【正文】 法。ABC法中提出了兩種新的變動成本即與產(chǎn)品復雜性相關(guān)和與產(chǎn)品差異性相關(guān)的成本，于是，在ABC法下變動制造成本就有三種：（1）隨著產(chǎn)品數(shù)量變化而變化的變動成本；（2）隨著產(chǎn)品復雜性變化而變化的變動成本；（3）隨著產(chǎn)品差異性變化而變化的變動成本。成本管理的第四階段（20世紀90年代以后）以市場驅(qū)動的標準成本為標志、以重視環(huán)境適應性為特征的戰(zhàn)略成本與管理發(fā)展的新階段。以計算機和信息技術(shù)為代表的技術(shù)革命以及知識在經(jīng)濟中所占比重的逐步加深，使企業(yè)逐漸處于一種全新的競爭環(huán)境中。從以上四階段成本管理的演變可以看出，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，競爭環(huán)境的巨大變化，使企業(yè)生存和發(fā)展環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)的改變。成本管理的內(nèi)涵發(fā)生深刻變化，其內(nèi)容的管理要素從無到有，從簡單到復雜，從一般管理到戰(zhàn)略管理，在近、現(xiàn)代最終完成了從傳統(tǒng)成本管理到戰(zhàn)略成本管理的演進。在一個以顧客為導向、競爭激烈、變化快速、科技發(fā)達為特征的新競爭環(huán)境的要求下，把成本管理的視角轉(zhuǎn)到與戰(zhàn)略的結(jié)合上，已成為成本管理發(fā)展的新趨勢。這種成本管理模式不僅對內(nèi)要深入到企業(yè)的作業(yè)層面進控制、管理、還要對外面向市場，將企業(yè)自身的價值鏈延伸，使企業(yè)置身整個行業(yè)的競爭環(huán)境中，了解競爭對手的情況和自身所處的位置。競爭的壓力和發(fā)展的動力推動企業(yè)經(jīng)營管理各方面適時而變?，F(xiàn)代經(jīng)濟的國際化、技術(shù)化的特征，使得企業(yè)的外部環(huán)境變化越來越快，企業(yè)經(jīng)營的未來不確定性急增，風險性擴大，企業(yè)之間的競爭處于高度激烈的狀態(tài)。由于經(jīng)濟的發(fā)展，人們的品味和需求在不斷變化，因而對產(chǎn)品在性能、質(zhì)量、外觀等方面的要求也在不斷變化，需求的領域也在擴展，且呈多樣化、個性化的趨勢。企業(yè)要求能夠及時提供更加多樣化和更具明顯個性、日新月異的高質(zhì)量產(chǎn)品以滿足市場需求。另外，隨著企業(yè)獲取、使用、更新技術(shù)速度的大幅度提高，導致了產(chǎn)品生命周期的縮短；信息技術(shù)傳播步伐的加快，導致了企業(yè)獲取市場（兇手競爭對手）信息更加方便、快捷，這些都給那些暫具優(yōu)勢的企業(yè)構(gòu)成了威脅與挑戰(zhàn)，更加劇了市場的變化和復雜程度。由于科學技術(shù)蓬勃發(fā)展，技術(shù)更新與傳播速度的加快，這必然促進了社會生產(chǎn)力的提高。因此企業(yè)只有不斷快速地向市場引入新產(chǎn)品，并在提高生產(chǎn)效率、增加產(chǎn)出，提高產(chǎn)品質(zhì)量等方面具有優(yōu)勢，才可能適應市場變化快的特點，在市場大潮中立足，否則將會無力面對新的競爭環(huán)境的挑戰(zhàn)。CIMS 具有如下功能：計算機輔助設計（CAD），計算機輔助工程系統(tǒng)（CAE），計算機輔助制造（CAM）等。由此也可以看出，生產(chǎn)自動化程度的提高為企業(yè)滿足、適應市場提供了技術(shù)上的可能與保證。新的競爭環(huán)境是更加開放的經(jīng)濟環(huán)境，隨著運輸、通訊技術(shù)的改善，經(jīng)濟全球化的進展速度逐步加快，擴展了企業(yè)競爭的領域，為企業(yè)提供了機遇，也使環(huán)境復雜化。企業(yè)若想在這個環(huán)境中生存、發(fā)展，就必須將全球視為一個市場，接受國際標準的挑戰(zhàn)，競爭的成功者只屬于那些能滿足或超越這類標準的企業(yè)。由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展和經(jīng)濟全球化程度的提高，企業(yè)與企業(yè)之間的地域限制、行業(yè)限制將大大縮小。隨著上下游及相關(guān)行業(yè)聯(lián)系的不斷加強，進行更加緊密的合作，實現(xiàn)雙贏得重要性不斷增加，同時企業(yè)之間也會在全方面展開更加激烈的競爭。企業(yè)若在這種環(huán)境中生存、發(fā)展，就不再僅僅取決于目前的經(jīng)營狀態(tài)，而更多地取決于企業(yè)未來長遠的發(fā)展；取決于企業(yè)能否通過努力來改造和適應未來環(huán)境，創(chuàng)造出滿足需求的產(chǎn)品來。因此企業(yè)若要成功，必須在戰(zhàn)略上制勝，在戰(zhàn)略競爭中處于優(yōu)勢。援引前面的說法，傳統(tǒng)的成本管理主要指的是第一、第二階段的成本管理，還包括第三階段的初級階段。為了適應不斷變化的競爭環(huán)境，獲取持久的競爭優(yōu)勢，企業(yè)運用的各種管理模式也必然隨之改變。 它最大的缺陷是沒有確立起戰(zhàn)略成本觀念，也沒有把成本管理放到戰(zhàn)略角度來加以考慮，更沒有一種運用網(wǎng)絡和信息技術(shù)形成的技術(shù)平臺來改善成本管理的各個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略思維。 其中最大的莫過于企業(yè)成本管理意識的落后。然而企業(yè)的成本行為卻很少被人充分理解。成本研究也往往集中于生產(chǎn)成本，而忽視其它活動如市場營銷、服務和基礎設施等對相對成本地位的影響。甚至在評估企業(yè)相對成本地位時，也僅僅借助工資率或原材料耗費量的簡單對比來說明問題。 傳統(tǒng)成本管理模式主要研究企業(yè)短期內(nèi)成本的降低，單純地為降低成本而降低成本，僅考慮當期成本對當期的影響，追求短期利益，這種做法沒有從成本形成的源頭尋找產(chǎn)生無效成本的動因，因此無法大幅度的降低成本，為了達到目的，往往會導致企業(yè)采取一些短期行為。傳統(tǒng)成本管理模式的這種短期行為會對企業(yè)的未來發(fā)展起阻礙作用。 偏重于內(nèi)部管理，管理內(nèi)容還很狹隘。這一做法實質(zhì)上是采用了“增加加值”這一觀念，成本管理視野開始于企業(yè)支付，終止于企業(yè)對外銷售，其著眼點在于購買與銷售之間生產(chǎn)制造的增值最大化。由于其偏重于內(nèi)部管理，導致了管理內(nèi)容上的狹隘。然而在新的競爭環(huán)境下，競爭范圍擴展到了全球，企業(yè)面臨的是一種動態(tài)的、開發(fā)的、錯綜復雜的環(huán)境。同時由于市場狀況瞬息萬變，及時了解顧客各方面的需求，及時疏通與供應商的關(guān)系對企業(yè)經(jīng)營也尤為重要。首先要重視競爭對手的成本信息，并以具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)為標桿，通過與其進行動態(tài)比較，分析自己與競爭對手相比的競爭優(yōu)勢，以明確本企業(yè)在市場中的位置，同時克服缺點，挖掘潛力，明確成本管理的基準和策略，提高企業(yè)成本管理水平，以求創(chuàng)造和保持長久的競爭優(yōu)勢。最后，對于一些無形的成本動因也應給予強調(diào)。因此，要從戰(zhàn)略上予以考慮。 由于大多數(shù)企業(yè)缺乏進行成本分析的系統(tǒng)框架。所謂成本分析，即是揭示成本差異，分析差異原因。企業(yè)，特別是我國企業(yè)大多缺乏進行成本分析的系統(tǒng)框架。在成本分析的方法和技術(shù)上也傾向于在很大程度上依賴現(xiàn)行的會計制度。由于大多數(shù)的企業(yè)成本系統(tǒng)將成本按照職能項目分類，如直接勞動、間接勞動和間接成本，可能會遮掩企業(yè)進行的基本活動。卻誤把與同一向活動有關(guān)的勞動、原材料和間接成本人為地分離開來。作為成本管理不可或缺的一步，成本反饋往往被很多企業(yè)忽視。學習曲線的原理也表明了，成本分析的結(jié)果，可用于改善決策，而企業(yè)決策實施后，其效果能由年終成本分析反映出來，并可循環(huán)作用于以后的決策。 傳統(tǒng)成本管理過分依賴現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)，未能采取靈活多變的成本方法，過分強調(diào)財務方面的信息而忽略了非財務方面的信息如及時交貨次數(shù)，顧客投訴次數(shù)、市場占有率等數(shù)據(jù)，這樣也不能及時獲取企業(yè)競爭戰(zhàn)略全面的信息以對經(jīng)營過程進行實時控制。上述的成本管理方式因為反應機制較慢，不再適應新的競爭環(huán)境的要求，往往成為制約企業(yè)提高競爭優(yōu)勢、制定發(fā)展戰(zhàn)略的瓶頸。由傳統(tǒng)成本管理的特點所決定，管理人員還常常對悄然增長的間接成本視而不見，都傾向于把目光幾乎完全集中在直接成本上。先進信息系統(tǒng)和自動化程序的引入正在使直接成本不斷下降，但也由于要求復雜的維修和計算機程序員來準備機器磁帶等一類服務而使間接成本大大提高。技術(shù)條件及理論研究的局限是除上述因素外的又一原因。傳統(tǒng)成本管理模式中所使用的產(chǎn)品形成成本是按照“全部制造成本法”計算而得，即產(chǎn)品成本中扣除直接材料、直接人工外，其余的歸入制造費用，然后采用單一的分配標準，即使用以產(chǎn)品數(shù)量為基礎的動因，如按各產(chǎn)品所用的直接人工小時比例進行分配，形成各種產(chǎn)品應負擔的制造費用成本。主要表現(xiàn)如下：首先是在高度自動、電腦化的生產(chǎn)環(huán)境下，直接人工成本占總成本的比例大幅度下降，而制造費用的比例卻日益提高。而且由于在生產(chǎn)技術(shù)不斷進步，以科技為基礎的制造環(huán)境中，非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)的制造費用的比例顯著提高，那么產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的重大變化導致了按以數(shù)量為基礎的動因來分配這部分制造費用，會造成由于關(guān)聯(lián)性不強而形成的產(chǎn)品成本信息的失真，使得產(chǎn)量高、復雜程度低的產(chǎn)品成本被高估；產(chǎn)量低、復雜程度高的產(chǎn)品成本被低估。由于企業(yè)的制造費用分為“產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)的”與“非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)的”兩種，非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)的制造費用比例的增加并非必然造成傳統(tǒng)僅以產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)為準的成本信息失真，如果產(chǎn)品消耗這兩種制造費用的比例相同，那么就沒有歪曲產(chǎn)品成本的情況發(fā)生，然而如若加上由于產(chǎn)品規(guī)模、復雜程度、批量、裝配時間等方面不同而使產(chǎn)品呈多樣化這一前提，那么產(chǎn)品就會按不同的比例來消耗上述兩種制造費用，產(chǎn)品成本信息即會失真。有資料表明，產(chǎn)品成本的7080%是由研制階段決定的，因此沒有基于產(chǎn)品生命周期的成本控制系統(tǒng)，往往會因抓不到重點而使成本處于“失控”狀態(tài)。由于缺乏科學積極的成本觀念，企業(yè)對成本管理重視不夠，成本管理往往成為財務部門的附屬業(yè)務，可有可無，或者時有時無，不能貫徹始終。而且傳統(tǒng)成本管理對成本的控制由各職能部門各自獨立進行，各職能部門之間缺乏應有的聯(lián)系，使成本控制的時間和成本降低空間都大大縮小，缺少全局的把握。只有不斷探索和實踐新的成本管理理論和操作模式，才能指導企業(yè)加強成本管理，獲得戰(zhàn)略上的成本優(yōu)勢。越來越多的企業(yè)開始重視戰(zhàn)略管理的觀念與技術(shù)。成本管理制度事實上成為財務會計的附屬物，顯然已經(jīng)不適應不斷變化的競爭環(huán)境了。正是企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理的種種弊端：未能與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系，不能適應瞬息萬變的外部環(huán)境，以取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。另外，傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程，對企業(yè)的供應和銷售環(huán)節(jié)基本上不考慮。對于開放型、競爭性的市場環(huán)境來說，通過對企業(yè)外部相關(guān)價值鏈進行成本管理，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)成本管理的理論和操作基礎應該建立在對價值鏈的科學分析上，確立起向外、長期、全面的成本管理模式。這種成本管理模式更加重視企業(yè)外部環(huán)境的影響，成本管理的對象應該不僅包括整個行業(yè)的價值鏈，也包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈；不僅要對生產(chǎn)成本進行分析，還應對產(chǎn)品的開發(fā)、研究、試制、設計以及售后服務進行控制，把企業(yè)成本管理問題放在整個市場環(huán)境中予以全面考慮。通過采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相配合的成本管理制度，采用學習曲線、價值工程等途徑來分析，從多方面不斷改進技術(shù)，全面考慮各種潛在機會，分析各種機會成本，使企業(yè)成本保持領先優(yōu)勢，以增加企業(yè)的價值，提高企業(yè)的盈利，使企業(yè)能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，戰(zhàn)勝對手。為了獲取成本優(yōu)勢，實現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標，要建立起戰(zhàn)略成本的分析體系。按照這一思路，戰(zhàn)略成本分析的內(nèi)容包括三個方面：（1）影響企業(yè)成本的環(huán)境分析。（2）企業(yè)內(nèi)部條件分析。（3）競爭對手成本分析。戰(zhàn)略成本分析為明確應該采取的戰(zhàn)略方法和措施提供了依據(jù)。為此產(chǎn)生了對成本管理的戰(zhàn)略方法和措施的需要。制度性控制方法是指能夠通過制度進行規(guī)范，并有可能與成本核算制度結(jié)合運用的方法。上述成本管理方法的內(nèi)容按空間流展開包括價值鏈的橫向整合與規(guī)模經(jīng)濟、分權(quán)管理與多層次成本管理責任體系、成本管理空間的細化—作業(yè)成本管理、改善成本動因之間的聯(lián)系等。在成本管理中施行標準成本，有利于加強成本的全面管理，即：事先設置標準成本用來規(guī)劃未來的經(jīng)濟活動，并作為分析和決策的依據(jù)：在日常管理中，運用標準成本控制和調(diào)節(jié)實際的經(jīng)濟活動；事后通過對實際成本背離標準成本的差異進行分析研究，落實經(jīng)濟責任，是將預算、決策、控制、核算、分析和考核有機地結(jié)合在一起，是全面提高成本管理水平，深化企業(yè)管理的有效途徑。在作業(yè)成本法下，對企業(yè)的作業(yè)進行持續(xù)改善，稱為作業(yè)管理。當作業(yè)成本確定后，企業(yè)應努力改善作業(yè)，以消除不必要的作業(yè)，降低成本。ABC將企業(yè)描述未一系列為滿足顧客需要的作業(yè)，它為管理者管理作業(yè)以增強競爭能力、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供了信息。成功的企業(yè)將他們的資源投入那些能夠帶來最大戰(zhàn)略利益的作業(yè)當中。成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規(guī)范，包括制度保障體系和組織保障體系。這些措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過程本身，而是對處理業(yè)務的行為按照成本管理的需要加以倡導或約束，起作用是基礎性的和防范性的。因而，成本管理保障措施體系包括制度保障體系 、組織保障體系和成本預警分析系統(tǒng)三個方面。降低成本、獲取成本優(yōu)勢需要多種協(xié)同措施，需要不同的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略之間的相互匹配，需要從戰(zhàn)略高度來認識成本管理問題，需要有明確的目標和思想。要改善企業(yè)的相對成本地位從而獲取競爭優(yōu)勢，不僅需要管理人員更多的重視，更需要在戰(zhàn)略上做出重大轉(zhuǎn)變。第四章 國內(nèi)制造業(yè)采取何種成本管理方式提高競爭優(yōu)勢隨著社會主義市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革也日益成為一個突出而又迫切的問題。利用ERP強大的信息平臺，將戰(zhàn)略管理的思想和標準成本法、作業(yè)成本法相結(jié)合應用于我國企業(yè)的成本管理中，將對我國企業(yè)成本管理理論和實踐起著非常重要的作用。，提升成本管理當今時代，在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的制造業(yè)，無論是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復生產(chǎn)還是標準產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造；制造業(yè)內(nèi)部管理都可能遇到以下一些問題：如企業(yè)可能擁有卓越的銷售人員推銷產(chǎn)品，但是生產(chǎn)線上的工人卻沒有辦法如期交貨，車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的原料；實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)很慢；許多公司要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來計算制造成本．．．．．．不能否認，以上這些情況正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個嚴峻的問題，然而，針對這一現(xiàn)象，我們又能有什么有效的辦法來解決它呢？――事實是，在中國的企業(yè)界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRP II的軟件廠商早已悄然地走進了中國市場，并隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業(yè)界、理論界所認識。就在人們還在為到底什么是ERP而感到困惑的時候，新一代的像電子商務時代的ERP、iERP等概念又不斷地迎面撲來。據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學會（APICS）統(tǒng)計，使用一個MRP II/ERP系統(tǒng)，平均可以為企業(yè)帶來如下經(jīng)濟效益：1．庫存下降30％～50％。~，庫存周轉(zhuǎn)率提高50%。當庫存減少并穩(wěn)定的時侯，用戶服務的水平提高了，使使用ERP/MRP II企業(yè)的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。采購人員有了及時準確的生產(chǎn)計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用。由于零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到