【正文】 與人員名冊、培訓(xùn)時間表、簽到表及培訓(xùn)教材及培訓(xùn)評審調(diào)查 業(yè)務(wù)流程模擬 （ BMS） Dut/MFG 8 后勤 關(guān)鍵用戶培訓(xùn) 參與人員名冊、培訓(xùn)時間表、簽到表及培訓(xùn)教材及培訓(xùn)評審調(diào)查 9 制造 關(guān)鍵用戶培訓(xùn) 10 財務(wù) 關(guān)鍵用戶培訓(xùn) 11 設(shè)計料號與 BOM 結(jié)構(gòu) 料號及 BOM 定義文件 BPR 12 確定業(yè)務(wù)流 程和功能需求 業(yè)務(wù)流程總表、流程討論發(fā)文通知 13 確定客戶化的優(yōu)先級別 客戶化總表 里程碑會議 里程碑報告書 BPR 14 確定及評估目標流程和系統(tǒng)主文件參數(shù)設(shè)定及用戶最終確認 流程文件，設(shè)定參數(shù)總表 檢討 并優(yōu)化 15 建立料號與 BOM，定義已存在的料號，重新建立 BOM 階層 料號及 BOM 總表 里程碑會議 里程碑報告書 最終用戶 培訓(xùn) 16 建立培訓(xùn)環(huán)境，推行最終用戶培訓(xùn) 參與人員名冊、培訓(xùn)時間表、簽到表及培訓(xùn)教材及培訓(xùn)評審調(diào)查 客戶化設(shè)計 17 客戶需求調(diào)查分析 客戶化需求總表 18 規(guī)格重編寫，程序編寫與測試 客戶化規(guī)格書，程序測試報告 19 用戶驗收 客戶化程序 20 系統(tǒng)及資料轉(zhuǎn)換計劃 系統(tǒng)轉(zhuǎn)換計劃 系統(tǒng)轉(zhuǎn)換 與實施 21 建立實施運作環(huán)境 運作系統(tǒng) 22 輸入系統(tǒng)參數(shù)及檢討 新系統(tǒng)資料確認報告 23 測試運行環(huán)境準備 測試程序及內(nèi)容 測試 運行 24 測試運行資料加載與檢查 測試資料確認報告 25 執(zhí)行系統(tǒng)的測試運行 測試過程記錄 26 檢討測試運行的結(jié)果 結(jié)果報告書 里程碑會議 里程碑報告書 基本資料轉(zhuǎn)文 件 27 基本靜態(tài)資料轉(zhuǎn)文件研究 轉(zhuǎn)檔計劃 28 轉(zhuǎn)文件規(guī)格及程序設(shè)計 資料轉(zhuǎn)文件規(guī)格書 29 靜態(tài)資料轉(zhuǎn)文件與驗收 確認報告 30 動態(tài)數(shù)據(jù)輸入與驗收 確認報告 31 系統(tǒng)測試、確認與驗收 系統(tǒng)驗收報告 里程碑會議 里程碑報告書 32 系統(tǒng)上線 33 系統(tǒng)后期支持服務(wù) 服務(wù)記錄 34 分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)要求和改進目標 會議記錄 6． 2 議 題管理 在項目進行中各個不同階段所遇到的相關(guān)問題進行詳細記錄，并對處理結(jié)果進 行跟蹤，可應(yīng)用于聯(lián)合安達顧問對 SAP/R3項目的議題管理，里程碑 階段 項目 任務(wù) 產(chǎn)出結(jié)果 及議題進度的控管，以下問題記錄表模板為聯(lián)合安達顧問對議題管理的控管程序： 問題記錄表 What（什么） : 這是一張于項目進行中，發(fā)現(xiàn)問題的記錄表格，將可協(xié)助反映問題的整體及查詢。 Who（誰） : 顧問、項目成員、項目經(jīng)理、用戶等等 How（ 如何 ） : 指定問題之優(yōu)先權(quán) 確認問題之類型 指示是否有附件 指示目前問題狀態(tài) 提供問題提出者之姓名或單位 指示問題目前處理之階段 (遞交、討論、 已解決、未解決 ) 詳述問題 提供解決此問題之信息 提示問題解決之結(jié)果及是否有替代之解決方案 填寫輸入問題解決日期及審核人員 Results（結(jié)果） : 項目中所遭遇問題之歷史記錄及問題結(jié)論之歷史記錄 客戶 : ______________________________ 模塊 : ______________________________ 最近的更新日期 : ________________ 更新人 : _________________________ 問題紀錄表 優(yōu)先級 高優(yōu)先級 低優(yōu)先級 次優(yōu)先級 類型 軟件 硬件 架構(gòu) 管理 其它 附加文件 是 否 狀態(tài) 正在處理 停止 已遞交 討論中 已解決 未結(jié) 描述 _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________ 發(fā)表意見 受影響的模塊 解決方案 負責人 __________________________________ _____________ _____________ __________ __________________________________ _____________ _____________ __________ __________________________________ _____________ _____________ ____ ______ __________________________________ _____________ _____________ __________ __________________________________ _____________ _____________ __________ __________________________________ _____________ _____________ __________ ___________________________ _______ _____________ _____________ __________ __________________________________ _____________ _____________ __________ __________________________________ _____________ _____________ __________ 結(jié)果 _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 其它可選方案 _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 解答日期 : ________________ 核準 : ________________ 在 ERP項目實施過程中，成功率通常為企業(yè)考慮和決定使用的一個重要因素。依據(jù)聯(lián)合安達多年實施 ERP項目的案例研究中統(tǒng)計結(jié)果，主要因素如下： 風險 層次 措施 矛 盾 環(huán)境風險 企業(yè)外部：系統(tǒng)不符合政府或行業(yè)要求，會招致行政制裁；或?qū)е鹿蓶|、客戶或供貨商的不滿 盡量選用經(jīng)過有關(guān)政府部門認可而且在同行業(yè)中有一定成功用戶的解決方案 。 決策信息風險 電 器的預(yù)算 制定應(yīng) 與實際運作相銜接；財務(wù)信息應(yīng)與非財務(wù)信息很好地實現(xiàn)集成，報表 符合行政管理的要求； 軟件 風險 軟件風險 電 器選擇軟 件功能 適用并有較好擴展性且性價比最高的系統(tǒng)。 實施 風險 實施隊伍的組織風險 電 器委派實 際業(yè)務(wù) 及技術(shù)人員組成的實施隊伍，保持實施人員穩(wěn)定性；聯(lián)合安 達 顧問 委 派具 有豐 富 ERP項目及企業(yè)流程管理經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T一起組成項目小組進行實施工作。 實施成本的控制風險 聯(lián)合安達結(jié)合項目進度與時間安排，分出輕重緩急，合理 分配 電器 之實施 費用，將成本控制在計劃之內(nèi)。 組織架構(gòu)的調(diào)整 電 器應(yīng)對組 織架構(gòu) 及部門職責作相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng) ERP系統(tǒng)所帶來的改變，進行企業(yè)流程重組及改善的工作。 聯(lián)合安達顧問公司有六年以上的 ERP實施經(jīng)驗，其中超過 30個客戶由我們實施 ERP 導(dǎo)入服務(wù)。透過豐富的實施經(jīng)驗正可降低電器在實施 ERP系統(tǒng)中所面臨的風險。一旦定義，公司目前的狀況評估將被做為改進缺失的準則。我們將比較和分析評估后的結(jié)果，并加以改進。： 根據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學(xué)會（ APICS）統(tǒng)計，成功實施 MRP II/ERP系統(tǒng)的企業(yè)，平均可以帶來的經(jīng)濟效益如下： 1． 庫存下降 30％ ～ 50％。因為它可使一般用戶的庫存投資減少 ~，庫存周轉(zhuǎn)率提高 50%。當庫存減少并穩(wěn)定的時侯，用戶服務(wù)的水平提高了，使使用 ERP/MRP II企業(yè)的準時交貨率平均提高 55%，誤期率平均降低 35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。采購人員有了及時準確的生產(chǎn)計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用。由于零件需求的透明度提高，計劃也 作了改進，能夠做到及時與準確，零件也能以更合理的速度準時到達，因此，生產(chǎn)線上的停工待料現(xiàn)象將會大大減少。由于庫存費用下降，勞力的節(jié)約，采購費用節(jié)省等一系列人、財、物的效應(yīng)，必然會引起生產(chǎn)成本的降低。這些資料雖然是基于國外成熟企業(yè)實施 ERP系統(tǒng)的統(tǒng)計結(jié)果，但是顯而易見，許多企業(yè)已經(jīng)從 ERP的實施上嘗到了甜頭，海爾也正是這樣的成功例子。對于 電器來說，結(jié)合企業(yè)的實際