奧康集團(tuán)有限公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法-在線瀏覽
2024-10-24 21:50本頁面
【正文】 。 2. 公司針對不同人員采 取不同的教育計劃： （ 1） 新進(jìn)員工：專業(yè)開發(fā)計劃。 （ 2） 管理人員：核心領(lǐng)導(dǎo)能力計劃。 （ 3） 高潛質(zhì)的專業(yè)人員與高級經(jīng)營管理人員：高級管理人員開發(fā)系列計劃。 （二） 績效評價 用于搜集員工的行為、溝通方式以及技能等方面的信息，并且提供反饋；確認(rèn)員工的潛能以及衡量員工的優(yōu)點與缺點；挖掘有潛力向更高級職位晉升的員工。評價 系統(tǒng)使員工理解當(dāng)前的績效與目標(biāo)績效之間存在的差異、找到造成績效差異的原因，制定改善績效的行動計劃，對員工提供績效反饋，管理者對執(zhí)行行動計劃取得的進(jìn)步進(jìn)行監(jiān)督。從不同的角度來搜集關(guān)于員工績效的信息，員工獲得反饋并且根據(jù)反饋采取行動；使三茅活動平臺 HR 的借力成長通道： 員工可以將自我評價與他人對自己的評價進(jìn)行比較；并且使員工與內(nèi)部和外部之間就其業(yè)績、行為和技能所進(jìn)行的溝通得以正規(guī)化。 ：擴(kuò)大現(xiàn)有的工作內(nèi)容、工作輪換、工作調(diào)動、晉升、降職以及臨時派遣到其他公司中去工作等。即：安排執(zhí)行特別的項目；在一個團(tuán)隊內(nèi)部變換角色；探索為顧客提供服務(wù)的新途徑等。通過工作輪換幫助員工對公司的目標(biāo)有一個總體性的把握，增強(qiáng)他們對公司 中不同職能的理解和認(rèn)識，形成公司內(nèi)部的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，提高他們解決問題的能力和決策能力，顯示與知識的獲得、薪資水平的上升以及晉升機(jī)會的增加等之間所存在的關(guān)系。 （ 4） 降職： 采取以下幾種情況： a. 員工從較高職位向較低職位調(diào)整； b. 被調(diào)到等級相同但是所承擔(dān)的責(zé)任和所享有的職權(quán)都有所降低的另外一個職位上去（平級降職）。具有如下特點： a. 員工能夠得到全額的薪資和福利。 c. 使員工有更多的機(jī)會去實現(xiàn)個人的追求。 （四） 開發(fā)性人際關(guān)系的建立 為了使員工通過與更富有經(jīng)驗的其他員工之間的互動來開發(fā)自身的技能，公司鼓勵建立開發(fā)性人際關(guān)系： 1．導(dǎo)師指導(dǎo)，即由公司中富有經(jīng)驗的、效率較高的資深員工擔(dān)任導(dǎo)師。指導(dǎo)關(guān)系是由指導(dǎo)者和被指導(dǎo)者以一種非正式的形式形成的，具有共同的興趣或價值觀。指導(dǎo)關(guān)系可隨時中止而不必?fù)?dān)心會受到處罰； （ 2） 指導(dǎo)者的選擇是以過去從事員工開發(fā)工作的記錄為依據(jù)，他們必須愿意成為導(dǎo)師，有證據(jù)表明他們能夠積極地對被指導(dǎo)者提供指導(dǎo)，還須具有良好的溝通能力和傾聽技巧； （ 3） 指導(dǎo)關(guān)系雙方應(yīng)明確所要完成的項目、活動或要達(dá)到的目的； （ 4） 明確指導(dǎo)者和被指導(dǎo)者之間的最低接觸水平； （ 5） 鼓勵被指導(dǎo)者去與指導(dǎo)者之外的其他人進(jìn)行接觸，討論問題的同時分享各自的成功經(jīng)驗。這是一種正式的開發(fā)性人際關(guān)系，由各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任新員工的職業(yè)輔導(dǎo)人，在以下方面給予幫助： （ 1） 幫助員工根據(jù)自己的職業(yè)興趣、資質(zhì)、技能、個人背景，分析考慮個人發(fā)展方向，大致明確職業(yè)發(fā)展方向。 （ 3） 在下一年度職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與方向制定之后，起到跟進(jìn)、輔導(dǎo)、評估、協(xié)助、協(xié)調(diào)和修正作用。 （二） 公司協(xié)助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯，并為員工提供必要的教育、培訓(xùn)、輪崗等發(fā)展的機(jī)會，促進(jìn)員工職業(yè)生涯目標(biāo)的實現(xiàn)。幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃需要做以下工作： （一） 實行新員工與主管領(lǐng)導(dǎo)談話制度。 （二） 進(jìn)行個人特長及技能評估。 （三） 新員工對照目前所在通道種類、崗位職責(zé)及任職資格要求對照自身，填寫《能力開發(fā)需求表》（ 詳見附件二 ）。情況特殊的應(yīng)同部門領(lǐng)導(dǎo)討論。 發(fā)展策略主要有以下幾種： 1. 成長策略：在現(xiàn)職中發(fā)展，學(xué)習(xí)更深的專業(yè)并承擔(dān)更多的責(zé)任； 2. 縮減策略：在現(xiàn)職中減少部分業(yè)務(wù)與責(zé)任； 3. 多樣化策略：除現(xiàn)職外兼任其他任務(wù)； 三茅活動平臺 HR 的借力成長通道： 4. 整合策略：轉(zhuǎn)移至相關(guān)的專業(yè)領(lǐng)域并強(qiáng)調(diào)與現(xiàn)職相近的 業(yè)務(wù)； 5. 轉(zhuǎn)向策略：減少現(xiàn)職業(yè)務(wù)，逐漸轉(zhuǎn)向其他不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域； 6. 結(jié)合性策略：同時適用兩個或兩個以上的策略。 （二） 部門主要領(lǐng)導(dǎo)為本部門員工職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人，如果員工轉(zhuǎn)換部門或工作崗位，則新部門或新崗位的領(lǐng)導(dǎo)為輔導(dǎo)人。主管領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)員工填寫《職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》，包括員工知識、技能、資質(zhì)及職業(yè)興趣情況等內(nèi)容，以備日后對照檢查，不斷完善。 第十七條 建立完善合理的晉升制度，保證員工在各條通道上公平競爭，順利發(fā)展。 （二） 將晉升作為一種激勵手段與員工進(jìn)行溝通，讓他們充分認(rèn)識到公司對人才的重視及為他們提供的發(fā)展道路。 （四） 保留職務(wù) 上的公平競爭機(jī)制，堅決推行能上能下的職務(wù)管理 制度。聘任職稱參考外部職稱、學(xué)歷與員工績效表現(xiàn)，對績效表現(xiàn)好的員工列為破格聘任的對象，對績效表現(xiàn)不佳的員工列為降級聘任的對象。 （一） 晉級條件（滿足以下條件之一即可）： 1. 年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”； 三茅活動平臺 HR 的借力成長通道： 2. 連續(xù)兩年年度考核結(jié)果為“良好” 。 （二） 降級條件（滿足下列條件之一即可）： 1. 年度考核結(jié)果為“差”； 2. 連續(xù)兩年年度考核結(jié)果為“較差”。 第二十一條 人力資源部負(fù)責(zé)組織員工級別 升降，并由各部門協(xié)助。 第
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