【正文】 授的看法較具代表性。所以說(shuō)，1995年成為BPR成敗與否的一個(gè)分水嶺。5．2001年，英國(guó)FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)全球600個(gè)BPR項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果是：78%的企業(yè)項(xiàng)目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，其中甚至有45%的項(xiàng)目使企業(yè)取得負(fù)面效益；只有22%的企業(yè)取得了成功。按照美國(guó)文章的直譯，這三位BPR泰斗對(duì)自己在BPR上達(dá)成了一致意見(jiàn)：“革命性變化過(guò)熱，把‘人’的因素遺漏在外。錢皮在Across the Board雜志的一篇文章中道了歉。3．1995年， BPR的奠基人哈默自己承認(rèn)：70% 的BPR 項(xiàng)目不僅沒(méi)有取得預(yù)期的成果， 反而使事情變得更糟。下面是從1993年到1995年之間的幾組權(quán)威調(diào)查數(shù)據(jù)以及BPR創(chuàng)始人的行動(dòng)：1．1993年，麥肯錫咨詢公司對(duì)20個(gè)BPR項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示，60%的企業(yè)所取得的效益（包括成本的降低）小于5%，30%的企業(yè)節(jié)約成本達(dá)18%以上，只有10%的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了 BPR所承諾的效果。T、IBM、意大利的BAT、德國(guó)西門子公司的Nixdorf Service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司這樣的成功之例。資料表明，約有70%～75%的歐美企業(yè)正計(jì)劃實(shí)施BPR，有一些通過(guò)BPR也取得了一定的成績(jī)。但不容置疑的是，在某種意義上，20世紀(jì)90年代起初的歐美，BPR帶給企業(yè)界的，更多是一種期望，而不是一種希望，停留在學(xué)術(shù)上的觀點(diǎn)還有待于實(shí)踐的驗(yàn)證。BPR從1990年概念的誕生，短短3年的時(shí)間，到1993年達(dá)到頂峰，在美國(guó)幾乎形成一股風(fēng)潮，被稱作是“恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑”，同時(shí)還波及到日本、德國(guó)等其他工業(yè)化國(guó)家。3．1970～1990年代陸續(xù)出現(xiàn)的新型管理手段以及管理方法為BPR奠定了騰空而出的基礎(chǔ)條件BPR的出現(xiàn)具有很深的管理手段以及管理方法基礎(chǔ)：首先，70年代到90年代也是管理學(xué)界新思想和新觀點(diǎn)出現(xiàn)最為活躍的時(shí)期，譬如TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、PM（項(xiàng)目管理）、ABC（基于作業(yè)成本分析法）、Work Flow（工作流管理）、WorkTeam（團(tuán)隊(duì)管理）以及標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐,在歐美經(jīng)濟(jì)界達(dá)到全面展開(kāi)并取得一定的成功；其次，在企業(yè)組織理論創(chuàng)新方面，70到90年代之間，歐美企業(yè)界、學(xué)術(shù)界對(duì)扁平化的組織機(jī)構(gòu)創(chuàng)新以及流程化的組織機(jī)構(gòu)研究取得了很大的進(jìn)步，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)分工細(xì)化、組織多級(jí)分層制展開(kāi)了猛烈的批評(píng)，把這種企業(yè)組織機(jī)構(gòu)稱為“僵化、官僚主義”，并且吹響了大張旗鼓革命的號(hào)角。因此到了80年代，日本的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)大大加強(qiáng)，并在機(jī)械、鋼鐵、汽車、化工等美國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢(shì)。與二戰(zhàn)后迅速發(fā)展起來(lái)的日本進(jìn)行比較，美國(guó)企業(yè)以技術(shù)為推動(dòng)，忽視顧客的核心地位，故難以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境。美國(guó)的企業(yè)迫切期望改變這種現(xiàn)狀，走出低谷。美國(guó)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場(chǎng)、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢(shì)；②對(duì)于供應(yīng)的產(chǎn)品，很多企業(yè)體現(xiàn)了人性化的一面，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)細(xì)分用戶市場(chǎng)進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)，表達(dá)了客戶就是上帝的心聲；③觀念的改變，產(chǎn)品的改變離不開(kāi)企業(yè)內(nèi)部管理方面的改變，需要企業(yè)內(nèi)部具備嚴(yán)格的管理基礎(chǔ)，需要企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行變革來(lái)配合企業(yè)市場(chǎng)觀念的變革以及產(chǎn)品的推陳出新，否則，沒(méi)有合適的管理體系和縝密的管理流程，一切只是空談。1．1970年代末客戶需求的變化產(chǎn)生拉動(dòng)性資本主義進(jìn)入20世紀(jì)70年代以來(lái)，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，供大于求的現(xiàn)狀促成了賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。用哈佛商學(xué)院教授邁克爾開(kāi)展根本性、徹底性的BPR，就是要滿足企業(yè)應(yīng)對(duì)這種變化的生存環(huán)境并期望取得顯著性的效果。最后，BPR還包括介質(zhì)因素，即BPR變革所面臨的現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境因素，主要包括顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)和變化(Change)，簡(jiǎn)稱為3C：1．顧客(Customer)：現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷理論把顧客利益置于營(yíng)銷活動(dòng)的中心環(huán)節(jié)，認(rèn)為為顧客提供服務(wù)，創(chuàng)造顧客價(jià)值是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。2．徹底性：在這里有一個(gè)定性的問(wèn)題，基本上把BPR歸屬于對(duì)企業(yè)進(jìn)行革命的角色上，意味著對(duì)企業(yè)從深層次開(kāi)始進(jìn)行追根溯源，對(duì)既定的企業(yè)流程、制度以及管理不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是摒棄以前的流程、制度以及管理，完全進(jìn)行疾風(fēng)暴雨式的革命，所以在這里絕對(duì)不可以把BPR歸屬于改革或者改良。現(xiàn)在基本上已把他們?nèi)还茷锽PR的奠基人。另外，對(duì)BPR做出重要貢獻(xiàn)的除了哈默與錢皮外，還有托馬斯” 1993年，哈默與錢皮出版了《再造企業(yè)：管理革命的宣言》一書(shū)，系統(tǒng)闡述了BPR的思想，提出再造企業(yè)的首要任務(wù)是BPR，只有建設(shè)好BPR，才能使企業(yè)徹底擺脫困境。哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席執(zhí)行官詹姆斯BPR的定義BPR是Business Process Reengineering的縮寫(xiě)。BPR的概念究竟是什么？這個(gè)概念產(chǎn)生的歷史環(huán)境如何？中國(guó)企業(yè)對(duì)泊來(lái)的BPR賦予了哪些鮮活的氣息？流程改進(jìn)是否只有“重組”一條道？歐美人遺棄的BPR，在國(guó)內(nèi)被某些管理咨詢公司當(dāng)作為企業(yè)“治病救人”的萬(wàn)能藥；而無(wú)辜的企業(yè)抱著賭徒的心態(tài)拿自己企業(yè)的生死存亡開(kāi)始了極不嚴(yán)肅的賭博。在上信息系統(tǒng)之前，經(jīng)歷這樣一次天翻地覆的變革，似乎已經(jīng)成為大家的共識(shí)和習(xí)以為常的事情。BPR正本清源BPR的真相BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和ERP已經(jīng)成了孟良和焦贊一樣打死不分的親兄弟。隨著信息化的熱潮，從媒體的報(bào)道中，從業(yè)人員的言談中，甚至朋友間的茶酒閑談之中，BPR一詞越來(lái)越多地出現(xiàn)。 正如中國(guó)的很多事和人一樣，BPR也被賦予越來(lái)越神奇的色彩，使得這樣一個(gè)普通的管理學(xué)概念卻要承載很多本不屬于它的額外的內(nèi)容。庸醫(yī)和賭徒之間的博弈，將再一次證明只能是兩敗俱傷的下場(chǎng)。該詞最早源于計(jì)算機(jī)領(lǐng)域中軟件維護(hù)過(guò)程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念，但真正形成權(quán)威定義的時(shí)間是1990年，美國(guó)哈佛大學(xué)博士邁克爾錢皮（James Champy）在合作的文章《Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了BPR概念；并且定義如下：“BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和徹底性（Radical）重建， 其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著性（Dramatic）的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。至此，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。達(dá)文波特（Thomas Davenport）。BPR的特征根據(jù)BPR的定義，從投入產(chǎn)出（I/O）以及介質(zhì)因素上來(lái)總結(jié)歸納出BPR的幾點(diǎn)重要特性：首先，是投入的特性，主要包括如下兩個(gè)核心內(nèi)容點(diǎn)，也就是根本性(Fundamental) 和徹底性 (Radical)：1．根本性：這個(gè)特點(diǎn)是BPR所關(guān)注的核心內(nèi)容：①在實(shí)踐中，它要求不能給企業(yè)內(nèi)任何小小的變化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所關(guān)注的是企業(yè)核心或者說(shuō)是關(guān)鍵的要命問(wèn)題，也就是關(guān)系企業(yè)生死存亡的命運(yùn)問(wèn)題，按照業(yè)務(wù)類型決策的說(shuō)法，就是相對(duì)應(yīng)于“核心價(jià)值業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)模型”的根本性重組；③BPR的根本性還緊緊地瞄準(zhǔn)“企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”，任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都包含獲得最大的利潤(rùn)；④BPR的根本性還需要針對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，也就是企業(yè)必須了解自己的經(jīng)營(yíng)狀況、管理狀況、資本運(yùn)營(yíng)狀況、企業(yè)文化狀況，找準(zhǔn)最優(yōu)狀況和目前狀況之間的差距，尋找出一條創(chuàng)造最大利潤(rùn)的最優(yōu)途徑來(lái)，開(kāi)展BPR實(shí)施。其次，是產(chǎn)出的特性，也就是BPR定義中的顯著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定義，可以從定性和定量上來(lái)劃分：，意味著B(niǎo)PR追求的不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理效益和資本運(yùn)營(yíng)的小幅度增加、低層次提升、略有改善或者稍有好轉(zhuǎn)等，而是開(kāi)展BPR意味著要使企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、管理效益、資本運(yùn)營(yíng)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍；，BPR 對(duì)“顯著性”的具體要求如下：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。BPR也需要滿足顧客價(jià)值的最大化，充分實(shí)現(xiàn)從以產(chǎn)品為中心過(guò)渡到以客戶為中心的管理思想上來(lái)；2．競(jìng)爭(zhēng)(Competition)：競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)代企業(yè)面臨的生存環(huán)境之一，并且這種特點(diǎn)變得更加殘酷，更加扣人心弦，所以各種新型管理模式層出不窮；為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，企業(yè)開(kāi)始去尋找各種應(yīng)對(duì)的辦法，在冥冥之中，BPR是否真的是一劑萬(wàn)能妙藥，難道內(nèi)部流程的重組就可以應(yīng)對(duì)外部的競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)起門來(lái)“修身養(yǎng)性”是否可以解決一切問(wèn)題？但無(wú)論如何，能夠要求企業(yè)正視競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是BPR的一大進(jìn)步；3．變化(Change)：用瞬息萬(wàn)變來(lái)形容現(xiàn)代企業(yè)面臨的環(huán)境變化一點(diǎn)都不為過(guò)，瞬間即逝的機(jī)會(huì)也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或者決策層極其頭疼的事情?？偨Y(jié)來(lái)說(shuō)，BPR需要滿足根本性、徹底性的輸入要素特點(diǎn)，以及針對(duì)3C的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境，來(lái)達(dá)到顯著性的輸出要素特點(diǎn)，才可以稱為真正意義上的BPR。波特（Michael Porter）的價(jià)值鏈模型來(lái)表達(dá)，BPR就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（Value Chain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。BPR產(chǎn)生的背景BPR的產(chǎn)生，并不僅僅是由于兩位教授的一篇文章或者說(shuō)一本書(shū)而誕生出來(lái)這么簡(jiǎn)單，隱藏在BPR背后的是深刻的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)以及管理變革背景。當(dāng)時(shí)的買方市場(chǎng)一個(gè)比較顯著的特點(diǎn)是買方需求的多樣性和多變性；買方市場(chǎng)的變化促使企業(yè)改變觀念：①在客戶服務(wù)思想上，首先提出了“注重售后服務(wù)”的口號(hào)，隨后又提出“客戶滿意度”的概念。2．1980年代蕭條經(jīng)濟(jì)促使群體反思進(jìn)入80年代，以美國(guó)為代表的資本主義發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)陷入增長(zhǎng)緩慢和通貨膨脹的尷尬困境，企業(yè)陷入了成本增加、效益降低的局面，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力與亞太國(guó)家相比陷入不斷下降的局面。而要迅速改變這種狀態(tài)，首先是希望國(guó)家借助財(cái)政以及貨幣政策來(lái)拯救危機(jī)，其次是企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行反思。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，為市場(chǎng)服務(wù)。反思的結(jié)果，是必須對(duì)自身的結(jié)構(gòu)也進(jìn)行一次大手術(shù)?？偨Y(jié)以上三點(diǎn)，應(yīng)該說(shuō)，1990應(yīng)運(yùn)而生的BPR正好迎合了企業(yè)的這種思想和需要，BPR的兩個(gè)投入特征——根本性和徹底性以及產(chǎn)出特性——顯著性,完全滿足了歐美企業(yè)急于走出經(jīng)濟(jì)蕭條、尋求持續(xù)增長(zhǎng)和適應(yīng)新的商業(yè)規(guī)則的心理需求，也滿足了學(xué)術(shù)界在迷茫中尋求管理思想革新的迫切心理。哈默還被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為90年代最具影響力的“四大管理宗師”之一。BPR的抽泣客觀地說(shuō)，從一開(kāi)始，BPR就以其思想的先進(jìn)性和革命的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意力，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。例如Ford汽車公司、ATamp。但是我們也不得不正視這么一個(gè)慘痛的事實(shí)，成功的背后是大量失敗的案例以及微不足道的經(jīng)濟(jì)效益。2．1994年，CSC Index公司（BPR創(chuàng)始人之一錢皮擔(dān)任該公司的CEO）做了100個(gè)BPR項(xiàng)目的調(diào)查，結(jié)果是：67%的企業(yè)認(rèn)為效果甚微或失敗，只有33%的企業(yè)認(rèn)為BPR取得了較好的結(jié)果。哈默在《華爾街日?qǐng)?bào)》的一次訪談中承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤。一直露鏡率甚少的另外一位創(chuàng)始人達(dá)文波特則為Fast Company雜志創(chuàng)刊號(hào)撰寫(xiě)了一篇帶有懺悔意味的封面文章。”4．1996年，德勤咨詢公司調(diào)查了400個(gè)BPR項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)與前面的結(jié)果非常相似。另外一個(gè)很能吸引人的現(xiàn)象是那些取得項(xiàng)目成功的企業(yè)，其實(shí)施成功的時(shí)間段基本上處于1990年到1995年，而1995年以后的企業(yè)項(xiàng)目流產(chǎn)失敗率占據(jù)大部分比例。6．1993年以后的幾年，由于BPR而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)的例子接踵而至，BPR的失敗率攀升至70%以上。他們認(rèn)為，BPR的核心理念——“根本性”和“徹底性”——實(shí)際上是建立在這樣一個(gè)前提之上，即對(duì)企業(yè)流程的重組猶如拆裝機(jī)器一般。BPR的反思1．BPR不是成熟的管理思想首先，思想深度的不成熟：從性質(zhì)上來(lái)說(shuō)，BPR是屬于革新思想，和改良思想是有截然差別的。BPR還僅僅是一種思想，而不是成熟的思想，更不是成熟的理論。作為新生思想的代表，BPR需要進(jìn)一步的考驗(yàn)，作為BPR管理革命的唯一辦法，這兩個(gè)特性已經(jīng)構(gòu)成了BPR自身所無(wú)法克服的缺陷。從前面調(diào)查的數(shù)據(jù)種可以看出，BPR失敗的比例是70%。最后，BPR工具的不成熟性：開(kāi)展BPR是需要很多實(shí)施策略、實(shí)施方法、流程分析模型、規(guī)范化程序、構(gòu)造BPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)、流程分析工具等。所有的這些，都在阻礙BPR邁向成熟的進(jìn)程。這種誕生之初就缺乏后續(xù)發(fā)展元素的新生嬰兒先天不足，直接導(dǎo)致了后續(xù)發(fā)展中的不穩(wěn)定性，也直接導(dǎo)致了BPR思想的派生能力是那么的強(qiáng)，所以在短短幾年中，市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了很多改變了的思想，每一個(gè)思想都為不同類型的企業(yè)在選擇BPR的時(shí)候?qū)ふ业搅撕线m的理由：企業(yè)可以根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類型的BPR。說(shuō)BPR在改進(jìn)中扭曲，看似無(wú)情，實(shí)際有理有據(jù)。90年代末期，經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定導(dǎo)致BPR成為美國(guó)企業(yè)率先遺棄的對(duì)象，另外，驚人的雇員解雇人數(shù)直接導(dǎo)致了BPR進(jìn)一步的失勢(shì)。用友軟件股份有限公司的蔣蜀革博士認(rèn)為，BPR本身思想的不成熟，以及追風(fēng)浪潮的推波助瀾導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)外廠商對(duì)BPR的評(píng)頭論足以及“百花齊放”。如果說(shuō)BPR也許可以在失敗中前進(jìn)的話，那么這種扭曲只會(huì)讓BPR死無(wú)葬身之地。3．孤注一擲的賭徒心態(tài)企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于危機(jī)階段，BPR開(kāi)始成為眾多企業(yè)老板最后的救命稻草，對(duì)BPR思想的淺薄理解直接導(dǎo)致眾多企業(yè)把BPR孤注一擲地作為企業(yè)最后的交易，這種賭棍心態(tài)直接導(dǎo)致了企業(yè)只會(huì)成為雪上加霜的犧