yè)假設或技術建立。 市場上有了新變化。當企業(yè)出現(xiàn)以上因素時，業(yè)務流程重組會更加有效地得以實施。而 BPR 相對來講是對企業(yè)做一個很極端的變化，一般企業(yè)在做 BPR 的時候總是希望進行深度性變革，也就是創(chuàng)造一個新的組織結構。因此 BPM 是基于不斷的變化的。 BPM 是一個持續(xù)性的