【正文】 應(yīng)付差事，監(jiān)控松散、缺乏督導(dǎo)，最終導(dǎo)致改革流于形式，達(dá)不到預(yù)期效果或徹底宣告失敗。當(dāng)然，光有變革的主觀能動性還不夠，在 BPR實(shí)施過程中應(yīng)把工作層層分解到每個流程負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)上，并與激勵機(jī)制相掛鉤，做到不僅是企業(yè)的一把手，要讓企業(yè)中的每一個人都把變革作為己任，并通過約束機(jī)制推動改革更加深入的實(shí)施。 BPR改革非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的全力支持和強(qiáng)力貫徹，因?yàn)樵诟母镞^程中會出現(xiàn)一系列的阻力，例如由崗位調(diào)整帶來的部門精簡、人員下崗，由績效考核指標(biāo)帶來的工作壓力和收入減少，以及新業(yè)務(wù)流程在磨合過程中出現(xiàn)的部門沖突和不適應(yīng)等等，這些改革過程中的問題都需要通過企業(yè)一把手的強(qiáng)力推進(jìn)，頂住來自各方面的壓力，把改革實(shí)施下去。根據(jù)這一法則，領(lǐng)導(dǎo)人需要在不同層面、不同時間、不同地點(diǎn)與有關(guān)員工反復(fù)溝通，才能使同一信息多次刺激大腦，使員工充分接受，同時也才能真正理解來自員工的思想，最終做到思想統(tǒng)一、行動一致。 ? 因此，科學(xué)的溝通過程應(yīng)遵循自上而下和自下而上的原則，只有實(shí)現(xiàn)充分的雙向溝通，尊重并綜合來自各方面的意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)人的決策才會更加尊重企業(yè)實(shí)際，更加具有可行性。這是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與員工思想互通的惟一途徑，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、達(dá)成共識的最佳手段。須知，設(shè)計(jì)方案的目標(biāo)性不明確，猶如盲人摸象，這會直接影響到改革的效果。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理 (BPR)實(shí)施的六個自我測驗(yàn) ? 題一： BPR實(shí)施施否結(jié)合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略？ ? 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在啟動 BPR的時候，應(yīng)該先問自己企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略是什么？ BPR改革的目的是什么？希望實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)是什么？ BPR如何支持企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略？只有搞清楚了以上問題，才能說企業(yè)實(shí)施 BPR具有明確的目標(biāo)和價值。然而兩種進(jìn)步并不能絕對地分隔開來，理想的狀態(tài)是重大的進(jìn)步之后輔之以持續(xù)的改進(jìn)。因此，一種管理理念的提出，如果無法真正融合到日常工作中去，也會變得相當(dāng)虛幻，也因此，企業(yè)中的流程管理會出現(xiàn)留于形式的情況。那么企業(yè)的流程到底管得怎么樣了？是不是只要上了 ERP， 重組了一遍流程以后，就萬事皆休了？是有了自己的一套流程方法體系還是僅僅是畫了流程圖，束之高閣？流程與績效考核掛鉤了么？ …… ? ？是有了自己的一套流程方法體系還是僅僅是畫了流程圖，束之高閣？流程與績效考核掛鉤了么？ ……國內(nèi)至今還沒有確切的統(tǒng)計(jì)數(shù)字來說明中國企業(yè)的流程管理情況，然而能夠確定的是，更多的中國企業(yè)的流程還停留在留于形式的管理，也就是說有流程，可是也許只是書面上的流程，實(shí)際工作中做的其實(shí)是另外一套，尤其對于那些信息系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)的流程。這 8年中，有數(shù)不清的企業(yè)在進(jìn)行著流程重組，流程優(yōu)化等等關(guān)于流程的各種動作。因此前面提到的四種情況可能就要演變成 8種情況，如果套用數(shù)學(xué)公式來計(jì)算，在無權(quán)重的情況下，可能的狀況是 22，但有了權(quán)重以后，可能的狀況就演化成了 23，如下圖所示： ? 可以確定的，對于那些平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差低，而權(quán)重系數(shù)大的指標(biāo)，企業(yè)需要優(yōu)先考慮，因?yàn)樗麄兯淼木褪瞧髽I(yè)現(xiàn)有的主要問題。一般來說，我們認(rèn)為每一個指標(biāo)的分值會有這么四種情況： ? 平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差也低：說明現(xiàn)狀不理想，而且大家的認(rèn)識普遍統(tǒng)一； ? 平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差高：說明現(xiàn)狀不理想，但是大家在這點(diǎn)上的認(rèn)識不一致，至于導(dǎo)致不一致的原因需要進(jìn)一步的探究； ? 平均分高，標(biāo)準(zhǔn)方差也高：說明現(xiàn)狀情況良好，但是大家的認(rèn)識差異大，同樣的，導(dǎo)致的原因需要調(diào)查； ? 平均分高，標(biāo)準(zhǔn)方差低：說明現(xiàn)狀情況不錯，而且大家認(rèn)識一致，這應(yīng)該是企業(yè)最放心的，也是最喜歡看到的一種狀態(tài)吧。 ? 經(jīng)過對每一個子指標(biāo)，每一項(xiàng)子指標(biāo)的平均分值匯總，以及標(biāo)準(zhǔn)方差的計(jì)算 (標(biāo)準(zhǔn)方差衡量的是個人的評分與最后的平均分之間的差異程度，方差越大，說明填表人在這點(diǎn)上的看法差別越大，反之就是填表人在這點(diǎn)上的認(rèn)識比較統(tǒng)一 )，企業(yè)現(xiàn)行流程管理狀況就躍然紙上了。依據(jù)實(shí)際的數(shù)據(jù)回饋情況，對 A指標(biāo)和 B指標(biāo)分別做了平均分和加權(quán)平均的計(jì)算。在拿到了企業(yè)的數(shù)據(jù)以后，接下來的工作就是分析。 ? 調(diào)查表的填寫采用的是評分制，滿分為 10分。除了指標(biāo)項(xiàng)的不同外， A指標(biāo)與 B指標(biāo)更有系數(shù)的不同，這涉及到了最后的總分計(jì)算?？赡苄栽u價指標(biāo) (下文中將以 A指標(biāo)代替 )包括了三大類指標(biāo)，涵蓋流程管理的業(yè)務(wù)驅(qū)動能力，企業(yè)決策層態(tài)度和流程管理現(xiàn)狀這三個方面。 進(jìn)一步進(jìn)行流程優(yōu)化的可能性和難易程度角度切入，全面反映企業(yè)現(xiàn)在的流程管理存在的關(guān)鍵問題。因此，采用定量的方法，并且設(shè)法讓那些相關(guān)人員站出來說話，用企業(yè)自己的數(shù)據(jù)說明企業(yè)自己的問題，就好比用財(cái)務(wù)報表來體現(xiàn)企業(yè)效益，無疑是相當(dāng)客觀并能真正說明問題的一種手段。 ? 流程的管理總是涉及到多個部門，我們認(rèn)為通過調(diào)研訪談固然能夠辨明企業(yè)流程管理存在的一些問題，但是僅定性的描述是不具備充足的說服力的。從另一個角度來說，一切的改進(jìn)和提升都必須建立在對現(xiàn)有狀況的客觀的認(rèn)識的基礎(chǔ)上。事實(shí)上，筆者以為如果撇開 ERP， 撇開重組這些比較讓人敏感的詞匯，大概沒有人會否認(rèn)，流程化管理模式是一種重要的管理思想吧。 你的流程，到底管的怎么樣？ ? 業(yè)內(nèi)的人士在說到業(yè)務(wù)流程重組的時候，總是將ERP與之牽扯在一起。 ? 這就需要在實(shí)施 ERP前將企業(yè)流程重組，使之符合需求，尤其是國內(nèi)的絕大部分企業(yè)的流程并沒有完全自動化 . ? 光明乳業(yè)信息總監(jiān)趙春雨在實(shí)施 ERP的過程中深有感觸：由于 ERP的實(shí)施，極大地改變了企業(yè)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，新的運(yùn)作工具的使用，對生產(chǎn)力有很大的促進(jìn)，原有的業(yè)務(wù)流程必然需要進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，也就是需要進(jìn)行 BPR。 ? 有的企業(yè)結(jié)合各種原因，最終沒有實(shí)施 BPR， 而直接實(shí)施了 ERP， 因?yàn)樗麄冋J(rèn)為 ERP只是管理軟件，并不需要企業(yè)流程重組，事實(shí)證明，這又是一個認(rèn)知的誤區(qū)。 ? 但是，一旦流程重組失敗，那么大量投入就會打了水漂。流程重組如果成功，可為企業(yè)帶來相當(dāng)高的競爭優(yōu)勢。革命使很多東西變得不確定，而不確定會使人們變得焦慮和痛苦?！捌髽I(yè)流程重組本質(zhì)上是一場革命。在其長期的推崇之下，令相關(guān)企業(yè)人士對 BPR的認(rèn)知產(chǎn)生誤區(qū)，這個導(dǎo)向也致使企業(yè)對 BPR期望過大。哈默博士 1990年發(fā)表的論文《業(yè)務(wù)流程再造 ———不要自動化，而要推倒重來》，在后來經(jīng)過專家實(shí)踐證明，只是一種管理思想，而非可行的方法； 在實(shí)際運(yùn)用當(dāng)中過于簡單，太片面了。實(shí)施 BPR的初衷是：為企業(yè)營造一個適應(yīng)市場競爭機(jī)制的良性空間，使企業(yè)能夠在激烈的競爭中占據(jù)先機(jī)。BPR：實(shí)施還是跨越 ? BPR(企業(yè)流程重組 )是 20世紀(jì) 90年代由美國的Michael Hammer和 Jame Champy提出的。從其誕生之初，關(guān)于它的爭議就從未間斷過，而實(shí)施后的高失敗率，更是讓很多企業(yè)在其面前躊躇不前。然而最初理念的極端化與實(shí)際實(shí)施狀況的沖突，導(dǎo)致了 BPR在應(yīng)用上產(chǎn)生很多誤區(qū)。 ? 相當(dāng)一部分咨詢機(jī)構(gòu)和管理顧問在為企業(yè)提供管理咨詢的過程中，把 BPR當(dāng)作了向顧客推行解決方案的“利器”，是企業(yè)重整業(yè)務(wù)、提升戰(zhàn)略地位的制勝法寶，更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化的必經(jīng)之路。有人曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)過， 70%的企業(yè)在實(shí)施 BPR項(xiàng)目 5年后宣布項(xiàng)目失敗或者成敗參半。革命就是要改變現(xiàn)存的東西，包括習(xí)慣、地位、觀念、行為方式乃至利益分配?！? ? 電信研究院企業(yè)管理研究所所長王育民如是說。如 ATT， 該公司通過重組客戶訂單處理流程，在縮減了 35%人員的同時，將交貨時間從“月”單位減少到“天”單位。 ? 怎樣才能掌握實(shí)施 BPR的契機(jī)呢？相關(guān)專家認(rèn)為，如果不掌握流程管理的內(nèi)涵，就無法探討 BPR；如果企業(yè)缺少流程管理基礎(chǔ)，貿(mào)然實(shí)施 BPR， 必然會造成更大的混亂。到底應(yīng)該如何理解 ERP和 BPR的關(guān)系呢？其實(shí)， ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。 他認(rèn)為，必要的步驟是不能省略的，試圖跨越將會產(chǎn)生巨大的風(fēng)險。姑且不去論 BPR與 ERP之間的關(guān)系的是非曲折，我們能夠確定的是，國內(nèi)乃至國際上很多的大企業(yè)都做了或者正在做業(yè)務(wù)流程的重組，尤其是那些已經(jīng)上 ERP的企業(yè)。 ? 在這里我們要探討的是，那些已經(jīng)進(jìn)行流程重組或者流程優(yōu)化的企業(yè)，他們的流程管得怎么樣了？流程是否真的都管起來了？當(dāng)初進(jìn)行流程優(yōu)化的目的是否都已經(jīng)達(dá)成了？ ? 流程管理的現(xiàn)狀是可以評價的，這里之所以我們沒有用到評估這個詞，是考慮到評估顯得太過莊重和正式，而評價相對來說也許更能讓人接受。接下來，我們將以“開篇語”中提到的國內(nèi)某知名通信產(chǎn)品企業(yè)，即 A企業(yè)為例，來具體闡述如何評價一個已經(jīng)流程重組過的企業(yè)的流程管理狀況。 ? 對企業(yè)流程管理現(xiàn)狀最清楚的莫過于那些中層人員，從他 (她 )手中經(jīng)過的流程是不是真的管起來了，手下的每個人是不是都清楚自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該對什么負(fù)責(zé)，不應(yīng)該做什么等等。所以在 A企業(yè)的調(diào)研過程中，我們采用了發(fā)放調(diào)查表，讓相關(guān)業(yè)務(wù)人員填寫的手段。 ? 那么，調(diào)查表使用了哪些指標(biāo)體系呢？這些指標(biāo)體系是如何形成的？ ? 指標(biāo)體系一共分為兩個層面，如之前提到的，從進(jìn)一步進(jìn)行流程優(yōu)化的可能性和難易度分別來考量。難易度指標(biāo) (下文中將以 B指標(biāo)代替 )則直接從流程管理的各個環(huán)節(jié)入手，剖析企業(yè)流程管理的現(xiàn)狀，共包括六大項(xiàng)子指標(biāo)，分別為： ? 企業(yè)專門的流程管理能力，現(xiàn)有流程體系的運(yùn)行質(zhì)量，流程與業(yè)務(wù)及信息化的結(jié)合程度，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與流程的適應(yīng)程度，員工的流程意識以及企業(yè)現(xiàn)有的流程管理團(tuán)隊(duì)水平。我們認(rèn)為作為可能性評價指標(biāo)， A指標(biāo)中的每一大項(xiàng)都可視為是均等重要的，但 B指標(biāo)不同，影響難易度的總會有輕重之分，所以在 B指標(biāo)體系中，我們引入了權(quán)重這一常量。相關(guān)人員根據(jù)實(shí)際工作情況，對每項(xiàng)指標(biāo)都進(jìn)行打分，為了降低可能的理解誤差，在每個指標(biāo)的對應(yīng)分值項(xiàng)里都有一定的情況描述，這也就圈定了，特定的分值范圍所代表的實(shí)際情況。 ? 為了客觀起見，我們對回收的數(shù)據(jù)都做了處理，刪除了不完整的數(shù)據(jù)，也去除了最低分與最高分。但這只是總分的計(jì)算，要發(fā)現(xiàn)企業(yè)的流程管理的問題所在，需要更細(xì)致的分析。 ? 就平均分和標(biāo)準(zhǔn)方差做個簡單的數(shù)軸圖，每個子項(xiàng)都會在數(shù)軸圖上有個相對位置。 ? 在評價 B指標(biāo)情況的時候，情況會有點(diǎn)不同，因?yàn)闄?quán)重這個常量的參與，使得原來的二維數(shù)據(jù)變成了三維。 ? 再回過頭來看看，中國的企業(yè)的流程管理走到哪里了？ 流程重組的概念出現(xiàn)在中國已經(jīng)近 8年了。從 BPR是 ERP必須的前奏，到 BPR的單獨(dú)出列，再到流程管理，紛紛攘攘。從理論上講，管理是很虛的，真正意義上的管理永遠(yuǎn)無法跟職能割裂開來。 ? 企業(yè)的進(jìn)步大致可以分為兩種，一種是劇烈的，本質(zhì)的 (radical)， 另一種是細(xì)小的，持續(xù)不斷的(continual)， 重大的進(jìn)步總是要借助外力的推動，譬如工業(yè)革命的興起，相比而言，持續(xù)的進(jìn)步是企業(yè)更易于追求的，也更容易達(dá)到的。流程管理也是同樣的，如果把大規(guī)模的流程重組比作是劇烈的改進(jìn)的話，那么重組了之后的工作就應(yīng)該朝著持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)前進(jìn)。在以往實(shí)施 BPR中就出現(xiàn)過盲目的問題，方案設(shè)計(jì)完畢時尚沒有明確未來三年企業(yè)的整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略以及根據(jù)市場預(yù)測期望達(dá)到的目標(biāo)值，因此在方案設(shè)計(jì)過程中也就沒有突出哪些改變重點(diǎn)結(jié)合了具體的改革目標(biāo)。 ? 題二：我們有無設(shè)計(jì)全員溝通方案？ ? 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人通常都認(rèn)為改革成功的關(guān)鍵就在于是否將先進(jìn)的管理方法和手段引入企業(yè)，但他們往往忽視了改革方案的有效執(zhí)行也是改革成功的關(guān)鍵要素，而確保執(zhí)行的一個重要手段就是溝通、溝通、再溝通。以往國內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)的溝通方法相對單一，更多的是遵循上傳下達(dá)、服從上級，而比較忽視來自基層的聲音。研究顯示，溝通遵循“ 3+7法則”，即對于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。 ? 題三：參與實(shí)施 BPR的部門領(lǐng)導(dǎo)有無切膚之痛？ ? 人們常說“痛定思痛”，只有企業(yè)自身真正感受到現(xiàn)在的痛苦，才會形成變革的強(qiáng)烈愿望，也才會痛下決心實(shí)施變革。 ? 因此可以想見 BPR改革很大程度上是一項(xiàng)一把手工程，如果企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)沒有切身感受到企業(yè)的病痛和改革的緊迫性，沒有背水一戰(zhàn)的必勝決心，很難將 BPR改革堅(jiān)持到底，那么改革的成果就會大打折扣，變成虎頭蛇尾。 ? 題四：實(shí)施 BPR的監(jiān)控手段是哪些？ ? BPR設(shè)計(jì)方案的實(shí)施實(shí)際上是一種變革管理，也是 BPR改革成敗與否的關(guān)鍵階段，它要求項(xiàng)目執(zhí)行者采取各種及時有效的監(jiān)控手段推動項(xiàng)目沿著既定的軌道按部就班的實(shí)施。 ? 在以往的國內(nèi)企業(yè) BPR改革中，這樣的失敗案例已經(jīng)屢見不鮮，究其原因，很多企業(yè)的失敗都是由于沒有在實(shí)施過程中步步嚴(yán)格監(jiān)控改革進(jìn)程，及時發(fā)現(xiàn)方案執(zhí)行過程中的問題并加以解決或微調(diào)設(shè)計(jì)方案，往往重設(shè)計(jì)、輕實(shí)施，使理想的設(shè)計(jì)方案得不到有效執(zhí)行，結(jié)果與成功失之交臂。 ? ? 題五：有無借力培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變、技能轉(zhuǎn)移？由于 BPR