【正文】 67 / 67。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應(yīng)性變革，是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢。因此，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)主要集中在第一象限和第四象限區(qū)域之內(nèi)進(jìn)行。比如有的企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新，采用新設(shè)備新工藝，不但降低了產(chǎn)品成本，也使產(chǎn)品質(zhì)量得到了提高，實現(xiàn)了價格與成本的雙贏，給企業(yè)帶來了豐厚的利潤回報，大大增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力。圖中第四象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本下降，競爭力提高。比如有的企業(yè)為了追求成本的降低，放棄產(chǎn)品的質(zhì)量要求，在生產(chǎn)過程中不按規(guī)定的投料標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程進(jìn)行生產(chǎn)，最終引起顧客的不滿，影響了市場的進(jìn)一步擴(kuò)大，使得企業(yè)競爭力下降。圖中第三象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本下降，而且競爭力減弱。企業(yè)如果實施這類戰(zhàn)略方案，必然會導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營能力的下降，并喪失已有的市場份額。圖中第二象限的區(qū)域表明，伴隨戰(zhàn)略方案的實施，企業(yè)成本升高，競爭力反而下降。如果成本在短期內(nèi)有一定程度的升高，但從長期來看，它能夠使企業(yè)競爭力得到較大程度的提升，增強(qiáng)企業(yè)的長期贏利能力，這對企業(yè)來說，該戰(zhàn)略無疑是可取的。也就是說，戰(zhàn)略方案的實施能夠使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，但要付出成本升高的代價。如下圖：服從于企業(yè)戰(zhàn)略的降低成本是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然趨勢。如下圖所示：成本分配觀資 源過程分析觀 作 業(yè)業(yè)績計量成本動因成本目標(biāo)成本分配觀導(dǎo)向下所提供的信息有助于分析各種決策，過程分析觀導(dǎo)向下提供的信息反映作業(yè)過程的動態(tài)關(guān)系，為從根源上控制成本、評價業(yè)績、持續(xù)改善生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造了條件。例如新產(chǎn)品在設(shè)計時如果考慮到充分利用現(xiàn)有其他產(chǎn)品使用的零件，就可以免除新產(chǎn)品零件的設(shè)計作業(yè)，從而降低新產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。世界著名機(jī)車制造商Hardley—Davidson，就通過作業(yè)減低方式減少了75％的機(jī)器整備作業(yè)，從而降低了成本。在其他條件不變的情況下，選擇作業(yè)成本最低的銷售策略，可以降低成本。(2)作業(yè)選擇作業(yè)選擇就是盡可能列舉各項可行的作業(yè)并從中選擇最佳的作業(yè)。例如將原材料從集中保管的倉庫搬運到生產(chǎn)部門，將某部門生產(chǎn)的零件搬運到下一個生產(chǎn)部門都是不增值作業(yè)。作業(yè)管理一般包括確認(rèn)作業(yè)、作業(yè)鏈和成本動因分析、業(yè)績評價以及報告不增值作業(yè)成本四個步驟，主要采用如下方法降低成本：(1)作業(yè)消除作業(yè)消除就是消除不增值的作業(yè)。作業(yè)管理就是將企業(yè)看作由顧客需求驅(qū)動的系列作業(yè)組合而成的作業(yè)集合體，在管理中努力提高增加顧客價值的作業(yè)的效率，消除遏制不增加顧客價值的作業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)改善。成本計算程序如下圖所示：間接計入費用作業(yè)成本庫作業(yè)成本庫作業(yè)成本庫作業(yè)成本庫產(chǎn) 品第一步第二步作業(yè)動因資源動因公司有關(guān)的成本資料如下：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計產(chǎn)量（件）10000200004000直接材料（元）5000001800000800002380000直接人工（元）58000016000001600002360000制造費用（元）3894000年直接人工工時（小時）30000800008000118000在傳統(tǒng)成本計算法下，公司以直接人工工時為基礎(chǔ)分配制造費用如下：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計年直接人工工時30000800008000118000分配率3894000/118000＝33制造費用99000026400002640003894000采用傳統(tǒng)成本法計算的產(chǎn)品成本資料如下表所示：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造費用9900002640000264000合計20700006040000504000產(chǎn)量（件）10000200004000單位產(chǎn)品成本2073021264．管理人員經(jīng)過分析，認(rèn)定了公司發(fā)生的主要作業(yè)并將其劃分為幾個同質(zhì)作業(yè)成本庫，然后將間接費用歸集到各作業(yè)成本庫中。例如，起動準(zhǔn)備作業(yè)的作業(yè)動因是起動準(zhǔn)備次數(shù)，質(zhì)量檢驗作業(yè)的成本動因是檢驗小時。第二步，以作業(yè)動因為基礎(chǔ)將作業(yè)成本庫的成本分配到最終產(chǎn)品。于是，將有共同資源動因的作業(yè)確認(rèn)為同質(zhì)作業(yè)，將同質(zhì)作業(yè)引發(fā)的成本歸集到同質(zhì)作業(yè)成本庫中以合并分配。作業(yè)引發(fā)資源的耗用，而資源動因是作業(yè)消耗資源的原因或方式，因此，間接費用應(yīng)當(dāng)根據(jù)資源動因歸集到代表不同作業(yè)的作業(yè)成本庫中。根據(jù)基本原則，作業(yè)成本的計算可以按如下兩個步驟進(jìn)行：第一步，確認(rèn)作業(yè)、主要作業(yè)、作業(yè)中心，按同質(zhì)作業(yè)設(shè)置作業(yè)成本庫；以資源動因為基礎(chǔ)將間接費用分配到作業(yè)成本庫；作業(yè)是基于一定目的，以人為主體，消耗了一定資源的特定范圍內(nèi)的工作，是構(gòu)成產(chǎn)品生產(chǎn)、服務(wù)程序的組成部分。作業(yè)成本法作為一種正確分配制造費用、計算產(chǎn)品制造成本的方法被提出。制造費用如果仍然采用按工時、按原材料消耗分配這種傳統(tǒng)的成本分配方法，將會使成本的準(zhǔn)確性大大降低，甚至扭曲產(chǎn)品成本，誤導(dǎo)產(chǎn)品的決策。成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中有更詳細(xì)，更全面的數(shù)據(jù)，為企業(yè)產(chǎn)品成本決策分析提供廣闊的空間。如果想分析下層制造層的成本構(gòu)成，可以在系統(tǒng)中直接切換到如圖中右下方的報表即可。本例中生產(chǎn)產(chǎn)品牙膏A經(jīng)過兩個制造層次，上層是制造牙膏A本身，下層是制造半成品，即膏體。從圖5我們可以發(fā)現(xiàn)ERP的成本構(gòu)成分析類似傳統(tǒng)成本會計中的平行結(jié)轉(zhuǎn)法，半成品膏體的成本構(gòu)成被平行地轉(zhuǎn)入了產(chǎn)品牙膏A的相應(yīng)成本構(gòu)成中，而不是將RMB 271,200都作為原材料成本轉(zhuǎn)入產(chǎn)品牙膏A中。成本構(gòu)成如圖5，由于該公司是生產(chǎn)日化產(chǎn)品的，因此定義了如圖中所示的成本構(gòu)成結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)由5類成本構(gòu)成，分別是原材料成本，生產(chǎn)準(zhǔn)備成本，制膏成本，固化成本和灌包裝成本。某企業(yè)生產(chǎn)各種日用化工品，其中有某一特定產(chǎn)品牙膏A：在物料主記錄中,原材料的標(biāo)準(zhǔn)價格如下:原材料價格單位單價鋁管 RMB個D34,000 RMB噸34RMB/公斤E4,000 RMB噸4RMB/公斤產(chǎn)品牙膏A的物料清單如下：牙膏A： 1支部件數(shù)量單位部件性質(zhì)價格鋁管1個原材料膏體100克半成品半成品膏體的物料清單如下：膏體： 1噸部件數(shù)量單位部件性質(zhì)價格D400公斤原材料13600RMBE600公斤原材料2400RMB該企業(yè)有兩個工作中心，具體情況如下：工作中心成本中心作業(yè)作業(yè)價格標(biāo)準(zhǔn)公式WC01制膏車間CC01ACT101 生產(chǎn)準(zhǔn)備12,000 RMB/批和批次成正比ACT102 制膏2,000 RMB/小時和批量成正比ACT103 固化500 RMB/小時和批量成正比WC02 灌包裝車間CC02ACT201 灌包裝40 RMB/人*小時和批量成正比產(chǎn)品牙膏A的工藝路線如下:批量: 72,000支工序作業(yè)數(shù)量投入部件10ACT101 生產(chǎn)準(zhǔn)備1批D,EACT102 制膏48小時ACT103 固化96小時20ACT201灌包裝1,000 人*小時鋁管, 膏體上述這些數(shù)據(jù)和配置都是在實施ERP系統(tǒng)時收集整理的，實際上這些數(shù)據(jù)并不是產(chǎn)品成本模塊單獨使用的，象BOM，工作中心，工藝路線，物料主記錄等都是物流管理各領(lǐng)域的必須數(shù)據(jù)。 ERP產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的計算下面我們舉一個非常簡單的例子，來具體看一下ERP系統(tǒng)是怎樣計算產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的。但是使用采購信息記錄必然涉及到供應(yīng)商選擇的問題，相對物料主記錄來說就較為復(fù)雜。使用采購信息記錄具有一些好處，比如該記錄中包括運輸成本，如運費，關(guān)稅，和保費，這樣可以更好地估算實際材料價格。除了物料主數(shù)據(jù)外，系統(tǒng)還可以從采購信息記錄（Purchasing Info Record）中獲取材料價格。對于產(chǎn)品成本計算，ERP系統(tǒng)主要從物料主記錄中獲取外購材料的標(biāo)準(zhǔn)價格和缺省生產(chǎn)批量。如圖4右側(cè)的箭頭。圖4左側(cè)的箭頭表示我們投入固定資產(chǎn)，人員，水電煤等等企業(yè)的資源到成本中心CC01。在本例中我們采用成本中心和工作中心一對一的關(guān)系。圖4中以工作中心WC01為例，WC01隸屬于成本中心CC01。四、成本中心和作業(yè)（Activity）成本中心是ERP系統(tǒng)中歸集和控制成本的組織機(jī)構(gòu)。系統(tǒng)使用工作中心中定義的公式和工藝路線中的標(biāo)準(zhǔn)值就可以計算標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)耗用量。對于每道工序系統(tǒng)中還須定義完成該工序的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（Activity）,比如圖3中一道裝配工序是由生產(chǎn)準(zhǔn)備（Setup），裝配（Assemble），關(guān)機(jī)（Shutdown）三項作業(yè)完成的。除此之外，工藝路線中還包含了每一道工序在哪個工作中心中執(zhí)行，需要哪些材料部件以及其他一些和計算生產(chǎn)期，產(chǎn)能和生產(chǎn)成本相關(guān)的技術(shù)信息。三、工藝路線（Routing）工藝路線描述了生產(chǎn)一種產(chǎn)品所需的每一道工序（Operation）以及執(zhí)行這些工序的先后次序。對于產(chǎn)品成本計算來說，工作中心是計算人工成本和制造費用的基礎(chǔ)。工藝路線中的每一道工序（Operation）都必須在工作中心中完成。這樣，每個部門只需處理各自相關(guān)的數(shù)據(jù)。這種結(jié)構(gòu)通常由產(chǎn)品設(shè)計部門創(chuàng)建，被儲運部門和生產(chǎn)裝配部門使用。通過成本上卷我們就可以分析每個生產(chǎn)層次的附加價值（Value Added）了。這一過程被稱為成本上卷（ Cost rollup）。對于多層物料清單，ERP系統(tǒng)首先計算物料清單中最低層次物料的成本。這樣就構(gòu)成了多層物料清單（Multilevel BOMs）。物料清單是MRP的基礎(chǔ)，對于產(chǎn)品成本來說物料清單決定了哪些材料將被計算進(jìn)產(chǎn)品的成本，以及計算的順序。 ERP中標(biāo)準(zhǔn)成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一、物料清單（Bill of Material / BOM）物料清單是一個完整的，正式的，結(jié)構(gòu)化的關(guān)于組成一個產(chǎn)品的部件清單。標(biāo)準(zhǔn)成本法在我國制造業(yè)的應(yīng)用時間較長，并已經(jīng)成熟，也取得了很好的效果，現(xiàn)在國內(nèi)大多數(shù)制造企業(yè)都在使用這種成本計算方法。該系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析和差異處理三個組成部分。因此，應(yīng)用ERP平臺，加強(qiáng)采購、生產(chǎn)、銷售等企業(yè)環(huán)節(jié)的管理，優(yōu)化成本核算，提升成本管理基礎(chǔ)，無疑將給我們在市場經(jīng)濟(jì)大潮中奮力搏擊的眾多企業(yè)注入了新的血液。由以上的數(shù)字可以看出，ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關(guān)于管理思想和管理技術(shù)的革命。據(jù)統(tǒng)計，目前中國注冊企業(yè)約有一千一百萬家，其中10%為大型企業(yè)，在南方企業(yè)中，約有半數(shù)以上的大中型企業(yè)有采用和購買ERP產(chǎn)品的計劃，但中小型企業(yè)較少，而北方企業(yè)購買ERP產(chǎn)品則有逐漸增加的趨勢。6．管理水平提高，管理人員減少10％，生產(chǎn)能力提高10％～15％。5．制造成本降低12％。4．停工待料減少60％。3．采購提前期縮短50％。2．延期交貨減少80％。這是人們說得最多的效益。事實上，ERP所能帶來的巨大效益確實對很多企業(yè)具有相當(dāng)大的誘惑力。到了現(xiàn)在，只要我們隨手翻翻有關(guān)管理、信息技術(shù)方面的報紙雜志，就會有大量的、各式各樣的MRP II/ERP廣告和相關(guān)報道躍然紙上。本章將就如何利用ERP信息平臺，并結(jié)合運用標(biāo)準(zhǔn)成本法和作業(yè)成本法做詳細(xì)展開論述。我國制造業(yè)要想在競爭中取得成本競爭優(yōu)勢，在成本管理策略上就要學(xué)習(xí)和借鑒國外制造業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗和管理思想。在我國加入WTO后，在企業(yè)由粗放型經(jīng)營轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營過程中，研究成本管理的戰(zhàn)略思想，構(gòu)造成本管理方法措施無疑具有極為重要的價值。成本不會自動降低，降低成本需要艱苦工作和不斷探索，成本也不會偶然降低，成本降低是企業(yè)始終如一地重視成本的結(jié)果。另外，建立成本管理績效的評價體系也是戰(zhàn)略成本管理方法措施體系的重要內(nèi)容。另外在激烈的競爭環(huán)境中，為了及時了解環(huán)境、內(nèi)部條件和競爭對手的變化可能帶來的機(jī)會與威脅，還應(yīng)該建立成本預(yù)警分析系統(tǒng)，對外部環(huán)境、競爭對手及企業(yè)自身條件的變化進(jìn)行長期的觀察，對可能出現(xiàn)的重大變化、對可能面臨的機(jī)會和威脅做出及時的預(yù)報，使企業(yè)能夠有充裕的時間做出反應(yīng)。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業(yè)務(wù)處理與報告應(yīng)該遵循的程序和規(guī)范，以及通過對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職能的劃分與分工等來保證組織內(nèi)的各項活動按照有利于降低成本、有利于進(jìn)行成本管理的方式進(jìn)行。ABC和ABM幫助管理者弄清企業(yè)戰(zhàn)略以及為將戰(zhàn)略落到實處所需要的作業(yè)及和資源的關(guān)系。戰(zhàn)略選擇決定著作業(yè)。ABC根據(jù)產(chǎn)品或顧客所消耗的資源，將成本分配給產(chǎn)品或顧客，它顯示了作業(yè)如何消耗資源以及產(chǎn)品或顧客如何引發(fā)作業(yè)。作業(yè)管理必須先認(rèn)定企業(yè)所從事的作業(yè)，評價其對企業(yè)的價值，并選擇和保持重要作業(yè)的信息，并將成本分?jǐn)偟阶鳂I(yè)。作業(yè)成本法（ActivityBased Costing, ABC）源于西方國家八十年代末，九十年代以來在先進(jìn)制造企業(yè)首先應(yīng)用起來的一種全新的成本核算方法。標(biāo)準(zhǔn)成本制度是一種成本控制制度，包括事前標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、事中監(jiān)督、事后成本差異的分析三個部分。主要包括責(zé)任成本制度、標(biāo)準(zhǔn)成本（或定額成本）制度等。以日常成本管理為主要目的方法措施主要是一些制度性控制方法。為了滿足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，企業(yè)需要采取有力措施、運用科學(xué)的方法控制成本。該分析的主要目的是分析競爭對手的成本及其戰(zhàn)略，以確定企業(yè)和競爭對手的相對成本地位，以便企業(yè)采取相應(yīng)的競爭措施。該分析的目的在于揭示企業(yè)成本方面的優(yōu)勢與弱點。該分析包括宏觀環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析，其主要目的是揭示企業(yè)在成本方面面臨的機(jī)會與威脅。這個方法體系以成本管