【正文】 牲品，簡單的思維心態(tài)以及后兒童時代的思考方式，冥冥之中尋找的先進、根本、徹底以及顯著等革命性的BPR，讓企業(yè)在享受片刻的麻醉快樂之后，清醒之時也是企業(yè)失去生命的時刻：BPR所導(dǎo)致的業(yè)務(wù)重新設(shè)計、強制性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重組，唯數(shù)字化的成本控制，缺乏人性化的裁員（創(chuàng)始人道歉因素之一），所有的這些在改變并背離企業(yè)原有的文化。沒有人會否認(rèn)這個理論的正確，因為它本來就不是專門服務(wù)于BPR的解釋，可是難道能夠忽略這樣一種解釋嗎？如果僅僅為了變革而變革，那么寧肯不變革，或者換這樣一種說法：“不變革的企業(yè)成功的概率會很小，但是錯誤變革的企業(yè)成功的概率會更加小。個性化的需求都在要求企業(yè)的應(yīng)變能力進一步加強。什麼是優(yōu)秀流程?流程是一個非常令人關(guān)心的問題。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來，并使幫助企業(yè)取得優(yōu)秀流程能力的成功咨詢機構(gòu)凸顯出來。 通常一開始我會讓大家思考一個非常簡單的但對于任何企業(yè)來說都是適用的問題。當(dāng)你聽到這兩個詞，你會認(rèn)為我在談?wù)撘粋€制造性企業(yè)或一個分銷企業(yè)，其實不然，因為顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；而一個訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁?。我得到的第一個回答往往是：我沒有什么概念。而當(dāng)對他們再進一步了解后，回答是：全部都介入了。我知道一家大型的德國化學(xué)制品公司，在那里每個訂單要經(jīng)過32個不同的部門。什么是優(yōu)秀的流程？　　　　事實上，中間部門多與少會造成非常大的不同。如果我們到顧客那里說，我們將會滿足你的訂單，你希望怎樣被滿足呢？。他會說我馬上要。所以顧客要求要快。正確指什么呢？顧客要的是他所訂購的東西，而且按所承諾的時間、商定的地點、好的運送狀況、具備所有的技術(shù)支持文檔和賬單信息，等等這些都應(yīng)該是正確的?！　〉谌c，顧客要求要便宜（cheap）。顧客會對我們說，你不可以少花費些錢來滿足我的訂單嗎？為什么不可以呢？。　　所以顧客首先有的三點要求就是：快速、正確和便宜。沒有錯，但質(zhì)量指的是什么呢？質(zhì)量通常指的是滿足顧客的期望。質(zhì)量可以看成是整個要求清單，而我們現(xiàn)在所談?wù)摰氖且鞔_滿足訂單的質(zhì)量意味著什么。這當(dāng)然也不錯，不過我仍然不知道它所指的是什么。這在將來會是一個非常關(guān)鍵的業(yè)務(wù)縮寫詞，雖然讀起來不順口，但的確它是一個好思想！ETDBW，其觀念是什么呢？對于我們以及任何公司來說，我們的顧客很容易與我們做生意是非常重要的。還有什么其他的辦法嗎？就是要做到既不降低價格而又能降低顧客的采購成本，那么，應(yīng)該如何去做呢？我們很明白，我們的運作方式所造成的負(fù)擔(dān)也就是成本將會施加給我們的顧客，而顧客所發(fā)生的費用正是由于要與我們做生意。如果我們能簡化滿足訂單的流程，那么顧客的成本就自然會降低。所以，顧客要的就是容易與之做生意。如果顧客又說，我希望你滿足我的訂單的方式要與滿足其他人的有所不同，我們亦應(yīng)該說：沒問題?！　∷?，顧客想要的是：快速、正確、便宜和容易。為什么呢？回答很簡單，因為在傳統(tǒng)組織之間存在著的隔墻。過后它才慢慢地流向信用核查部門，而當(dāng)它們到達(dá)那里，同樣被按順序放著，并被放到底層，再逐步地移到頂層，到這時，信用核查部門的那個人才把它拿起來，開始處理，他發(fā)現(xiàn)有一個問題或一個錯誤，也可能發(fā)現(xiàn)有一個歧義，沒理解，他該做什么呢？把它送回去，或給訂單錄入的人打個電話弄清楚是怎么回事。他碰到了什么？語音信箱。如果他留下一個口信，我打回去，可是他又不在?！　∮幸粋€我喜歡的常用公式用來計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？我給個提示，它不是1。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作?！　槭裁磿@樣呢？原因就是存在著組織之間的隔墻。為什么呢？還是那一道道無形的墻。為什么呢？誤解、錯誤傳達(dá)和溝通。我說的不是你聽到的，我給你的不是你收到的，我所暗示的不是你推斷的。　　最后，能夠容易嗎？想想下面的例子，假設(shè)顧客要求我們以不同于滿足其他人的方式滿足他的訂單。而我們首先要做的事情是什么呢？開個會。因為我們有一個裂成碎片的組織，一項工作要在眾多的部門之間進行，其結(jié)果不是快速、正確、便宜和容易，而是緩慢、錯誤、昂貴和死板。　　你知道傳統(tǒng)的管理者會怎么回答嗎？他會說，問題是人，前線的工人。所以傳統(tǒng)的管理者會說什么嗎？噢，我們應(yīng)該對他們做些什么？我們應(yīng)解雇他們；或者我們應(yīng)該控制他們；或者我們應(yīng)該提高他們的能力。你也可以組合地運用這些策略，例如你可以槍斃他們，再培訓(xùn)他們；或者反過來。因為我們緩慢、出錯、昂貴和死板的原因并不是人的問題，你培訓(xùn)他們，你替換他們，你控制他們，但卻沒有幫助?！　×鞒淌强缭讲块T的業(yè)務(wù)行程　　　　那么，什么是一個流程呢？我將給你們一個很簡單的定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進程。首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。即使是運送也不能。你只有包裝后才能運送，只有揀貨后才能包裝，也只有一開始得到訂單后才能揀貨。它是一組相互關(guān)聯(lián)的工作或活動，它們一起給顧客創(chuàng)造價值，這就是流程的概念。那是從工業(yè)革命來的思想。當(dāng)我們設(shè)計這些任務(wù)時，我們的一個最重要目標(biāo)就是想使這些任務(wù)盡可能的簡單?！　∪绻易鲆豁椇唵蔚娜蝿?wù)，并且一而再地重復(fù)做它，一段時期后，我可能會非常擅長，也就意味著我會變得有效率，也會做得精確。那怎么辦呢？沒問題，再雇些其他的人。你能雇傭誰呢？任何人。于是不久，你就有了一大群簡單的人，他們做著相同的簡單任務(wù)。不過，請記住我們說過他們是簡單的，所以，我們不能信任他們。不過，這監(jiān)督只是比他們稍微不簡單一點，所以我們不得不在監(jiān)督上面再加個經(jīng)理，如此這般下去，這就是傳統(tǒng)的組織。正是這種非常自然形成的組織將我們的流程引入了支離破碎的悲慘狀況。因為流程是跨越部門組織的。我們的流程是不可見的，誰能看到它們？我是從事一項任務(wù)的，我能看到這個流程嗎？嗯－嗯，我只看到了我這段。他的老板呢？看到更多一些。沒有人能夠看到整個流程。我們的流程沒有名份，沒有被管理，不被喜愛，不可見，且被分割。　　當(dāng)代組織的績效問題不是人的過失，而是源于流程被淹沒、被隱藏和被忽視這個事實的過失。或許對職能劃分你會有許多華麗的比喻說法，但我想把事實告訴你們，正是那些詞匯對我來說就象念天書般難于理解。你在你的城墻內(nèi)做你的工作，然后把它放到弩炮里，接著，砰！它飛過高墻到了其他城堡那些不知情的人那里。為什么呢？因為它一旦離開了你的城堡，你根本就不再管它會發(fā)生什么，你只關(guān)心你的部門。流程究竟是什么？它是怎么產(chǎn)生的？本文通過回顧十九世紀(jì)末至整個二十世紀(jì)，經(jīng)過工匠時代、工廠和專業(yè)人員時代、以及重組和后重組時期的管理思想發(fā)展，展示了流程從萌芽、發(fā)展到成熟的過程，揭示了人們怎樣經(jīng)過重組的陣痛，學(xué)會用平衡的觀點看流程的歷程。 以史為鏡近十年來，業(yè)務(wù)流程評估與改進風(fēng)靡全球企業(yè)。上世紀(jì)初的科學(xué)管理革命啟發(fā)人們找尋設(shè)計制造流程的最好方法，但那是關(guān)注于獨立的任務(wù)上，而不是改進整體端到端的流程。九十年代中期，業(yè)務(wù)流程重組激起了人們極大的興趣，但是，很快，它從“靈丹妙藥”變成了“眾矢之的”。一夜之間，自翊為業(yè)務(wù)流程重組領(lǐng)頭人的企業(yè)紛紛與之劃清界限。端到端指流程是廣泛的—它穿越組織和職能界限，包含從初始事件到客戶期望的結(jié)果的所有活動。讓我們從工業(yè)革命之前開始回顧： 工匠時代十九世紀(jì)中工業(yè)革命開始前，絕大多數(shù)的產(chǎn)品都由工匠生產(chǎn)。站在車間的一個地方就能看到生產(chǎn)產(chǎn)品的整個過程。今天，幾乎沒有工人會直接生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，直接涉入這些過程的工人也只看到流程的一小部分。 工廠時代1776年，亞當(dāng)斯密在他的國富論里預(yù)見了工業(yè)革命。新的組織必須進行勞動分工。斯密詳細(xì)講述了針如何由不同的工人制造，每人負(fù)責(zé)某一項任務(wù)，分類工作使人均產(chǎn)針量極大提高，針于是落入了尋常百姓家。 專業(yè)人員時代工業(yè)時代繼續(xù)演繹著成功，企業(yè)需要更多的專業(yè)人員，不僅在制造領(lǐng)域，在金融、會計、法律、人事、市場和銷售領(lǐng)域要求更多。同樣重要的是職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，他們的職責(zé)，正如管理的定義，是“計劃、組織和監(jiān)督”所有活動。有人會憤憤不平地說，就算不是大多數(shù)，很多白領(lǐng)員工就是靠藍(lán)領(lǐng)提高勞動效率過活的，這不對。 新生代的職業(yè)經(jīng)理人怎樣管理所有新業(yè)務(wù)呢？將人員按財務(wù)、工程、制造等職能分類，管理員工和活動不就容易了嗎?；c時間想想你們公司的職能部門—有哪些專業(yè)人員？列出一個表來。組織是將人員和其他資源分門別類以達(dá)成通常目標(biāo)的架構(gòu)形式。這些定義提供了回答職能型組織核心問題的重要線索—職能型組織的目標(biāo)是什么？ 職能型組織的缺點通常，健康的組織內(nèi)，員工和部門盡力達(dá)成組織成功，于是員工出色地工作著。首先，如果你不見全貌就優(yōu)化流程，你會不經(jīng)意地造成壞的結(jié)果。請看圖1所示實現(xiàn)器件訂單的流程步驟。必須詳細(xì)追蹤制造情況以計算成本、分析流程，但這不是也會造成延遲？收款和發(fā)運為效益考慮，會進行批量處理，但這對客戶和企業(yè)都不好。 很多情況下，激勵機制帶來了副作用。 總之，專業(yè)分工雖然使效率極大提升，但也帶來不少問題。記住，流程總是在那兒的，它只會被職能和專業(yè)工作而掩藏。職能部門的常用語“部門倉”或“部門煙囪”—形象地表達(dá)了不見全貌又無法審視細(xì)節(jié)的垂直型組織結(jié)構(gòu)。人們過于關(guān)注組織內(nèi)單元（分部、部門等等）的目標(biāo)—假定各個分部和部門業(yè)績好，企業(yè)績效就好。 當(dāng)工作和交易通過分散的流程進行時，員工和部門之間的工作傳遞造成延遲、錯誤和不必要的費用。這對整體流程造成了負(fù)面影響。以流程為中心的組織必須關(guān)注整體，看到積累的無效和不合理現(xiàn)象。 米切爾 哈默的文章寫道：“重組革命的槍聲在全世界響起”哈默將重組稱為“反工業(yè)革命其道而行之”，因為它反對過于細(xì)分，提倡將任務(wù)整合成協(xié)調(diào)的、可視的流程。但是不要太快！工業(yè)革命帶來巨大的效益，即使職能型的組織受到普遍批評，可它們畢竟是消費者期待的各種奇妙產(chǎn)品的來源。 遠(yuǎn)離重組：19941995流程重設(shè)計簡單，但實施卻很困難。有文章認(rèn)為BPR項目的失敗率高達(dá)70%到80%，連業(yè)內(nèi)人士都震驚。重組從你要做的事，變成了要對你做的事，如：“我被重組掉了飯碗”。事實上，有些企業(yè)甚至禁止用它。 后重組時期：1996現(xiàn)在后重組時期，總而言之，非常美妙。業(yè)界都有清楚的認(rèn)識：業(yè)務(wù)流程的思維是達(dá)成組織績效的根本。組織現(xiàn)在明白：以業(yè)務(wù)流程進行工作是平常事兒—流程不是口號。圖2：合并流程重組和持續(xù)流程改進 象重組時期那樣“徹底重設(shè)計業(yè)務(wù)流程”，以期望“組織績效戲劇性的改變”是不現(xiàn)實的。用平衡的觀點看流程（2）不同時代工作方式的利弊漢華流程優(yōu)化培訓(xùn)amp。重組之風(fēng)正盛時他們當(dāng)然不會留意職能組織的優(yōu)點，當(dāng)時的主要輿論是對職能組織缺陷的批判、對流程組織的肯定。我們要有用平衡的觀點看待職能組織和流程。每個時代人們組織工作的方式都不同，工匠時代，工作由能工巧匠組織，他一人完成整個流程。最后，重組時代，工作根據(jù)其在組織內(nèi)的流動來組織，流動中不同的人為整個流程創(chuàng)造價值。以下為不同時代工作方式的利弊： 工匠時代是由一個專家單獨完成絕大部分或全部活動來形成流程，它表明：利：u對每個人來說，客戶是誰、產(chǎn)品或服務(wù)是什么、工作目的是什么都很清楚u與客戶的聯(lián)系是單點的u工匠自始至終對整個流程了然于胸u產(chǎn)品和服務(wù)響應(yīng)客戶需求而改變相對容易u沒有專業(yè)人員間的溝通或傳遞錯誤 弊：u工作沒有備份或協(xié)同工作u質(zhì)量不穩(wěn)定，因為一個人不可能樣樣精通u輸出受到嚴(yán)格限制，規(guī)模化十分困難u工作從一項任務(wù)傳遞到另一項時基本停頓了u沒有源源不斷的勞動力—經(jīng)歷長期的學(xué)徒時期才能成為工匠 下一時代（工廠和專業(yè)人員時代）看到了勞動分工帶來的進步。 弊：u更難管理參與流程的各個員工u個人的工作范圍更廣、要求更嚴(yán)格，因此：初級員工不再錄用，而產(chǎn)出要求更高因為雇用了身懷多技的員工需要經(jīng)常培訓(xùn)和技能升級，造成壓力和勞動力短缺u流程難以實施，更難成規(guī)模u經(jīng)常變動（常與流程有關(guān)）造成低效（如：“現(xiàn)在誰做這事？”）和更大壓力，人人疲于奔命u常要求巨額技術(shù)投資，以替換或重構(gòu)基于職能的系統(tǒng)u為了流程而流程—每人實施一個流程—更難工作了。清楚了流程的不利面，就可避免不利情況的發(fā)生 在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過程中，我們要象工匠時代那樣清楚客戶是誰、產(chǎn)品或服務(wù)是什么、工作目的是什么、象工廠和專業(yè)人員時代那樣繼續(xù)保持經(jīng)濟規(guī)模的極大增長和質(zhì)量優(yōu)異且持續(xù)穩(wěn)定；要打破職能型組織帶來的部門墻，形成面向客戶的流程，更快響應(yīng)客戶需求、達(dá)成組織績效。 BPR理論與技術(shù)一、BPR背景 　　　 企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)(Business Process Reengineering,簡稱BPR)理論是當(dāng)今企業(yè)界和管理學(xué)界研究的熱點。漢默(Michael Hammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。T等紛紛推行BPR,這些大企業(yè)實施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。漢默與咨詢專家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企業(yè)重構(gòu)一經(jīng)營管理革命的宣言書》。在該書中,作者闡述了BPR的基本概念,即對企業(yè)的經(jīng)營過程(Business Process)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強調(diào)通過充分利用信息技術(shù)使企業(yè)業(yè)績?nèi)〉镁薮筇岣?。人們希望運用這一“新的工業(yè)工程理論來加速企業(yè)自身的發(fā)展,提高企業(yè)的經(jīng)濟地位和在國際、,美國一躍成為世界頭號強國,是當(dāng)時各國的物資供應(yīng)地,國內(nèi)企業(yè)由此發(fā)展壯大,經(jīng)濟得到迅速發(fā)展。但是,到70年代初,美國飛速前進的車輪慢了下來,而日本及歐洲各國的企業(yè)卻紛紛崛起,尤其是日本,其產(chǎn)品開始風(fēng)靡全球,很快就躍居為世界經(jīng)濟強國,這嚴(yán)重影響了美國在國際市場上的霸主地位。近年來,隨著市場競爭的不斷加劇和新技術(shù)革命的迅速發(fā)展,全球經(jīng)濟一體化的趨勢日益增強,形成了全球化市場。 變革(Change)市場需求多變：科技進步日新月異,產(chǎn)品生命周期不斷縮短,這些變化已成為不可阻擋的潮流,促使企業(yè)加快變革步伐. 競爭(Competition)：以往那種僅憑借物美價廉的商品就能在競爭