【正文】 斷、感覺和直覺，在復(fù)雜的市場環(huán)境和行業(yè)環(huán)境中，通過捕捉發(fā)展機(jī)會而做出的。 在經(jīng)營戰(zhàn)略及其理念方面 ，富祥集團(tuán)需要從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型，從比較原始的經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型，以及建立以激勵機(jī)制為導(dǎo)向的企業(yè)文化等，這牽涉到認(rèn)識上、觀念上，制度上和機(jī)制上的一系列大的轉(zhuǎn)變和企業(yè)變革。 四、企業(yè)面臨的基本問題 富祥集團(tuán)由于成長快速，到今天，既有的管理方式和體制已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，因而出現(xiàn)了大量的管理方面的問題，造成企業(yè)效率下降，運(yùn)作成本和管理成本高企，指揮不靈，崗位職責(zé)不清，人浮于事等。 上述優(yōu)勢構(gòu)成了富祥集團(tuán)的核心競爭力，是它發(fā)展到今天的動力和基礎(chǔ)所在。富祥集團(tuán)目前所形成的香港、深圳橫崗和東莞橋頭三地的經(jīng)營生產(chǎn)格局，對于企業(yè)運(yùn)作和發(fā)展是比較有利的，它能夠利用三地不同的發(fā)展條件，合理避稅，節(jié)約成本，發(fā)揮地緣優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。富祥集團(tuán)在管理和技術(shù)開發(fā)層面，大量使用了內(nèi)地人才，其白領(lǐng)階層的比例達(dá)到了 95%以上，已完 成了港資企業(yè)在人力資源內(nèi)地化方面的轉(zhuǎn)型，形成了內(nèi)地人才的使用機(jī)制，有利于節(jié)約管理成本和技術(shù)開發(fā)成本，并且從根本上 解決了企業(yè)未來發(fā)展在人才來源方面的問題。富祥集團(tuán)的生產(chǎn)系統(tǒng)基本屬于裝置型和勞動密集型工廠，設(shè)備投資額不大，技術(shù)復(fù)雜程度不高，工人勞動強(qiáng)度高，但生產(chǎn)過程具有很大的彈性，或者說柔性，能夠通過生產(chǎn)指揮和調(diào)配，把產(chǎn)能提高 到非常高的水平，另外，富祥集團(tuán)能夠以有限的投資，最大限度地調(diào)動企業(yè)資源，成功地開發(fā)產(chǎn)品，迅速組織生產(chǎn)，形成規(guī)模能力，體現(xiàn)出一種高水平的投入產(chǎn)出比率，是一般企業(yè)在相同的條件下所難以做到的，它為富祥集團(tuán)能夠在市場營銷方面采取“低價戰(zhàn)略”，最大限度地擴(kuò)大市場占有率，創(chuàng)造了最有利的條件。到目前，富祥集團(tuán)仍然具有相當(dāng)大的行銷潛力，能夠進(jìn)一步提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率，擴(kuò)大營銷領(lǐng)域和國內(nèi)外銷售網(wǎng)絡(luò)。 ▲ 高水平的市場營銷能力 。 ▲ 決策系統(tǒng)高效、迅捷 。 富祥集團(tuán)企業(yè)優(yōu)勢主要表現(xiàn)在： ▲ 產(chǎn)品發(fā)展方向定位正確。 但這種本身主要建立在個人能力和人際關(guān)系基礎(chǔ)上的體制，由于帶有強(qiáng)烈的個人化色彩，側(cè)重于經(jīng)驗管理，難以全面實(shí)行現(xiàn)代化管理，在組織管理和制度建設(shè)上具有一定的脆弱性，易于因為個人的態(tài)度及認(rèn)識傾向、情緒波動，以及相互間的隔閡和矛盾，對整個企業(yè)正常運(yùn)營造成影響和損失。 能人體制 富祥集團(tuán)的另一企業(yè)特征是在高層人員之中，形成了市場拓展、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)組織和經(jīng)營管理等方面的能人體制。在目前，以家族成員為核心的高級管理層仍然沿用創(chuàng)業(yè)時期那種突出經(jīng)驗積累的帶強(qiáng)烈個人色彩的管理模式，高層間職責(zé)分工不明確，家族成員自己過多過細(xì)地介入公司日常管理事務(wù)，時常發(fā)生不正常的越權(quán)、越位現(xiàn)象，沒有制度約束，因而造成了企業(yè)管理行為上非標(biāo)準(zhǔn)程式的泛濫。事實(shí)證明，外來人才為企業(yè)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。在生產(chǎn)適應(yīng)市場和開拓市場方面，做得相當(dāng)成功，這也是富祥集團(tuán)能夠迅速發(fā)展壯大的根本原因。 家族企業(yè)體制 富祥集團(tuán)是現(xiàn)任董事長洪清偉及其家族成員投資創(chuàng)辦、經(jīng)營和發(fā)展壯大起來的， 目前家族成員仍親自掌握著決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)、財權(quán)和監(jiān)控權(quán)，是典型的家族式企業(yè)。 ▲ 能夠?qū)ζ髽I(yè)的資金流、物流和生產(chǎn)導(dǎo)向進(jìn)行有效控制。 富祥集團(tuán)這種三地運(yùn)作模式對于企業(yè)發(fā)展具有明顯的優(yōu)點(diǎn)： ▲ 適應(yīng)富祥集團(tuán)目前所采用的 OEM 生產(chǎn)方式，能夠利用香港與內(nèi)地之間各自在市場營銷和生產(chǎn)成本低廉方面的優(yōu)勢，發(fā)揮“前店后廠”的作用。 二、 企業(yè)管理的基本特征 富祥集團(tuán)在企業(yè)管理方面具有三個主要的基本特征： 三地運(yùn)作模式 在富祥集團(tuán)的發(fā)展歷程中，形成了以香港為軸心，以深圳橫崗和東莞橋頭為基地的三地運(yùn)作模式。 富祥集團(tuán)的快速發(fā)展是在上個世紀(jì)的九十年代，特別是在小屏幕黑白電視機(jī)、玻殼、顯像管等產(chǎn)品方面形成規(guī)?；?、正規(guī)化的生產(chǎn)開發(fā)體制以來，結(jié)束了過去小打小鬧的局面，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，創(chuàng)造了好幾個生產(chǎn)量、銷售量世界第一的產(chǎn)品。 課題組希望在圓滿完成這次的咨詢?nèi)蝿?wù)后，繼續(xù)與富祥集團(tuán)進(jìn)行長期合作，制定新的咨詢?nèi)蝿?wù)和計劃，進(jìn)一步將有關(guān)的管理改進(jìn)措施落到實(shí)處，并根據(jù)新的情況和發(fā)展中的問題，采取新的舉措，不斷提升企業(yè)素質(zhì)和活力，以實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展目標(biāo)。 ■ 對富祥集團(tuán)未來發(fā)展的管理組織框架提出合理化建議，對解決企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)存在的問題提出方向性思路和原則性方案，對企業(yè)文化建設(shè)提出初步設(shè)想。 本報告的主要內(nèi)容包括： ■ 對富祥集團(tuán)的經(jīng)營管理特征、發(fā)展?jié)摿蛢?yōu)勢進(jìn)行評價。深圳）派出由專業(yè)人員組成的課題組，在 2020 年 7 月初至 8 月底期間開展了調(diào)研工作，先后采取訪談和實(shí)地調(diào)研的形式，對富祥集團(tuán)設(shè)在深圳橫崗和東莞橋頭兩地的生 產(chǎn)管理部門、財務(wù)部門、行政人事部、工程部、市場部、各分廠、采購部門、物料控制和貨倉部進(jìn)行了走訪和抽樣調(diào)查，分別同集團(tuán)董事長、各董事、高層管理人員、部門經(jīng)理和部分員工進(jìn)行了座談，充分地聽取了他們的看法和意見，并查閱和研究了企業(yè)有關(guān)的資料數(shù)據(jù)，考察了生產(chǎn)現(xiàn)場和員工的工作、生活條件，從而對富祥集團(tuán)全面的情況有了基本的了解。本咨詢診斷報告是上述任務(wù)的第一項成果。 前言 綜合開發(fā)研究院（中國深圳）接受富祥電子集團(tuán)有限公司的委托，擬通過全面、深入的調(diào)查研究，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理狀況進(jìn)行咨詢和診斷，對企業(yè)文化的建設(shè)提出建設(shè)性意見，以及對企業(yè)未來 5年的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行初步規(guī)劃，并提交《企業(yè)診斷書》、《企業(yè)基本法》和《富祥集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略研究報告》三份咨詢研究成果。 綜合開發(fā)研究院（中國在此基礎(chǔ)上，課題組根據(jù)富祥集團(tuán)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀和發(fā)展要求，重點(diǎn)對公司總體經(jīng)營管理方式、生產(chǎn)系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、公司組織機(jī)構(gòu)、行政人事系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)和企業(yè)文化建設(shè)等層面，進(jìn)行了深入研究和咨詢診斷，形成了 這份咨詢報告。 ■ 對富祥集團(tuán)主要的經(jīng)營管理系統(tǒng)進(jìn)行全面診斷，對所存在的問題和弊端進(jìn)行深入剖析和梳理。 本報告是這次咨詢項目的基礎(chǔ)性研究，也是即將完成的其它兩份報告：《企業(yè)基本法》和《富祥集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略研究報告》的綱要性文件，它對于推動企業(yè)發(fā)展，認(rèn)識和解決企業(yè)的問題和弊端，理順管理系統(tǒng)， 改進(jìn)管理體制和管理風(fēng)格，建立健全崗位責(zé)任和規(guī)章制度，推行數(shù)字化管理，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)當(dāng)具有指導(dǎo)作用和一定的實(shí)際操作價值，但不能代替實(shí)施細(xì)則的制定和具體的推進(jìn)措施。 富祥電子集團(tuán)有限公司 企業(yè)管理咨詢診斷報告 第一部 份 對富祥集團(tuán)的總體評價 一、 企業(yè)發(fā)展概況 富祥集團(tuán)是由個人創(chuàng)業(yè)，貿(mào)易起家，來料加工發(fā)展起來的生產(chǎn)加工型企業(yè)，總部及市場營銷機(jī)構(gòu)設(shè)在香港，于 1991 年和 1993 年分別在深圳市橫崗鎮(zhèn)和東莞市橋頭鎮(zhèn)建立生產(chǎn)基地，并在國內(nèi)多個城市開展了一些投資經(jīng)營。到今天，富祥集團(tuán)已成為以生產(chǎn)中低檔電子類產(chǎn)品為主，重點(diǎn)產(chǎn) 品優(yōu)勢突出、生產(chǎn)呈多樣化發(fā)展、市場接單和營銷效率較高，具有較強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)能力和一定產(chǎn)能、市場適應(yīng)能力和競爭能力較強(qiáng)的較大型企業(yè)。在三地企業(yè)的工商稅務(wù)注冊上，雖系不同的屬地化正式身份，但在運(yùn)作上則基本保持了一體化方式，并在三地之間存在著分工：香港負(fù)責(zé)經(jīng)營市場、管理客戶和控制資金，深圳橫崗主要負(fù)責(zé)通關(guān)報關(guān)、物料采購和供應(yīng)、以及部分產(chǎn)品的開發(fā) 和 生產(chǎn)，東莞橋頭是主要的生產(chǎn)基地。 ▲ 能夠通過關(guān)聯(lián)交易合理避稅，節(jié)約企業(yè)的運(yùn)作成本。 但三地運(yùn)作模式也不可避免地帶來了企業(yè)的高層協(xié)調(diào)、內(nèi)部管理、信息溝通和傳遞、工作銜接以及控制方面的弊病和問題。 家族企業(yè)體制對于富祥集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展是有巨大作用的，其產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)統(tǒng)一，股份結(jié)構(gòu)簡單，決策中心明確，在企業(yè)內(nèi)部能夠形成凝聚力和向心力，經(jīng)營者和管理層之間比較默契，在公司做出重大經(jīng)營決策時，沒有因高層間的分歧意見而延誤，造成錯失商機(jī)，所以，富祥集團(tuán)能夠抓住每一次市場調(diào)整的機(jī)會，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。 需要指出的是，雖然在富祥集團(tuán)經(jīng)營體制上屬于 家族式 經(jīng)營 ， 但在任用中高層管理人員，并沒有沿襲典型家族企業(yè)的用人封閉的 弊病，而是大膽任用外來人員。 當(dāng)然，富祥集團(tuán)也存在 家族經(jīng)營的 一些明顯 弊端 ，如所有權(quán)和經(jīng) 營管理權(quán)高度集中，不符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢。另外，富祥集團(tuán)產(chǎn)權(quán)集中在家 族成員內(nèi)部，至今未推行必要的員工持股計劃，這客觀上為建立有效的激勵機(jī)制，形成相互認(rèn)同的企業(yè)文化，造成了一定的障礙。這一體制是以個人能力為特征的，例如董事長洪清偉高超的商業(yè)意識和策劃開發(fā)能力，施小姐非凡的外交才能，施先生及其夫人卓越的市場開拓能力，夏彤先生在技術(shù)開發(fā) 、 生產(chǎn)組織和指揮方面的超強(qiáng)能力，這些個人能力通過長時間的磨合，形成了相互信任、協(xié)調(diào)一致、優(yōu)勢互補(bǔ)的合力和上佳組合，在企業(yè)的發(fā)展歷程 中，表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力和效率，是富祥集團(tuán)最重要的資源和發(fā)展動力所在。 三、 企業(yè)優(yōu)勢和發(fā)展前景 富祥集團(tuán)在短短十多年時間內(nèi)，在投資額并不大的情況下，由一個小規(guī)模的來料加工企業(yè)，迅速發(fā)展成為擁有自己的拳頭產(chǎn)品，出口額達(dá)數(shù)億元的較大型企業(yè)，這在中外企業(yè)發(fā)展史中，堪 稱奇跡。 富祥集團(tuán)所確立的電子類中低檔產(chǎn)品，技術(shù)成熟，開發(fā)和改進(jìn)的難度不高，市場需求穩(wěn)中有升，國內(nèi)生產(chǎn)優(yōu)勢明顯，并具有向技術(shù)復(fù)雜程度和產(chǎn)品附加價值較高領(lǐng)域拓展的可能性。富祥集團(tuán)作為家族企業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系單純，決策權(quán)集中，加上高層管理人員都是經(jīng)營和業(yè)務(wù)的行家，董事長洪清偉先生具有非凡的商業(yè)開發(fā)才干，故能夠抓住企業(yè)發(fā)展的重大機(jī)遇，迅速做出正確的決策，創(chuàng)造一個又一個的發(fā)展奇跡。富祥集團(tuán)在對外商業(yè)交往、接單 、市場開拓等方面的能力是高素質(zhì)和高水平的，捕捉市場信息敏銳，對市場需求反應(yīng)迅速，已建立起業(yè)內(nèi)國際營銷網(wǎng)絡(luò)，所采取的“低價戰(zhàn)略”，“搶單策略”常常在營銷競爭中奏效，能夠瞄準(zhǔn)市場空檔，迅速出擊，適時推出新產(chǎn)品。 ▲ 超強(qiáng)的生產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng) 。 ▲ 形成了內(nèi)地人才的使用機(jī)制 。 ▲ 三地運(yùn)作的空間布局比較有利 。在未來，這一格局將仍然具有效能，富祥集團(tuán)可以在香港繼續(xù)發(fā)揮國際營銷功能；在深圳橫崗，利用吸引人才的地理條件，不斷開發(fā)技術(shù)含量和附加價值較高的產(chǎn)品；在東莞橋頭，利用生產(chǎn)成本低廉的優(yōu)勢，形成強(qiáng)大的生產(chǎn)基地。從未來發(fā)展看，富祥集團(tuán)應(yīng)當(dāng)具有相當(dāng)可觀的前景，如果通過改革和轉(zhuǎn)型，提高管理水平，引進(jìn)先進(jìn)的管理思想和手段，并借助于資本經(jīng)營，通過股份合作和上市運(yùn)作，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，可望在不長的時間里，發(fā)展成為擁有巨大的市場價值、雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，具有強(qiáng)大的產(chǎn)能、突出的產(chǎn)品優(yōu)勢和一流管理水平的國際級企業(yè)。造成 這些問題最基本的原因主要出在經(jīng)營戰(zhàn)略及其理念和管理系統(tǒng)兩個方面。 在管理系統(tǒng)方面 ，富祥集團(tuán)的組織管理體制、生產(chǎn)體制、物流體系、財務(wù)系統(tǒng)、行政人事系統(tǒng)、規(guī)章制度體系和企業(yè)文化建設(shè)等方面都存在著架構(gòu)不合理，制度不健全等問題，需要采取綜合整治、結(jié)構(gòu)調(diào)整和建立健全企業(yè)制度等措施來加以改變。由于富祥集團(tuán)的管理者具有超常的憑直覺制定戰(zhàn)略決策的能力，加上企業(yè)高層在商業(yè)外交能力、市場行銷能力和生產(chǎn)開發(fā)及組織能力方面形成了很好組合，正是通過這種戰(zhàn)略決策抓住了一個個的發(fā)展機(jī)會，使企業(yè)得以生存和繁榮，應(yīng)該說，迄今為止它是成功的。 但這種以機(jī)會為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略和理念，具有很大的不確定性和脆弱性，特別是在富祥集團(tuán)已發(fā)展成為較大規(guī)模企業(yè)，而當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會的外部條件正在發(fā)生急遽變化的情況下，這種經(jīng)營戰(zhàn)略方式究竟能走多遠(yuǎn)，能否適應(yīng)未來環(huán)境的變化，確實(shí)存在著很大的問題，在所選擇的新產(chǎn)品發(fā)展方面，也存在一些不確定因素。沒有關(guān)于未來的經(jīng)營戰(zhàn)略和理念，富祥集團(tuán)就很難回答這樣一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題：我們要成為什么樣的企業(yè)？我們是否處在正確的業(yè)務(wù)領(lǐng)域？我們是否應(yīng)改變經(jīng)營內(nèi)容？應(yīng)該采取什么樣的策略和措施對付競爭對手？我們在當(dāng)今信息革命和技術(shù)革命的浪潮中應(yīng)該有什么作為？ 缺乏全面的經(jīng)營管理目標(biāo) 富祥集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)和管理重心主要放在產(chǎn)量指標(biāo)上，在制定利潤、成本、技術(shù)、設(shè)備、人力資源等指標(biāo)方面則非常薄弱。 沒有創(chuàng)立自己的產(chǎn)品品牌 富祥集團(tuán)一直采取ＯＥＭ的生產(chǎn)方式維持企業(yè)的發(fā)展，滿足于定單生產(chǎn)，從而沖淡了集團(tuán)高層的品牌意識，到現(xiàn)在，不僅沒有創(chuàng)立自己的產(chǎn)品品牌，甚至連自己的產(chǎn)品商標(biāo)都沒有及時注冊，其根本原因就在于，集團(tuán)高層決策者沒有站在公司長期發(fā)展的高度來關(guān)注和認(rèn)識品牌推廣的重大 市場意義，這種情況不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，尤其是中國加入ＷＴＯ后，國內(nèi)會出現(xiàn)全方位開放的局面，整個經(jīng)營環(huán)境和市場環(huán)境會發(fā)生很大的變化，如果沒有品牌意識和企業(yè)的品牌支柱，會使富祥集團(tuán)處于被動不利的地位。由于對自身優(yōu)勢和提升整體競爭力缺乏意識和分析性思維，所以富祥集團(tuán)在戰(zhàn)略管理方面沒有明確的方針，在執(zhí)行上 失去了章法，有些做法實(shí)際在損害和搞亂企業(yè)優(yōu)勢，例如自去年下半年以來，管理層人員的頻繁變動，生產(chǎn)系統(tǒng)的輕率更改，等等。富祥集團(tuán)雖然在企業(yè)管理過程中應(yīng)用了一些計算機(jī)，但只是零星的、個別環(huán)節(jié)的應(yīng)用，沒有把公司的整個管理信息系統(tǒng)建起來，例如在富祥集團(tuán)，沒有一個部門能及時地把物流配送