【正文】 劃經(jīng)濟時代，我國的企業(yè)管理與財務(wù)管理不是以追求企業(yè)效益為目標(biāo)，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。目前，國有企業(yè)正在加快企業(yè)改制工作。國有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。 （ 1） ： 財務(wù)管理要為 企業(yè) 當(dāng)好參謀，把好企業(yè)投資決策關(guān)。決策是有成本的，這一點容易被人忽視。因此，決策也必須講成本控制。因此，財務(wù)管理的一項極為重要的職能就是為企業(yè)當(dāng)好參謀把好投資決策關(guān)。投資有很多種類；從投資回收的時間劃分，有長期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對內(nèi)投資和對外投資；以投資對企業(yè)前途的影響為依據(jù)， 可分為戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術(shù)性投資，以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資；確定性投資與風(fēng)險投資；相關(guān)性投資與非相關(guān)性投資等等。因此，我們在考慮投資時必須把好以下 三 關(guān) : 第一 關(guān) ， 財務(wù)管理要為企業(yè)把好經(jīng)濟行為關(guān)。根據(jù)資料調(diào)查過若干個國有企業(yè)存在不少失誤的投資決策例子，其中一個很大的失誤原因是 沒有從經(jīng)濟規(guī)律本身去決策，而是 從政治 、人際關(guān)系等因素輕率地作出了投資決策。甚至還有國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人把國有資產(chǎn)隨意地投資給自己的親戚朋友和身邊的人，嚴(yán)格地說，這已經(jīng)是一種腐敗行為，是一種犯罪了。另一種投資決策失誤是投資決策者本人素質(zhì)差，官僚主義，獨斷專行，自己又不懂經(jīng)濟規(guī)律而拍腦袋作出的決策。 第二 關(guān) ， 財務(wù)管理要為企業(yè)把好調(diào)查研究關(guān)，嚴(yán)格按國際慣例辦事，按法治辦事。在作出投資決策之前，必須深入進(jìn)行調(diào)查研究，進(jìn)行可行性分析，否則不能輕易投資。合同要嚴(yán)格把關(guān)，符合有關(guān) 法律 手續(xù)，切不可留有隱患。 ３ 不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經(jīng)不同的部門審批，例如：有的投資，總經(jīng)理個人可以做出決策，有的投資需經(jīng)董事會批準(zhǔn)，而有的投資則需報上級部門審批。投資的目的是要有效益，要賺錢，因之必須實行投資成本控制；要有風(fēng)險意識，盡力規(guī)避風(fēng)險；投資要有效益，還 得及時回收，以確保投資成功。 目前，不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是叫人頭疼的 三角債 。當(dāng)然，首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的 三角債 。后來，這個公司加強了資金跟蹤管理，制定了資金使用 四個到位 原則：一是材料費按要求分配到位，不得挪用擠占；二是員工的工資，按施工定額兌現(xiàn)到位發(fā)放；三是國家的稅收，按稅法預(yù)留到位使用，不得違規(guī)；四是管理費，要按規(guī)定分解到位使用，不得拖欠。 （ 3） 、財務(wù)管理要充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用，確保 企業(yè) 資產(chǎn)保值增值 。建設(shè)一個團(tuán)結(jié)、開拓、廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子是搞好企業(yè)的關(guān)鍵。正如 交通 規(guī)則一樣，沒有紅燈的約束，就沒有綠燈的自由。財務(wù)工作者要有高度的責(zé)任感，對于不按財務(wù)制度辦事的人，要改于抵制，直至向上級反映情況。 （ 4） 、 財務(wù)管理要掌握好新形勢下的合理利潤分配，調(diào)動各層次人員積極性。利潤分配在企業(yè)中起到杠桿作用，它對正確處理企業(yè)與各方面的經(jīng)濟關(guān)系，調(diào)動各方面的積極性，促進(jìn)企業(yè) 發(fā)展 有著極其重要的意義。一個廠長、總經(jīng)理工資收入與一個普通員工相差無幾，無論從哪一方面說，都是不合理的。個別人竟敢鋌而走險，知法犯法，貪污受賄，形成所謂的 五十九歲現(xiàn)象 。在利潤分配上吃 大鍋飯 是一種落后意識，是有很大危害的。小平同志又提出 科技技術(shù)是第一生產(chǎn)力 ，號召 尊重知識、尊重人才 ，這就是為利潤分配進(jìn)一步改革奠定了理論基礎(chǔ)。按勞分配與生產(chǎn)要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤分配形式，職工持股，經(jīng)營者持股將使企業(yè)和員工成為一個利益共同體，風(fēng)險共擔(dān)，利潤則視其參股比例不同而不同。 二 、成本管理控制目標(biāo) 在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中 ,成本控制處于極其重要的地位。成本管理控制目標(biāo)必須首先是全過程的控制 ,不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本 ,而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容 ,實踐證明 ,只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制 ,成本才會顯著降低 。此外 ,企業(yè)在進(jìn)行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新 ,特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量 ,絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量 ,更不能為了片面追求眼前利益 ,采取偷工減料、冒牌頂替或粗 制濫造等歪門邪道來降低成本 。 如有甲乙兩個服裝公司生產(chǎn)同一規(guī)格的裙裝 ,所用面料、人工都一樣。結(jié)果 ,甲公司產(chǎn)品售價每件 30 元 ,而乙公司生產(chǎn)產(chǎn)品售價為每件 50 元 ,由此我們看出甲、乙公司成本支出帶來的收益不同 ,乙公司明顯高于甲公司 ,這 種差異就是成本效能差異。成本效能理論認(rèn)為成本效能習(xí)性也是成本的一種狀態(tài) ,它通過對 企業(yè) 的成本剖析 ,將成本劃分為基本成本和效能成本。原有的情況下耗費的成本 ,如上例中甲公司的單位成本 20 元即為基礎(chǔ)成本 。效能 成本雖然使單位產(chǎn)品成本在基礎(chǔ)成本的基礎(chǔ)上有所增加 ,但它卻能通過增加少量成本支出形成更大的價值 ,如乙公司單位產(chǎn)品僅比甲公司多支出 10元效能成本 ,但卻可以形成 20元的增值價值 ,從而使乙公司單位產(chǎn)品盈利達(dá)到 20 元 ,而甲公司僅為 10 元。 要對成本進(jìn)行控制，就必須先了解成本為何發(fā)生，它與哪些因素有關(guān)，有何關(guān)系對于直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產(chǎn)品的產(chǎn) 量 ，按產(chǎn)量進(jìn)行這部分的分配是毫無疑問的。傳統(tǒng)成本管理對制造費用是先歸集，再按一定標(biāo)準(zhǔn)（通常是生產(chǎn)工時），將之分配到各種產(chǎn)品中。這種觀念是適用于大 工業(yè) 時期的生產(chǎn)特點的。制造成本尤其是直接制造成本占產(chǎn)品總成本的比重很大，而這一部分成本的發(fā)生與產(chǎn)品的產(chǎn)量是密不可分的，因 此當(dāng)然選擇產(chǎn)品數(shù)量作為成本動因，但當(dāng) 經(jīng)濟 形勢發(fā)生了變化的時候，這個缺陷就變得突出了。很明顯， 現(xiàn)代 企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。成本計算的錯誤導(dǎo)致企業(yè) 生產(chǎn)決策的錯誤，這對于企業(yè)來說，是足以致命的。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計算成本。如何有效地控制成本，使企業(yè)的 資源利用達(dá)到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡 量 減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方