【正文】 (59) 第 26 章 例會制 (60) 董事長辦公會議 (60) 北京協(xié)調(diào)員會議 (60) 店面客戶服務(wù)小組會議 (60) 員工自帶酒食午餐會 (60) 客戶交流會 (61) 員工審核會議 (61) 董事長特別會議 (61) 工程經(jīng)理會議 (61) 第 27 章 行政及人事管理規(guī)定 (61) 工作報(bào)告制 (61) 店面行政費(fèi)用包干制 (61) 計(jì)算機(jī)使用及維護(hù)規(guī)定 (61) 考勤 (62) 人事管理 (62) 第 28 章 施工隊(duì)全面施工質(zhì)量管理培訓(xùn)方案 (63) 客戶滿意是評價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn) ，大量的管理資料下載 7 第 01 章 企業(yè)目前所面臨的壓力 元洲公司目前所面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自于三個(gè)方面：顧客、競爭、變化。 企業(yè)流程再造對于元洲來說，是一個(gè)歷史的機(jī)遇，對于我們元洲的每一個(gè)員工來說同樣是一個(gè)歷史的機(jī)遇。 在人類進(jìn)入又一個(gè)千年之際，管理也經(jīng)歷了科學(xué)管理、政府管理、營銷與多元化、策略和社會變遷等四代管理，而伴隨著知識經(jīng)濟(jì)，進(jìn)入第五代管理的年代。 當(dāng)今世界已進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的按部就班的發(fā)展模式被徹底打破，企業(yè)管理發(fā)生了一系列的變遷，從集權(quán)到分權(quán)，從生產(chǎn)導(dǎo)向到消費(fèi)導(dǎo)向，從機(jī)器管理到人本管理，從細(xì)密分工到流程再造，企業(yè)管理逐步走向人性化、知識化 、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化。客戶滿意是評價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn) ，大量的管理資料下載 1 企業(yè)流程再造輔導(dǎo)資料 元洲企業(yè)流程再造小組 2020 年 1 月 4 日 北京元洲裝飾有限責(zé)任公司自 1997 年 4 月成立， 5 月 23 日進(jìn)入百姓家裝市場開始市場運(yùn)作至今，已有三年半歷程。在此期間，元洲公司成功地實(shí)現(xiàn)了北京市場運(yùn)作，占有一定的市場份額，塑造了元洲品牌，培育出了一支優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，形成了元洲特有的企業(yè)文化。知識經(jīng)濟(jì)的浪潮正以巨大的力量改變著人類社會，也改變著企業(yè)管理。為了趕上飛馳的時(shí)代車輪，順應(yīng)當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的變化，元洲企業(yè)將進(jìn)行一場革命，這就是元洲企業(yè)流程再造。通過流程再造，將我們的員工培養(yǎng)成復(fù)合型人才，使我們的員工具有更強(qiáng)的競爭能力，具有靈活的學(xué)習(xí)能力。 來自顧客的挑戰(zhàn)： 三年前，一個(gè)普通的家 裝設(shè)計(jì)師敢喊“低于八萬的活不接”，今天，客戶可以任意挑選家裝公司，我們面臨著日益挑剔的顧客。其次，一些物業(yè)公司也在開始瓜分家裝市場，出于自身利益，你家裝公司不給我 8 個(gè)點(diǎn)或 10 個(gè)點(diǎn)的利益。 來自變化的挑戰(zhàn)： 建設(shè)部提倡的整體裝修，智能化裝修的開始應(yīng) 用，寬帶進(jìn)入小區(qū)等等，都在標(biāo)志著未來裝修的內(nèi)容在不斷地發(fā)生著變化。巴雷托，對國家的國民收入分配問題進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人口收入的大部分，而多數(shù)人的收入?yún)s只占全部人口收入的小部分。 1951 年，美國管理學(xué)家戴克首先將它應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域，定名為 ABC 重點(diǎn)管理法，現(xiàn)又發(fā)展為“ 80／ 20 法則”，即 80％的價(jià)值來自 20％的因素，其余 20％的價(jià)值來自80％的因素。 最近企業(yè)中的部分同志對全國部分城市進(jìn)行了考察，考察中發(fā)現(xiàn)，各地家裝市場需求很大，當(dāng)?shù)丶已b企業(yè)所提供的服務(wù)已不能滿足 “關(guān)鍵的 20％”客戶群所需要的高水準(zhǔn)服務(wù)。 北京的家裝市場在規(guī)模及規(guī)范化操作上 ,與其它城市相比處于明顯的領(lǐng)先地位。 在中國各大城市建立起家裝連鎖市場，將產(chǎn)生許多附加值，這個(gè)連鎖市場客戶滿意是評價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn) ，大量的管理資料下載 8 不僅僅是家裝市場，而是一個(gè)意義更廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)本身就具有巨大的價(jià)值，借助這個(gè)網(wǎng)絡(luò)可以開展更廣泛意義的營銷活動(dòng)，可以產(chǎn)生家裝產(chǎn)值以外的利潤增長點(diǎn)。 通過對比分析，發(fā)現(xiàn)矛盾的產(chǎn)生是由于流程的問題，組織結(jié)構(gòu)的問 題。 第 03 章 什么是企業(yè)流程再造 企業(yè)流程再造公認(rèn)的起源，來自 Michael Hammer 博士于 1990 年發(fā)表的一篇文章，在那里，給出了經(jīng)典定義：我們將重規(guī)劃我們的業(yè)務(wù)，用現(xiàn)代信息技術(shù)的能力徹底地重新設(shè)計(jì)我們的業(yè)務(wù)過程，以戲劇性地改進(jìn)它們的表現(xiàn)。 案例 1： IBM 銀行的信貸流程再造 國際商用機(jī)器公司（ IBM）下屬的 IBM 銀行是一個(gè)大規(guī)模的融資公司，可排在全美 100 家最大銀行之列。以往，當(dāng)一個(gè)銷售人員同一個(gè)潛在顧客商談購買 IBM 計(jì)算機(jī)設(shè)備時(shí)，由顧客填寫貸款申請表和出具相應(yīng)的資信文件，由這名銷售員代替顧客向見 IBM 銀行提出信貸申請，由銀行各部門的專家輪流處理該申請，最后將批準(zhǔn)或駁回的結(jié)果交還給這名銷售人員，這個(gè)過程一般是一周的時(shí)間。 這時(shí)，有兩個(gè) IBM 銀行的執(zhí)行董事決定從外部找出癥結(jié)，他們模擬自己都是兩個(gè)顧客，分別填寫了貸款申請，與真正的顧客不同的是，他們自己拿著材料分別到各個(gè)部門，并要求專家們立刻辦理，結(jié)果整個(gè)手續(xù)只用了 90 分鐘， 問題找到了，原來是每個(gè)部門的延辦耽誤了時(shí)間。最后的解決辦法是在辦理貸款審批的流程上做文章，不再由銷售人員轉(zhuǎn)交貨款申請文件，而是由銷售人員直接拿著材料去銀行辦理，就像那兩位執(zhí)行董事那樣。 案例 2：聯(lián)邦貨車公司業(yè)務(wù)流程再造 在聯(lián)邦貨車公司的舊流程下，公司銷售代表首先拜訪客戶，獲取零件的規(guī)格。根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，選擇公司的一家工廠進(jìn)行制造，設(shè)計(jì)通過郵局寄送。然后，模具交給制造車間，在這里進(jìn)行金屬翻砂、橡膠澆制和零件組裝。 這一流程通常要花費(fèi) 20 周的時(shí)間，而聯(lián)邦貨車公司的競爭者中最差的也能用 10 周完成同一工作，最好的僅需 6 周。 針對這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對整個(gè)流程做了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個(gè)小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉(zhuǎn)達(dá)時(shí)的誤解和含糊。 第 04 章 元洲企業(yè)目前所面臨的問題 問題一 職能部門分工產(chǎn)生出的矛盾 設(shè)計(jì)與施工之間的矛盾在家裝業(yè)由來已久，產(chǎn)生的原因是在企業(yè)內(nèi)部有兩個(gè)專業(yè)分工不同的部門，設(shè)計(jì)室和工程部。有問題時(shí)互相推卸責(zé)任，設(shè)計(jì)師說毛病出在工程上，質(zhì)檢員或工長說毛病出在設(shè)計(jì)上，問題得不到迅速的解決，責(zé)任的界限永遠(yuǎn)劃分不清，沒有人對整個(gè)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)。 客戶滿意是評價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn) ，大量的管理資料下載 10 一般家裝 企業(yè)解決問題的方法是壓施工隊(duì)，在元洲還有一個(gè)施工隊(duì)可以對設(shè)計(jì)師罰款的制度。 問題二 客戶服務(wù)部的被動(dòng)作用 大一點(diǎn)的家裝企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部一般均設(shè)有客戶服務(wù)部或設(shè)立客戶服務(wù)主管職位，主要起服務(wù)監(jiān)督作用。 問題的處理結(jié)果一般是： ， 認(rèn)為客戶所反映的問題是對的，經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部相關(guān)部門的協(xié)調(diào)及努力后，問題得到了解決，但是注意，這個(gè)問題的解決不是馬上解決的； 2. 經(jīng)過調(diào)查核實(shí)，認(rèn)為客戶所反映的問題是不對的，或不完全對，與客戶未能協(xié)調(diào)一致，問題被拖延下來。 在這個(gè)過程中，與客戶直接打交道的客戶服務(wù)部沒有做出決策的權(quán)力，只起到一個(gè)監(jiān)督的作用，從而難以為客戶提供滿意的服務(wù)。有過幾年家裝管理經(jīng)驗(yàn)的人一般都會有這樣一個(gè)共識，對于客戶提出的問題馬上解決，大事化小，小事化了；如果不給予及時(shí)的解決，客戶會馬上火冒三丈，會出現(xiàn)許多激烈的對抗行為。我們給每一個(gè)店面及店面內(nèi)的每一個(gè)設(shè)計(jì)師都規(guī)定了一定的產(chǎn)值指標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)，我們還制定了許多激勵(lì)措施。 為了創(chuàng)高產(chǎn)值，行業(yè)內(nèi)還發(fā)明了一種“低點(diǎn)切入法”。 設(shè)計(jì)師簽多少單，施工隊(duì)就得做多少活，設(shè)計(jì)師做什么樣的設(shè)計(jì)，施工隊(duì)就得做什么樣的施工，很多不合理性的設(shè)計(jì)帶到了施工的過程中，就是設(shè)計(jì)錯(cuò)客戶滿意是評價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn) ，大量的管理資料下載 11 了，也得執(zhí)行。為什么？原設(shè)計(jì)中有很多不合理性，原設(shè)計(jì)不全面，丟項(xiàng)落項(xiàng)多，有一個(gè)項(xiàng)目甚至丟項(xiàng)達(dá) 23 項(xiàng)之多，幸虧該項(xiàng)目的施工質(zhì)量讓顧客很滿意，客戶同意丟項(xiàng)按增項(xiàng)處理。 不講究整體的協(xié)調(diào)與匹配，不講價(jià)值工程，導(dǎo)致的結(jié)果就是施工質(zhì)量下降。 問題四 龐大的中層管理隊(duì)伍 元洲的主要競爭對手不是東易日盛，也不是業(yè)之峰，是游擊隊(duì)。三是游擊隊(duì)營銷方式靈活，對市場的滲透力強(qiáng)。一般認(rèn)為基層員工頭腦比較簡單，缺乏受教育的能力，不能承擔(dān)責(zé)任。而我們一直在提倡人本管理，而具體體現(xiàn)又在哪里？只是拿人本管理當(dāng)一種時(shí)髦的說法而已。 問題五 組織結(jié)構(gòu)不靈活 過去我們以店面為基礎(chǔ)考核單位，店面與店面之間不能進(jìn)行人員流動(dòng)，而每一個(gè)市場的客流分布是動(dòng)態(tài)變化中的。我們的客戶服務(wù)小組的流動(dòng)也根據(jù)市場的變化而變化，這樣做是不是更貼近市場？ 問題六 對顧客提出的問題做出回應(yīng)的速度慢 過去遇到一個(gè)問題，設(shè)計(jì)部不能指揮工程部，同樣，工程部也不能指揮設(shè)計(jì)部，問題只能向上反映。 在傳統(tǒng)的職能部門組織結(jié)構(gòu)中 ,‘管事的人’是某個(gè)職位上的經(jīng)理。 流程再造后，企業(yè)將決策權(quán)給了與客戶打交道的最前線 客戶服務(wù)經(jīng)理，使其有足夠的權(quán)力，決定從客戶咨詢到設(shè) 計(jì)到施工到售后服務(wù)等一切事宜，這樣客戶服務(wù)經(jīng)理對客戶提出的問題，可以馬上做出反饋。本著流程由使用者主導(dǎo)，產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合。這樣的組織被稱為“不斷激發(fā)個(gè)人能量而整體搭配不良的團(tuán)體”。 問題九 員工困惑，人員不穩(wěn)定 當(dāng)每個(gè)員工過去深藏不露的想法都曝光后，員工面對 的是一系列的沖突與混亂。 此時(shí)每個(gè)人開始覺得自己好像被卷入一個(gè)巨大的洗衣機(jī)中，似乎沒有一個(gè)觀點(diǎn)能代表全部的真相，沒有一個(gè)結(jié)論有決定性的效力。 第 05 章 元洲為什么要進(jìn)行企業(yè)流程再造 元洲的管理結(jié)構(gòu)是金字塔式職能機(jī)構(gòu)，擁有一個(gè)龐大的中間管理層。 元洲的設(shè)計(jì)師有很強(qiáng)的榮譽(yù)感，不管是現(xiàn)在還在元洲工作或者是已經(jīng)離開元洲的設(shè)計(jì)師，都在關(guān)注著元洲，都希望元洲好。從已經(jīng)暴露出來的問題看，發(fā)現(xiàn)問題不是出在所謂的“設(shè)計(jì)師素質(zhì)低”上，而是出在我們的管理水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地不能滿足我們的設(shè)計(jì)師的知識增長水平上。 元洲設(shè)計(jì)師隊(duì)伍的能量已積聚到即將爆炸的程度，這種能量必須馬上予以釋放，必須馬上將它轉(zhuǎn)變?yōu)榫薮蟮纳a(chǎn)力。 流程的問題，不光是元洲企業(yè)所面臨的問題，而且是家裝企業(yè)所面臨的共同問題。 而企業(yè)流程再造，卻提出了完全不同的解決思路 站在企業(yè)外面，先看看企業(yè)的運(yùn)作過程是否合理，如果不合理，就重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運(yùn)作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。 因此，元洲企業(yè)在管理上需要一種根本 的變革，需要一場革命，這就是企業(yè)流程再造。這樣，大量的中層管理者就變得毫無必要，而中層管理人員的削減，可以極大地簡化企業(yè)流程，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平。團(tuán)隊(duì)工作的優(yōu)勢在于可以集合多種職業(yè)技術(shù)。 1． 員工工作內(nèi)容的變化 傳統(tǒng)組織中的簡單任務(wù)和復(fù)雜過程，被流程再造后的復(fù)雜任務(wù)和簡單過程所取代，團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)整個(gè)流程，員工之間的分工界限變得模糊，每個(gè)人都需要有關(guān)于整個(gè)流程的最基本的認(rèn)識，需要掌握更全面的知識技能，視角更廣。實(shí)際上這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)是不合理的，因?yàn)橹挥性谡麄€(gè)流程完成之后，才能產(chǎn)生可度量的價(jià)值。衡量團(tuán)隊(duì)的績效標(biāo)準(zhǔn)是完成了多少份令顧客滿意的訂單 ，而不是花費(fèi)了多少工作量。 4． 員工地位的變化 在傳統(tǒng)企業(yè)中，員工處于被監(jiān)督、被控制的地位。工作團(tuán)隊(duì)只需要知道目標(biāo)是什么，而具體的實(shí)施則由團(tuán)隊(duì)內(nèi)部自主決策。流程再造后，由于自我管理的工作團(tuán)隊(duì)集合了管理和運(yùn)營的大量具體活動(dòng)，使整個(gè)流程變得簡單了，不需要太多的監(jiān)督和控 制。其具體的責(zé)任包括流程的設(shè)計(jì)、培訓(xùn)員工和推動(dòng)流程的運(yùn)營。 第 08 章 元洲企業(yè)的信條 1． 客戶滿意是評價(jià)我們工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)； 2． 相信每一位員工都能夠、且愿意發(fā)揮其最大的能力； 3． 珍視每一位員工的不同之處； 4． 激發(fā)和幫助員工去實(shí)現(xiàn)更高的期望，達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)； 5． 如實(shí)反映每個(gè)人的工作表現(xiàn)。塑造元洲的學(xué)習(xí)型組織，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。尊