國際經(jīng)理人任用管理-在線瀏覽
2024-10-25 15:08本頁面
【正文】 (二 )國際人才培育的考量 ? 培育未來經(jīng)理人與高階主管 (三 )策略性控制需求 1. 公司的傳譯者 ：即透過參與子公司決策來達成傳述母公司政策與策略的功能。 （ Regiocentric）： ?此種任用方式是以區(qū)域為中心（如歐洲、美洲、亞洲等），母公司會基於企業(yè)策略和產(chǎn)品策略，將子公司經(jīng)理人在特定區(qū)域間跨國調(diào)動。 7 三、國際企業(yè)任用管理型態(tài) （ Ethnocentric）： ?此種任用方式，係將海外子公司的重要職位均由母公司派外人員擔任。 對當?shù)氐墓芾淼赖潞图钣蟹醇畹男Ч? 可能導(dǎo)致個人和家庭的問題。 子公司增加外國公司的特色。 建立一個國際化有經(jīng)驗之執(zhí)行者的組合。 能夠更嚴密的控制和協(xié)調(diào)國際間的子公司。 會減少領(lǐng)導(dǎo)者的控制力。 拖延較困難的當?shù)貨Q策 , 造成要花更大的人力 ,心力和物力來解決。 在決策過程中能有效地代表當?shù)氐目剂亢拖拗啤? 能夠在當?shù)氐沫h(huán)境下 , 有最大的選擇。 表示對當?shù)厝嗣竦男刨嚒? 3. 聯(lián)邦法（ federal approach）： ? 此法為「全球選才，唯才是用」，無論任何國籍，任用最適當?shù)娜瞬排渲渺妒澜缂壐鞯氐穆殑?wù)上。1 國際經(jīng)理人任用管理 2 第一節(jié) 國際經(jīng)理人的任用策略 3 一、國際人才的任用來源 母國 母公司－ X 公司 母國籍 地主國籍 第三國籍 A 國 海外子公司 X1 購買 合資 整廠輸出 第三國 第三國籍 B 國 海外子公司 X2 母國籍 地主國籍 第三國籍 圖 91 國際人才的任用來源 資料來源： Briscoe, Dennis R.（ 1995） . International human resource management. . 4 一、國際人才的任用來源 員工 來源 公司 地點 當?shù)厝耍?locals ） 移民 （ immigrants ） 派遣人員 （ expatriates ） 母 國 母國籍 本地血統(tǒng)（ native born ） 外來血統(tǒng)（ foreign born ） 第三國籍 回任人員 海外國家 地主國籍 第三國籍 母國籍 表 91 國際企業(yè)的員工來源 資料來源： Briscoe, Dennis R.（ 1995） . International human resource management. . 5 二、國際人才的任用方式 1. 殖民法（ colonial approach）： ? 所有關(guān)鍵職務(wù)皆由母國籍的經(jīng)理人來擔任。 2. 保護法（ protectorates approach）： ? 將海外分公司的經(jīng)營權(quán)完全授權(quán)地主國經(jīng)理人。 6 二、國際人才的任用方式 當?shù)厝嗣? 優(yōu)點 缺點 低勞動成本。 增加當?shù)厣鐓^(qū)對本公司的接受性。 認知本公司在當?shù)亟?jīng)濟之中為合法的參與者。 很難平衡當?shù)氐男枨蠛腿虻膬?yōu)先權(quán)。 無法升遷較合適的人。 海外工作者 優(yōu)點 缺點 和母公司文化相同較易移轉(zhuǎn)營運和管理的事務(wù)。 經(jīng)由公司的經(jīng)驗 , 給予員工多國籍的導(dǎo)向。 產(chǎn)生適應(yīng)性的問題。 可能產(chǎn)生高移轉(zhuǎn)以及薪資成本。 導(dǎo)致高失敗率。 可能導(dǎo)致當?shù)卣南拗啤? （ Polycentric）： ?此種任用方式，係將海外子公司的重要職位由駐在國人員擔任。 （ Geocentric）： ?此種任用方式，係任用不分國籍，只要能力足夠即可擔任重要職位。 2. 管理風(fēng)格的傳譯者 ：即對當?shù)貛植渴┮员匾?xùn)練，使其行為模式能符合母公司政策與程序。尤其是母公司與子公司的文化差異大時，愈需要這項任務(wù)的角色。 5. 組織複雜度的因素 ：母公司為了促進與高複雜度子公司的溝通與控制，將會增加其駐外人員的比例。 (五 )文化差異 ? 文化
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