【正文】 、生產(chǎn)和庫存狀態(tài)、產(chǎn)品成本等方面的基本數(shù)據(jù)提供給集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)人，以供他們?cè)诮?jīng)營決策時(shí) 參考，所以，屢屢出現(xiàn)管理不到位，部門之間不能很好地協(xié)調(diào)配合的現(xiàn)象。集團(tuán)董事會(huì)設(shè)董事長、副董事長、董事。東莞、深圳二個(gè)生產(chǎn)基地是有限責(zé)任公司，即事業(yè)部，總經(jīng)理直接向董事長負(fù)責(zé)，內(nèi)部設(shè)職能管理部門，負(fù)責(zé)公司日常生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作管理和服務(wù)。 這種管理模式是比較具有效率的，但也存在著一些明顯 弊端， 例如所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)高度集中，公司高層職責(zé)分工不明確，過多介入日常管理事務(wù)，缺乏必要的監(jiān)督機(jī)制，參謀機(jī)構(gòu)不正常地代替職能部門行使權(quán)力等。在未來，除了穩(wěn)定現(xiàn)有局面，更應(yīng)積極開發(fā)新產(chǎn)品，拓展國內(nèi)外新市場，實(shí)現(xiàn)公司從傳統(tǒng)制造業(yè)向高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。 富祥集團(tuán)最高決策者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到公司存在的各種問題，也下決心對(duì)公司進(jìn)行綜合整治，一批具有高學(xué)歷、高素質(zhì)的人才進(jìn)入了富祥集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)，為未來的發(fā)展儲(chǔ)備了人才，逐步改進(jìn)公司落后的管理方式，以建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)為目標(biāo)而努力。另一方面， 由于不信任 外來管理者 ， 在公司內(nèi)部因三地運(yùn)作而人為分割成為不同的職能板塊，互相制肘，又不能進(jìn)行很好的總體協(xié)調(diào)，割裂了管理的統(tǒng)一性，造成在公司整體結(jié)構(gòu)上支離破碎，管理程序存在沖突，協(xié)調(diào)性差，這種狀況不利于現(xiàn)代化生產(chǎn)與經(jīng)營。總之，富祥集團(tuán)在三地運(yùn)作中，沒有一個(gè)起綜合管理作用的副總經(jīng)理，或者說執(zhí)行總經(jīng)理，來協(xié)助總經(jīng)理開展管理工作，造成洪清偉先生一人多角，大部分時(shí)間忙于應(yīng)付處理日?，嵥榈氖聞?wù)，其他董事成員也難以插上手，因而對(duì)公司整體業(yè)務(wù)不能有效地進(jìn) 行管理推進(jìn)和控制。富祥集團(tuán)在香港總部有職能部門，但除香港財(cái)務(wù)部對(duì)深圳、東莞兩地的財(cái)務(wù)部門起領(lǐng)導(dǎo)作用外，其他的行政部、人事部基本上沒有對(duì)東莞、深圳二地產(chǎn)生作用，而現(xiàn)有的董事會(huì)秘書辦從性質(zhì)上，是參謀幕僚機(jī)構(gòu)而非職能部門。而另一方面，參謀部門成為職能管理部門，因本身不負(fù)擔(dān)實(shí)際責(zé)任，同時(shí)，在權(quán)力上缺乏制約，容易造成濫用權(quán)力、滋生腐敗的問題，而且頂替職能管理部門行使權(quán)力，造 成多頭管理，操作者無所適從。上述狀況造成各管理系統(tǒng)和各部門在工作中難以正常地履行其職責(zé)，部門之間利用職責(zé)交叉和重疊互相推諉責(zé)任，并且造成非正式組織（朋友圈子、老鄉(xiāng)圈子）的作用大于正式職能管理。這種人盯人的監(jiān)控做法，其缺陷是明顯的，首先是效率低，需要一定數(shù)量的專人去從事這種工作，而且工作量大，信息很難做到完整，漏洞不能從根本上杜絕；其次，會(huì)一定程度地干擾經(jīng)營決策的正常執(zhí)行或業(yè)務(wù)進(jìn)行；再就是這樣做會(huì)造成人際關(guān)系緊張，使決策執(zhí)行者或管理人員產(chǎn)生不良的心理作用，影響工作積極性。這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力高度集中，反映較快，適合貿(mào)易為主的公司和小型生產(chǎn)性的企業(yè)，經(jīng)營者直接管理財(cái)務(wù)，屬于典型的老板管錢財(cái)務(wù)方式，但不是現(xiàn)代意義上的理財(cái)財(cái)務(wù)與管理財(cái)務(wù)。各種財(cái)務(wù)管理制度健全，內(nèi)控嚴(yán)密。 富祥集團(tuán)的事業(yè)在不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，有一些管理體制、管理制度已經(jīng)明顯的與事業(yè)、業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配，必須進(jìn)行改革，才有可能壯大富祥的事業(yè)，特別是從財(cái)務(wù)管理角度考慮，富祥的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理需要進(jìn)行改革。因此，富祥集團(tuán)把財(cái)務(wù)主體放在香港，并不利于公司生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的發(fā)展，富祥集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的重要缺失，就在于缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算和審計(jì)監(jiān)督制度和機(jī)制。 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門沒有起到支持經(jīng)營決策的作用 財(cái)務(wù)決策具有綜合性，它本身是經(jīng)營決策的一個(gè)重要組成部分，對(duì)經(jīng)營決策起指導(dǎo)、參謀作用，因此財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門在經(jīng)營管理中處于一種特殊的地位。 成本管理混亂 富 祥集團(tuán)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品都是公司比較成熟的產(chǎn)品，而且是多年生產(chǎn)，按一般成本管理的原則，這些產(chǎn)品都應(yīng)制定出標(biāo)準(zhǔn)成本，以便對(duì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行監(jiān)控，提高管理水平，增加公司利潤，強(qiáng)化公司產(chǎn)品在市場的競爭力。此外，公司長期的非標(biāo)準(zhǔn)管理體制，造成了財(cái)務(wù)部門無人負(fù)責(zé)的局面。公司目前正面臨產(chǎn)品的升級(jí)換代，作為生產(chǎn)資料的設(shè)備，需要與之同步，制訂設(shè)備更新改造計(jì)劃，建立技術(shù)改造基金，決策層應(yīng)意識(shí)到這一問題的重要性。東莞廠也有一定的采購量，涉及對(duì)外公司的應(yīng)付款項(xiàng)，由于沒有程序，財(cái)務(wù)沒有經(jīng)過授權(quán)，對(duì)一些特殊情況不能及時(shí)處理，影響公司的正常生產(chǎn)。一些小的供應(yīng)商，經(jīng)常發(fā)生上門討債，影響了公司的形象。在目前，富祥集團(tuán)工資管理體制中的主要問題是沒有標(biāo)準(zhǔn)薪金與公司福利體系，對(duì)員工的晉升考核沒有實(shí)行規(guī)范化管理，定薪加薪隨意性大。 財(cái)務(wù)人員變動(dòng)過于頻繁 財(cái)務(wù)人員是一個(gè)公司的主要管理人員，并作為公司的一個(gè)重要經(jīng)濟(jì)信 息部門，因此國內(nèi)外許多公司的財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性不是特別大。橫崗公司也存在同樣的情況，據(jù)我們了解，還有一些財(cái)務(wù)人員也準(zhǔn)備離開。第一，過多人員的流動(dòng)增加公司的工資支出，這是勞動(dòng)法的規(guī)定；第二，不利于工作的持續(xù)性，打亂了正常財(cái)務(wù)核算工作；第三，財(cái)務(wù)人員的過多流動(dòng)，不利于公司財(cái)務(wù)資料的保密與保管。同時(shí)，公司對(duì)供應(yīng)商的付款，也是占用6— 9 個(gè)月，這樣的資信，對(duì)于一個(gè)正在發(fā)展的企業(yè)，并不利于穩(wěn)定發(fā)展，特別是作為一種象富祥集團(tuán)這樣的微利企業(yè)，長期依靠銀行資金和供應(yīng)商的資金進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，存在著一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 富祥集團(tuán)現(xiàn)行的物流管理系統(tǒng)客觀上被地域分割為兩大部分，橫崗的業(yè)務(wù)由施先生負(fù)責(zé)，東莞的業(yè)務(wù)由洪先生親自掛帥，這種物流管理模式具有一些明顯的好處，如采購工作效率高，容易迅速發(fā)現(xiàn)和控制漏洞，能夠?qū)⒉少彸杀究刂圃诒M可能低的水平。 由于目前富祥集團(tuán)的整個(gè)物流管理不是建立在為企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)，而是為了控制物料采購過程中的漏洞和防止物料在流動(dòng)配送中的損耗而建立起來的管理模式，這種物流系統(tǒng)不能滿足生產(chǎn)需要，是發(fā)生上述現(xiàn)象的根本原因。 物流系統(tǒng)缺乏強(qiáng)有力的統(tǒng)一指揮 富祥集團(tuán)在物流系統(tǒng)最大的問題在于缺乏強(qiáng)有力的統(tǒng)一指揮體系，以及相應(yīng)的管理制度和合理的業(yè)務(wù)流程，從而使物料計(jì)劃缺乏有效性和權(quán)威性，使整個(gè)物流系統(tǒng)不能與生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)很好地銜接，導(dǎo)致了一系列的物料管理問題的出現(xiàn)，甚至使物流系統(tǒng)發(fā)生混亂，成為影響整個(gè)集團(tuán)公司的生產(chǎn)和經(jīng)營的主要因素。在這一過程中，橫崗公司物控部制定的物料需求計(jì)劃的內(nèi)容并不詳盡，有許多物料還需根據(jù)生產(chǎn)的實(shí)際進(jìn)度在今后的零星采購中補(bǔ)齊。由于物料需求計(jì)劃內(nèi)容不全，與生產(chǎn)計(jì)劃的銜接也并不十分緊密，加上采購中過多的憑經(jīng)驗(yàn)的“非標(biāo)操作”，從而使整個(gè)公司的物料需求計(jì)劃的權(quán)威性盡失。 采購的合理性存在問題 富祥集團(tuán)的采購是獨(dú)立的，但卻沒有進(jìn)行系統(tǒng)銜接，由施先生和洪先生直接管理，走線形流程，而非依靠系統(tǒng)操作，因而非常脆弱，而在實(shí)際工作中，許多物料管理部門又與生產(chǎn)系統(tǒng)捆綁在一起，受既有生產(chǎn)方式的影響 ，很難科學(xué)化起來。 物料管理制度不健全和業(yè)務(wù)流程不合理 這主要表現(xiàn)在：（ 1）香港市場部的訂單先到工程部，再到 PMC，再到采購部，最后將物料入庫。這樣勢必造成整個(gè)物流系統(tǒng)的許多混亂現(xiàn)象的出現(xiàn)。上層不能及時(shí)知道下面采購人員物料采購計(jì)劃執(zhí)行情況，具體經(jīng)辦人員又常常要等待上面的指令才知道下一步工作該做什么。（ 3）倉庫管理制度有問題，沒有呆廢料的預(yù)計(jì)與處理制度，雖然有物料驗(yàn)收、進(jìn)庫和出庫管理程序，但如何預(yù)防、定期檢查和處理呆廢料的管理制度卻不存在，呆廢料的處理是隨機(jī)性的，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者想起來了，就派專人處理一次，沒有程序化，制度化地進(jìn) 行常規(guī)處理，這就產(chǎn)生了富祥集團(tuán)呆廢料處理中的漏洞百出，也造成了物料帳目與實(shí)物不符。由于在生產(chǎn)過程中，沒有物資消耗定額控制，在生產(chǎn)中各工序環(huán)節(jié)工人為搶生產(chǎn)進(jìn)度而不計(jì)物耗，哪種辦法省事就采用哪種辦法組織生產(chǎn)，這樣會(huì)造成巨大的非工藝性物料的損額和生產(chǎn)過程中十分驚人的物料浪費(fèi)、損耗，例如，富祥集團(tuán)每月花在包裝材料上的費(fèi)用是一筆巨大的數(shù)字，其中就有由于沒有安排好人去校對(duì)包裝印刷的菲林錯(cuò)誤，給公司帶來了每月 大約 30 萬元的損失。這些指標(biāo)是物料管理的基本依據(jù)，又是控制產(chǎn)品成本的工具，還是推行計(jì)算機(jī)管理重要條件。 五、生產(chǎn)系統(tǒng)的診斷 A、基本評(píng)價(jià) 富祥集團(tuán)在產(chǎn)品大類上比較集中，技術(shù)復(fù)雜程度也不算太高，但生產(chǎn)過程的組織比較復(fù)雜，主要是品種多，客戶要求特殊，批量要求急，制造過程有屬于離散性的生產(chǎn)性質(zhì)，零部件眾多，工序繁復(fù)，在零部件加工和各加工工序間，有大量的中斷和間隔，并有許多非標(biāo)作業(yè)，當(dāng)然也有裝置性連續(xù)作業(yè)，在整體管理上任務(wù)比較繁重。從管理上看，生產(chǎn)過程具有較好的銜接性，產(chǎn)品在加工制造中各工序的安排比較合理，生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)各環(huán)節(jié)的產(chǎn)能一般保持均衡性。每當(dāng)更換新機(jī)型、新產(chǎn)品時(shí)，這個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)依然能保持它應(yīng)有的產(chǎn)能和生產(chǎn)效率。另外，富祥的生產(chǎn)系統(tǒng)與市場部 門、產(chǎn)品開發(fā)部門結(jié)合得較為緊密，三者在大的動(dòng)作方面一般銜接較好，這與三個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者是老搭檔，彼此了解，相互默契有關(guān)。 B、現(xiàn)狀與問題 生產(chǎn)指揮系統(tǒng)不統(tǒng)一 富祥集團(tuán)的生產(chǎn)系統(tǒng)分布在東莞和橫崗兩地，兩地生產(chǎn)應(yīng)該由統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮權(quán)威和統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃來加以調(diào)控，但實(shí)際沒有做到 。 生產(chǎn)系統(tǒng)與相關(guān)職能部門的關(guān)系沒有理順 首先是生產(chǎn)系統(tǒng)與工程部關(guān)系沒有理順，目前富祥集團(tuán)工程部承擔(dān)著全集團(tuán)的新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)和負(fù)責(zé)解決生產(chǎn)過程中日常技術(shù)問 題兩大職能，這就造成工程部在技術(shù)力量的分配上兩者不易兼顧，常常影響生產(chǎn)過程中工藝、技術(shù)難題的及時(shí)解決。另外，生產(chǎn)系統(tǒng)與人事部的關(guān)系也存在著不規(guī)范的問題，從正常的管理程序看，生產(chǎn)系統(tǒng)管理人員的崗位工資應(yīng)由生產(chǎn)部門與人事部協(xié)商制定并通過人事部把它制度化，但富祥集團(tuán)（尤其是東莞分公司）生產(chǎn)系統(tǒng)管理人員的崗位工資確定則缺乏這種程序，常常有同樣崗位不同工資，甚至出現(xiàn)低級(jí)崗位比高級(jí)崗位人員工資高的不正?，F(xiàn)象。 生產(chǎn)均衡性存在問題 生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)常會(huì)發(fā)生一些生產(chǎn)計(jì)劃被打亂，工人在計(jì)劃期內(nèi)時(shí)松時(shí)緊，產(chǎn)出不正常，甚至停產(chǎn)的現(xiàn)象，從而影響生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)能的充分利用。 ▲ 生產(chǎn)設(shè)備老化，也是影響生產(chǎn)均衡性的一個(gè)重要因素，有很大一部分設(shè)備是帶?。ㄔO(shè)備因老化而不能完全排除故障）生產(chǎn)，如 TV501 模和 TV504 模常常處于帶病生產(chǎn)之中，前者工作速度慢、停機(jī)次數(shù)多，只能發(fā)揮其正常狀態(tài)產(chǎn)能的 60％左右，后者也經(jīng)常會(huì)因?yàn)椴少徚闩浼幱谕．a(chǎn)狀態(tài)。 ▲ 因工程部工藝技術(shù)文件傳遞和生產(chǎn)技術(shù)難題解決不及時(shí)而造成停產(chǎn)。 富祥的產(chǎn)品質(zhì)量控制系 統(tǒng)是空白 在目前富祥的整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)中雖然設(shè)有質(zhì)管部門，但只負(fù)責(zé)廠里的產(chǎn)品統(tǒng)計(jì)，在交貨時(shí)應(yīng)付客戶的一些要求，整個(gè)公司沒有專門的技術(shù)管理人員來負(fù)責(zé)生產(chǎn)過程中全面的質(zhì)量管理和控制工作，這距離現(xiàn)代企業(yè)全面質(zhì)量管理的要求差得太遠(yuǎn)。因此，在富祥的生產(chǎn)線上尤其是電子分廠的產(chǎn)品廢品率或返修率特別高。 生產(chǎn)成本控制系統(tǒng)沒有建立起來 首先是富祥集團(tuán)的工程部沒有制定出生產(chǎn)過程中每道工序的原材料消耗定額標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)部門又沒有制定出每批產(chǎn)品的計(jì)劃成本，從而使得生產(chǎn)成本控制失去基本的依據(jù)。另外，公司沒有制定出專門的控制生產(chǎn)成本的具有獎(jiǎng)懲 性質(zhì)的規(guī)章 制度，來調(diào)動(dòng)與生產(chǎn)有關(guān)的各級(jí)人員控制生產(chǎn)成本的工作積極性。這種情況是由于生產(chǎn)類型（中低檔產(chǎn)品和勞動(dòng)密集型）和企業(yè)文化原因所致，加上生產(chǎn)線上許多崗位工作條件較差，例如高溫、高噪聲、強(qiáng)烈的化學(xué)藥品刺激氣味，故很難招收或吸引高文化、高素質(zhì)的人。 生產(chǎn)系統(tǒng)管理模式和理念不合理 富祥的生產(chǎn)系統(tǒng)管理模式不科學(xué)，長期以來實(shí)行的是以人治為主的 模式，生產(chǎn)運(yùn)行常以管理者個(gè)人的意志為轉(zhuǎn)移，生產(chǎn)組織過程中發(fā)生大量的難以預(yù)料和難以處理的不規(guī)范的所謂“非標(biāo)”現(xiàn)象。 六、人事行政系統(tǒng)的診斷 A、基本評(píng)價(jià) 富祥集團(tuán)員工的流動(dòng)性不大，特別是中層干部保持著相對(duì)的穩(wěn)定性。這說明，富祥集團(tuán)在人事行政方面的管理基本是成功的。但行政事務(wù)的繁雜瑣碎，占用大量工作時(shí)間，造成人力資源管理投入力量不足。 從深圳與東莞兩地的情況考察，深圳公司（設(shè)管理部）因其規(guī)模小，職能部門合作較協(xié)調(diào)，情況比較正常。東莞公司規(guī)模大，部門多，員工多，人際關(guān)系復(fù)雜。 總之，富祥集團(tuán)的人事行政系統(tǒng)還存在著一定的問題，其根本原因是制度的不健全，職責(zé)設(shè)置不明確，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有改變以個(gè)人意志為中心的經(jīng)驗(yàn)管理模式，部分辦事人員因?qū)I(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)的局限不能完全勝任本職工作，許多混亂的問題是人為因素造成的。 行政人事管理上存在有非程序化、非標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式 許多行政決定、任務(wù)、命令、指示只是口頭上交待、傳達(dá)，不是用正式公文的形式，一旦出現(xiàn)責(zé)任，無從追究；高級(jí)管理層繞開職能部門主管，直接指揮其下屬進(jìn)行行政事務(wù)操作；行政管理主管不能直接面向總經(jīng)理，業(yè)務(wù)上必須先向董事會(huì)秘書處秘書長請(qǐng)示匯報(bào)，但秘書處秘書長又沒有決定權(quán)力，違反了正常的操作規(guī)程，對(duì)于許多涉及政策性的管理，也有故意不執(zhí)行或隨意改變的情況；大多數(shù)業(yè)務(wù)項(xiàng) 目 沒有辦事程序可依，辦事人員無章可循，只能憑領(lǐng)導(dǎo)指示或以往經(jīng)驗(yàn)，甚至是主觀臆測處理；非標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)人化的管理方式，造成公司管理行為混亂，無法可依甚至有法不依；行政業(yè)務(wù)處理程序上的反復(fù)無常，令執(zhí)行者無所適從，造成管理真空。 人力資源的管理方式原始，人力不足 人力資源管理與行政合為一個(gè)部門，由一個(gè)行政經(jīng)理負(fù)責(zé)，行政工作占用了大部分時(shí)間，對(duì)人力資 源管理投入不足。 員工整體文化素質(zhì)較低 根據(jù)統(tǒng)計(jì)：富祥集團(tuán)經(jīng)理級(jí)干部初中文化占 36%，高中文化占45%，大專文化占 19%；部長、部門主管級(jí)干部初中文化占 63%，高中文