汽車制造業(yè)成本管理畢業(yè)論文-在線瀏覽
2025-08-15 15:48本頁面
【正文】 業(yè)和部門的經(jīng)濟責(zé)任制結(jié)合起來。因此，成本管理不能僅局限于生產(chǎn)耗費活動，應(yīng)擴展到產(chǎn)品設(shè)計、工藝安排、設(shè)備利用、原材料采購、人力分配等產(chǎn)品生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、儲備和經(jīng)營等各個領(lǐng)域。企業(yè)在生產(chǎn)過程中生產(chǎn)各種工業(yè)產(chǎn)品(包括產(chǎn)成品、自制半成品、 工業(yè)性勞務(wù)等)、自制材料、自制工具、自制設(shè)備以及供應(yīng)非工業(yè)性勞務(wù)要發(fā)生各種耗費， 這些耗費稱為生產(chǎn)費用。汽車制造企業(yè)成本管理現(xiàn)狀分析我國汽車制造企業(yè)經(jīng)過多年的競爭發(fā)展，成本管理水平已得到較大提升，但是還是存在一些問題：（一）沒有利用產(chǎn)品生命周期進行全面的成本管理。但產(chǎn)品的成本在研發(fā)之后就基本形成，后期也只能進行一定的成本改善。但有的企業(yè)卻把成本管理的重點放在了后期的批量生產(chǎn)，降低成本的方法很有限，主要是節(jié)約，減少浪費，而沒有對研發(fā)這一階段的成本管理沒有引起足夠重視。（二）汽車制造企業(yè)成本管理過于依賴財務(wù)部門。由于研發(fā)人員不需要對成本目標負責(zé)，往往過于關(guān)注產(chǎn)品性能，而忽略了成本。此外，財務(wù)人員制定在進行成本預(yù)算時沒有與開發(fā)、生產(chǎn)部門進行及時溝通，不能很好了解市場消費者對汽車產(chǎn)品的需求變化，這些不利于成本控制。重點考慮的是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，從材料采購到產(chǎn)品銷售，但這種管理缺乏全面性，忽略了供應(yīng)鏈中其他企業(yè)的成本分析，割裂了企業(yè)經(jīng)營活動, 是片面化的成本管理。信息技術(shù)在成本管理中的作用毋庸置疑, 但不少汽車制造企業(yè)電算化的程度還不高,既懂成本控制又懂計算機數(shù)知識的復(fù)合型人才較少。比如有的企業(yè)沒有將信息技術(shù)很好地與企業(yè)的生產(chǎn)管理結(jié)合起來, 沒能真正達到更好地進行成本管理的目的。因此要認清自身成本管理的現(xiàn)狀， 發(fā)現(xiàn)其中的不足之處， 進而進行改進，以搶占先機。戰(zhàn)略管理成本強調(diào)的是知己知彼, 也就是說,要在開放型、 競爭型的市場環(huán)境中既關(guān)注自己, 又了解別人。傳統(tǒng)成本管理的范圍開始于材料的采購, 結(jié)束于產(chǎn)品的銷售,將重點放在在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié),它實質(zhì)上采用了增加價值這一觀念, 而不是競爭優(yōu)勢觀念。二是以產(chǎn)品的銷售作為成本管理的終端,失去了同下游購買商進行戰(zhàn)略合作的機會, 無疑會影響購買商的價值鏈,增加最終消費者的購買成本三是不考慮競爭對手的情況, 沒有揭示出本企業(yè)同競爭對手相比的相對成本地位四是沒有從行業(yè)價值鏈的角度出發(fā),分析供應(yīng)商、 本企業(yè)和購買商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系, 尋求降低成本的途徑。其中，內(nèi)制成本細分為輔助材料成本、燃料動力成本、人工成本、工具消耗、物流成本、模檢具攤銷與維修成本、設(shè)備折舊、開發(fā)費攤銷、廢品損失成本等。采購成本和內(nèi)制成本占整車成本的80％，大多數(shù)企業(yè)都會重點關(guān)注。還有些企業(yè)忽視在財務(wù)報表中以費用的形式體現(xiàn)并包含在成本項目之中的物流成本、資金成本等這些“隱性”成本。 3 缺乏對產(chǎn)品生命周期的成本管理 一款車型的生命周期包含了產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)準備、量產(chǎn)4個主要階段。雖然可以降低生產(chǎn)過程中的損耗，卻很難改變設(shè)計留下的先天不足。而目前，有些汽車企業(yè)往往錯過在產(chǎn)品研發(fā)這個黃金時段進行成本管理，而將成本管理重點放在量產(chǎn)后，重視在制造過程中降低成本，降低成本的基本手段是節(jié)約。還有些企業(yè)即使認識到研發(fā)階段成本控制的重要性，但因為手段落后、缺乏工具等原因，也沒有達到有效控制成本的目標。成本控制表面上看是屬于財務(wù)問題，實為運營管理問題。這種做法雖然對降低成本起到一定的作用，但歸根結(jié)底成本核算只是成本發(fā)生后結(jié)果的體現(xiàn)，絕不能以成本核算來代替成本管理。成本高低雖為一種財務(wù)結(jié)果，但實際上決定成本高低的在于運營的基本過程，更要從運營的角度來考慮成本控制，實施成本的“過程”管理。 (1) 設(shè)計人員認為自己的主要責(zé)任是設(shè)計滿足性能要求的產(chǎn)品和按期出圖，只追求產(chǎn)品性能的盡善盡美，而忽略了成本。例如，由于增加了一個成本很小的零件，當(dāng)時覺得符合成本要求，然而進行批量生產(chǎn)后才發(fā)現(xiàn)，裝配(人工)成本、倉儲和物流成本、資金成本等相關(guān)成本支出不期而至，隱含成本十分巨大。過剩的功能，必然會帶來過剩的產(chǎn)品附加成本。一些企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過降低產(chǎn)品成本來追求利潤提高，忽視對產(chǎn)品市場價值的開發(fā)，陷入成本管理誤區(qū)，丟失了市場。如果看起來是在某一方面增加了些費用，而從總體上使效益有了較大幅度的提高，這仍然是贏得了成本領(lǐng)先。降低成本是為了企業(yè)進入良性循環(huán)的發(fā)展道路，如果背離了這一基本目的，成本控制就失去了意義。企業(yè)需要向客戶提供的，不是低價格(低成本)的產(chǎn)品，而是能夠滿足客戶需求的價值、成本和質(zhì)量的商品。第四章：我國汽車企業(yè)成本管理的對策研究(一) 拓寬成本管理的范圍
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