【正文】 略 是：成長(zhǎng)型戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)利用其現(xiàn)有產(chǎn)品取得更大的市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是指企業(yè)為現(xiàn)有顧客提供新的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略是指中小企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)保持著全行業(yè)范圍內(nèi)的低成本地位的戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略是指中小企業(yè)通過(guò)滿足特定消費(fèi)者群體的特殊需要，其突出特征是對(duì)某類(lèi)型的顧客或某一地區(qū)性市場(chǎng)實(shí)行密集型的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)兩種以上用途基本不同的 產(chǎn)品的戰(zhàn)略。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指突破國(guó)家界限，向國(guó)外發(fā)展業(yè)務(wù)，參與國(guó)際分工和交換，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品國(guó)際化的一種戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是針對(duì)存在的問(wèn)題，在盡量不增加生產(chǎn)要素投入的條件下，通過(guò)挖潛，保持現(xiàn)有的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模和市場(chǎng)占有率，鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。 七、案例分析題 案例分析一 中國(guó) VCD 行業(yè) 一、 “ 萬(wàn)燕 ” 開(kāi)創(chuàng)市場(chǎng) 談到 VCD，全世界都應(yīng)該知道中國(guó)安徽萬(wàn)燕公司。 “ 萬(wàn)燕 ” 是 當(dāng)之無(wú)愧 的 “ 開(kāi)國(guó)元?jiǎng)?” 。萬(wàn)燕總經(jīng)理姜萬(wàn)勐大學(xué)畢業(yè)后分到安徽電視臺(tái)搞技術(shù)工作。展覽會(huì)上， 美國(guó) CCUBE公司展出的 MPEG解壓縮技術(shù)引起姜萬(wàn)勐的注意 ， 敏銳地感受到 MPEG技術(shù) 可 創(chuàng)造出一種物美價(jià)廉的視聽(tīng)產(chǎn)品。姜萬(wàn)勐當(dāng)即投資 7 萬(wàn)美元，請(qǐng) CCUBE公司做一種板卡?？吹綄?shí)驗(yàn)室成果，雙方共同投資 1700 萬(wàn)美元成立了萬(wàn)燕公司。 “ 萬(wàn)燕 ” 的第一代產(chǎn)品在 1993年 9 月面市了，通過(guò) 國(guó)家鑒定。 開(kāi)創(chuàng)一個(gè)行業(yè)談何容易，姜總所面臨的難題是軟硬件要一齊開(kāi)發(fā)。由于前期投入太多，導(dǎo)致早期產(chǎn)品成本高達(dá)每臺(tái) 360 美元，再加上廣告費(fèi)用，在市場(chǎng)上賣(mài)四五千元，就基本無(wú)利可賺。 “ 萬(wàn)燕 ” 傾其所有財(cái)力，開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)市場(chǎng)，確立 了獨(dú)一無(wú)二的品牌，并形成一套成型技術(shù)，獨(dú)霸 VCD天下。 二、 “ 愛(ài)多 ” 后來(lái)居上 時(shí)不我待，就在 “ 萬(wàn)燕 ” 打天下卻難以一統(tǒng)天下之際，中國(guó) VCD進(jìn)入群雄并起的時(shí)期 。營(yíng)銷(xiāo)最成功并迅速崛起的是愛(ài)多公司，愛(ài)多 于 1995 年 4 月，在 “ 萬(wàn)燕 ” 耗 費(fèi) 巨資筋疲力盡時(shí)，籌集80 萬(wàn)元資金在 中山市 成立了愛(ài)多公司。 “ 愛(ài)多 ” 能脫穎而出取決于營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 ， 創(chuàng)造出名牌。隨后，又以 420 萬(wàn)元的價(jià)格請(qǐng)影視巨星成龍拍廣告，后期制作又投入了近百萬(wàn)。 1996 年 10 月，拉開(kāi)了中國(guó) VCD行業(yè)降價(jià)的序幕，不僅把積壓產(chǎn)品銷(xiāo)售一空，還在市場(chǎng)淡季達(dá)到了供不應(yīng)求的火爆局面，擴(kuò)大了自己的市場(chǎng)份額。當(dāng) “ 萬(wàn)燕 ” 在 1993 年底搞出第一臺(tái) VCD影碟機(jī)后， “ 天利 ” 總經(jīng)理程振國(guó)意識(shí)到這是一個(gè)潛在的巨大市場(chǎng)。但程振國(guó) 的 決策 是 迅速突破 VCD核心技術(shù)解碼板，在技術(shù)開(kāi)發(fā)上保持與最先進(jìn)的水平同步，又不冒開(kāi)拓 VCD市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。程振國(guó)不僅財(cái)源滾滾，而且使解碼板技術(shù)日臻完善。就這樣，“ 天利 ” 解碼板進(jìn)入電腦、 CD機(jī)和 VCD三塊市場(chǎng)，在 1995 年銷(xiāo)售額就突破 億元，成為中國(guó)涉足VCD領(lǐng)域最先獲 利豐厚的企業(yè)，并且占據(jù)國(guó)內(nèi)解碼板市場(chǎng) 40%。 1996 年，程振國(guó)決定進(jìn)軍整機(jī)市場(chǎng) ， 便與東南亞的經(jīng)銷(xiāo)商簽訂若干合同。此外，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)中， 迅速接受被淘汰 企業(yè) 留下 的 一些市場(chǎng)空白 ， 依靠技術(shù)實(shí)力，推出三合一 VCD，爭(zhēng)奪 了 市場(chǎng)。從 1996 年開(kāi)始，國(guó)內(nèi) VCD市場(chǎng)呈現(xiàn) “ 爆炸式 ” 增長(zhǎng)，銷(xiāo)售量從 1995 年的 60 萬(wàn)臺(tái)猛增到 1996 年超過(guò) 600 萬(wàn)臺(tái) ， 1997 年勢(shì)頭更猛 ，又因當(dāng)時(shí)更 先進(jìn)的 DVD無(wú)法 取代 VCD， VCD和 DVD是相互并存的產(chǎn)品， VCD的市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)力得到了釋放 。 1996 年，國(guó)產(chǎn)品牌的 VCD價(jià)格基本在 2021 元左右，目前已降到 1500 元左右，而國(guó)外品牌則幾乎都在 3000 元左右。而目前，我國(guó)及日本、韓國(guó)等 韓國(guó)生產(chǎn)的 VCD整機(jī)性能、質(zhì)量并無(wú)太大差別。 從 1996 年開(kāi)始，作為世界數(shù)字視頻技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的美國(guó)斯高柏公司，在我國(guó)推出了 VCD品牌計(jì)劃，實(shí)行 “C CUBE” 品牌使用權(quán)認(rèn)證政策，通過(guò)嚴(yán)格、全面的質(zhì)量測(cè)試來(lái)對(duì)國(guó)產(chǎn) VCD進(jìn)行質(zhì)量認(rèn)證。可以說(shuō)，這意味著我國(guó)已具備了生產(chǎn)國(guó)際水平 VCD整機(jī)的能力。根據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前市場(chǎng)上的 VCD產(chǎn)品至少有上百種，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家不下二三百家。 面對(duì)這個(gè)生機(jī)勃勃的市場(chǎng)，一些跨國(guó)公司迅速調(diào)整了自己的戰(zhàn)略。 另外， 1996 年 12 月，日本松下公司 、 韓國(guó)三星公司的 DVD紛紛 登陸 中國(guó)， 一致認(rèn)為，DVD因 其具有的高清晰度、超大容量、更 高音質(zhì)和可以長(zhǎng)久反復(fù)使用等明顯優(yōu)點(diǎn)，必將全部代替目前的 LD、 CD和 VCD。至于要發(fā)展 DVD，現(xiàn)在連光頭、芯片等都要向外商購(gòu)買(mǎi)，而中國(guó)廠商 都遇到外商的 聯(lián)合封鎖，其目的是要壟斷中國(guó)市場(chǎng)。對(duì)國(guó)產(chǎn) VCD機(jī)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)頗具研究的天利公司總經(jīng)理程振國(guó)說(shuō)： “ 中國(guó)用四年時(shí)間成為世界上最大的 VCD生產(chǎn)大國(guó)，但實(shí)際上還不是一個(gè) VCD的生產(chǎn)強(qiáng)國(guó)。 ” 并 坦言： “ 中國(guó) VCD企業(yè)基本是從小到大發(fā)展起來(lái)的，習(xí)慣于資本滾雪球的積累方式。如果有一家大企業(yè)進(jìn)入 VCD行業(yè)，利用 VCD企業(yè)正進(jìn)入新陳代謝之機(jī)，迅速重組一批 VCD中小企業(yè)，把它們變成分布各地的加工廠，結(jié)成以資本為紐帶的聯(lián)盟，同時(shí)以雄厚資本注入技術(shù)開(kāi)發(fā)，那么，利用中國(guó)是最大的消費(fèi)國(guó)，積聚實(shí)力確立品牌；又利用與世界同步的技術(shù)追求更高更新，然后進(jìn)軍世界。 參考分析： VCD發(fā)展的各個(gè)階段，各企業(yè)分別采取 的 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 是： （ 1）創(chuàng)業(yè)階段 。選擇依據(jù)原則是：企業(yè)剛成立，規(guī)模小、實(shí)力弱、資金缺乏等限制，但運(yùn)行靈活。 （ 2）成長(zhǎng)階段 。愛(ài)多公司采取資源戰(zhàn)略（利用進(jìn)口散件迅速生產(chǎn)整機(jī)）、依附戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。選擇原則：企業(yè)贏得了一定 市場(chǎng)占有率，同時(shí)，形成了一定的資本積累，這時(shí)需要各種專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才及完善的管理制度作支撐，因此可以選擇成長(zhǎng)型戰(zhàn)略（包括市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略）和競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略（包括低成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和集聚戰(zhàn)略）。萬(wàn)燕公司采取緊縮戰(zhàn)略（破產(chǎn)清理戰(zhàn)略）。天利公司采取產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、填補(bǔ)空隙戰(zhàn)略。故選擇名牌戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。天利采取名牌戰(zhàn)略、降價(jià)戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)與資本運(yùn)營(yíng)、重組戰(zhàn)略。美國(guó)斯高柏公司采取品牌戰(zhàn)略 、聯(lián)合戰(zhàn)略。即根據(jù)實(shí)際發(fā)展情況綜合選擇各種戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略組合。比較眾多，如愛(ài)多、天利等廠家都意欲進(jìn)入 VCD 行業(yè)。因此，萬(wàn)燕公司應(yīng)該采取規(guī)模經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略形成高進(jìn)入壁壘，保護(hù)自己已有的市場(chǎng)。由于 VCD 行業(yè)技術(shù)壁壘不高，進(jìn)入容易，由于利潤(rùn)空間比較大，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)比較多，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)是比較激烈，須實(shí)施低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和名牌戰(zhàn)略鞏固已有的市場(chǎng)。由于替代品比較多，如 CD 機(jī)、 DVD 機(jī)、電腦、電視機(jī)等都是 VCD 機(jī)的替代品，有威脅。 （ 4）買(mǎi)方談判能力 。但由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)存在和顧客的成熟度提高，為了擴(kuò)大市場(chǎng)，提高銷(xiāo)售量也可適當(dāng)降低價(jià)格。供方談判能力比較強(qiáng)，萬(wàn)燕可以采取聯(lián)合戰(zhàn)略，共同開(kāi)發(fā) VCD，降低生產(chǎn)成本，而萬(wàn)燕則與美國(guó) CCUBE 公司聯(lián)合成立萬(wàn)燕公司共同經(jīng)營(yíng) VCD 產(chǎn)業(yè)。目前公司總資產(chǎn) 2 億元，年銷(xiāo)售收入 3 億元，年凈利潤(rùn) 1000 萬(wàn)元 （優(yōu)勢(shì) 1：實(shí)力強(qiáng)） ，并且銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)正以年平均 15%的速度遞增。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個(gè)基本類(lèi)藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤(rùn)穩(wěn)定。 （多元化經(jīng)營(yíng)，但發(fā)展不平衡） 公司目前的困難直接體現(xiàn)在：融資困難，公司有非常具市場(chǎng)前景的項(xiàng)目以及厚實(shí)的企業(yè)基礎(chǔ)，但作為民營(yíng)企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問(wèn)題以成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸；人員問(wèn)題，公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠(chéng)有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制尚未建立，使得人才的匱乏問(wèn)題一時(shí)內(nèi)難以突破。 請(qǐng)你對(duì)上述三個(gè)問(wèn)題提出 完善的解決方案。 。（第 3 問(wèn)有余力的同學(xué)可以作答） 參考 分析： 公司戰(zhàn)略的制定包括 戰(zhàn)略分析 、 戰(zhàn)略制定 、 戰(zhàn)略實(shí)施 三個(gè)環(huán)節(jié) 。其中，戰(zhàn)略分 析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定；戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇；戰(zhàn)略實(shí)施主要包括戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制。 在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。 因此，用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范：（ 1）營(yíng)造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準(zhǔn)則。（ 3）加強(qiáng)人力資本的投入。中小型民營(yíng)企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢(shì)，如組織層次少、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問(wèn)題，將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。才能使企業(yè)發(fā)展壯 大。 （ 1）平衡好與元老們利益關(guān)系，對(duì)元老們?cè)谝淮蝿?chuàng)業(yè)過(guò)程所做的貢獻(xiàn)予以充分的肯定。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過(guò)了他們。 符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路 。使經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單 — 的模式。產(chǎn)權(quán)多元化和流動(dòng)化可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng) 險(xiǎn)共擔(dān)的多元 投資 主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴(kuò)張。增加融資手段。（運(yùn)用戰(zhàn)略管理、 人力資源 、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的知識(shí)進(jìn)行分析，彈性大） 第二章 中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略 一、單項(xiàng)選擇題 ，各種創(chuàng)業(yè)環(huán)境條件必須與創(chuàng)業(yè)過(guò)程的關(guān)鍵因素匹配起來(lái)，因此搞好創(chuàng)業(yè)環(huán)境建設(shè)的核心是 （ ） （ ） （焦點(diǎn)）座談法 《公司法》規(guī)定，設(shè)立科技開(kāi)發(fā)、咨詢(xún)、服務(wù)性有限責(zé)任公司時(shí)，股東出資要求達(dá)到法定資本的最低限額是（ ） 萬(wàn)元。格耶瓦里和丹尼爾 （ ） （ ） ，行業(yè)獲利性因素包括（ ）