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旅游管理本科-論酒店客房服務(wù)質(zhì)量與發(fā)展趨勢——以深圳大梅沙京基海灣大酒店為例-在線瀏覽

2025-03-30 01:51本頁面
  

【正文】 .......................................................................... 14 參考文獻(xiàn) ........................................................................................................................ 15 致謝 ............................................................................................................................... 16 1 1 引言 深圳旅游業(yè)經(jīng)過十九年的發(fā)展,從無到有,從小到大,迅猛發(fā)展,已成為中國重要的旅游城市、旅游創(chuàng)匯基地。深圳與旅游業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展也相當(dāng)迅猛。與之相關(guān),旅游業(yè)發(fā)達(dá),也同時促進了酒店業(yè)的發(fā)展,在加上,深圳毗鄰香港,有許多外賓也經(jīng)常 通過香港、深圳,進入內(nèi)地,他們到達(dá)深圳,大多數(shù)都會在深圳住上一天到兩天,所以,深圳酒店業(yè),也同時成為了這些外賓首先接觸到的中國酒店。本文論述了如何做好個性化服務(wù),以及個性化服務(wù)能夠使酒店有怎樣的改變和發(fā)展,以及大梅沙京基海灣大酒店 (以下簡稱為:海灣酒店 )客房服務(wù)的現(xiàn)狀分析和發(fā)展趨勢的分析,也希望其借鑒國外先進經(jīng)驗,迅速發(fā)展。酒店中,最重要的也是客房部,因為一個 酒店的主營項目既是客房,所以,一個酒店能否在酒店業(yè)中立足,其客房的好壞也成為了一個極為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。酒店是以建筑物為憑借,通過為顧客提供住宿和飲食等服務(wù)而取得經(jīng)營收入的旅游企業(yè),其中客房部所提供的住宿服務(wù)是酒店服務(wù)的一個重要組成部分??腿藢频甑耐对V與表揚也大多集中在這一部門。酒店通過為客人提供住宿、飲食、郵電、娛樂(游泳池、健身房、保齡球、網(wǎng)球、桑拿、舞廳等)以及交通、洗衣、購物等項服務(wù)而取得經(jīng)濟收入??头孔饨鹗杖胪ǔU季频隊I業(yè)收入 2 的一半以上,由此可知反映客房部在整個酒店經(jīng)營中的重要地位。在國外,酒店的客房服務(wù)工作主要是由客房服務(wù)中心組織和提供的,而在中國,傳統(tǒng)上是由樓層服務(wù)臺提供的, 但近年來,特別是加入 WTO 后,這種狀況正在改變。 為了提高客房服務(wù)質(zhì)量,必須加強對客房服務(wù)員的培訓(xùn),確保員工具有良好的儀表儀容和禮貌禮節(jié),同時,不斷提高員工的服務(wù)意識和服務(wù)技能,為不同類型的客人提供針對性的個性化服務(wù)。 客房服務(wù)的基本要求是:真誠、禮貌、微笑。 對酒店客房服務(wù)質(zhì)量進行管理的意義 在市場總體供大于求、客房出租率下降、競爭異常激烈的情況下,許多飯店認(rèn)識到了服務(wù)質(zhì)量的重要性。服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)成為飯店的生命線,也是飯店工作的重點所在。對服務(wù)質(zhì)量的測 評,是飯店提高服務(wù)質(zhì)量的第一步,對于我國飯店業(yè)服務(wù)質(zhì)量的提高有著積極的意義。到目前為止,我國還沒有一種可靠的測量方法來測量飯店業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。經(jīng)過多數(shù)學(xué)者的研究證實, SERVQUAL 能夠為服務(wù)企業(yè)提供更多有價值的診斷信 3 息,使用簡單,成本較低,顯示了極大的優(yōu)越性,現(xiàn)已普遍應(yīng)用于各種服務(wù)業(yè),尤其是在旅 游企業(yè)。 樹立以顧客的需求為中心的管理意識 顧客是飯店服務(wù)優(yōu)劣的直接和最終評價者。如果服務(wù)感知大于服務(wù)期望,則服務(wù)質(zhì)量就是良好的;如果兩者相等,服務(wù)質(zhì)量是可接受的;如果服務(wù)感知小于服務(wù)期望,服務(wù)質(zhì)量就是低下的。 能夠提高員工滿意度 1992 年,美國羅森布魯斯公司的總裁撰寫的名為《顧客第二》的專著中向 “顧客就是上帝 ”的傳統(tǒng)觀念提出了挑戰(zhàn),認(rèn)為 “員工第一,顧客第二 ”是其成功之道。 我國飯店員工流動率過高的現(xiàn)象一直以來是飯店面臨的問題之一。所以就出現(xiàn)了不少飯店 “天天招人、天天走人 ”的不正常局面。究其原因,是員工的滿意度低,合理要求不能被滿足。將員工看作 “社會人 ”,從各方面予以關(guān)心、愛護,通過良好的工作環(huán)境的營造與合理工作報酬的提供,重視感情投資,來確立員工的 “集體精神 ”和 “主人翁意識 ”,從而保證為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù),令顧客滿意。服務(wù)質(zhì)量體現(xiàn)在飯店的各部門、各崗位中。因此,服務(wù)質(zhì)量是一個完整的、有機的整體概念,具有系統(tǒng)性、全面性的特征,需要飯店全體員 工的共同努力。 3 大梅沙京基海灣大酒店客房服務(wù)質(zhì)量 現(xiàn)狀 分析 客人在酒店停留時間最長的地方就是客房,而客房帶來的收入更是占了大部分酒店營業(yè)收入的一半以上。部分酒店管理者可能會認(rèn)為,客房管理只是客房部經(jīng)理的事,與其他人無關(guān),這就導(dǎo)致現(xiàn)在許多酒店的客房部經(jīng)理對客房產(chǎn)品負(fù)有艱巨的責(zé)任。 在我國酒店業(yè)的客房管理中,就存在這種過分強調(diào)經(jīng)驗、標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)規(guī)范而忽視了客人需要的壞習(xí)慣。許多擁有豐富居停經(jīng)驗的旅行者會有這樣的感受:酒店的客房都大同小異,只是換了個名字罷了。而酒店服務(wù)的最終追求是突出自己的特色和滿足客人需求的個性化服務(wù)。 客房管理人員必須對客服務(wù)第一線經(jīng)常地反復(fù)地宣傳、鼓動、督促、鞭策部門員工,將簡單的、重復(fù)的、乏味的勞動變?yōu)榉e極主動創(chuàng)造性的勞動;讓有形的設(shè)備設(shè)施和無形服務(wù)產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益,達(dá)到預(yù)期的效果。比如:本來一個單間,里面明明是雙人床,原來都是配有兩套客用品,都是兩個梳子,兩套牙刷,兩套沐浴和洗頭用品。有一次,一對夫妻入住一個單間 ,大概下午5 點過的時候,他們進房,放下東西,就出去吃晚飯了。后來我找到我們的領(lǐng)班反映了這個問題,領(lǐng)班說,這是上面?zhèn)鬟_(dá)下來的,他們也只有照辦。其實,這樣的小事在這樣 5 星級酒 店本不應(yīng)該出現(xiàn),可能就是領(lǐng)導(dǎo)的一時疏忽,而下層人員又未能想到,才出現(xiàn)的。在海灣大酒店,一般有 VIP 客人到來,房間里都是應(yīng)該配有水果,有一次,我所在樓層的一個房間接待一個 VIP 客人,我就到負(fù)一樓(我們的辦公室區(qū)域)去領(lǐng)取水果,結(jié)果,花房的人告訴我冰柜里只有 4 個蘋果,其他水果都是快爛了的,當(dāng)時因為時間緊急,我也沒辦法,就領(lǐng)了 4 個蘋果放在客人房間里。 其實,這里就說明,主管工作上有疏忽的地方,我想,他應(yīng)該忘記了叫水果供應(yīng)商送水果,收班時,也沒有查看水果庫存,這是一個值得警醒的地方。 服務(wù)過于程序化 在海灣的時候,我們每天早上開早會都會提到這個程序化的問題,每天我們的部門經(jīng)理都會要求我們熟記清潔流程,一定要按照流程來做,有很多服務(wù)員就會按照這樣的要求,一 板一眼的做,從而發(fā)生一些問題。他記得這個流程,當(dāng)時客人在房間里,他詢問客人能否為其打掃,客人說可以,那時候客人正要起床了,他就 6 站在那里,等客人起床后,首先去整理床,當(dāng)時客人就很郁悶,然后客人去洗漱,他又站在那里等客人洗漱完畢后,才去打掃洗漱臺。第二天早會,就全是這個事情。 服務(wù)質(zhì)量水平較低 我國一些酒店在員工的文明素質(zhì)方面還存在著一定的差距。 比如:酒店有位客人有早起散步的習(xí)慣。 這位客人面對如此禮遇,反而把他們投訴到酒店總經(jīng)理那里。面對日趨激烈的市場競爭,服務(wù)不應(yīng)僅僅達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),更應(yīng)體現(xiàn)情感化,要發(fā)自內(nèi)心,而不是應(yīng)付了事。由于酒店行業(yè)長久以來形成的輕視服務(wù)工作的傳統(tǒng)意識,很少有人把 “服務(wù) ”當(dāng)作自己的 “事業(yè) ”來干 。 酒店部門協(xié)調(diào)性差 如前所述,酒店服務(wù)產(chǎn)品必須由不同部門、不同員工共同提供,具有綜合性特征。根據(jù) “內(nèi)部營銷 ”理論,在內(nèi)部營銷的概念中隱含著兩個基本觀點,第一, “組織中的每個人都擁有一個客人 ”(Gronroos, 1981)。第二,在員工有效地為最終客人服務(wù)之前,他們必須像對待最終客人一樣服務(wù)于內(nèi)部
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