【正文】 和相關(guān)責(zé)權(quán)利的明確 營銷體系建設(shè) 6 遠卓管理顧問將本項目建議書（溝通版）分成 5個部分 ?對海興公司情況的了解 ?遠卓對雙方開展合作的建議 ?遠卓對咨詢的理解 ?遠卓的咨詢方法和工具的介紹 ?附錄－遠卓可能參加該項目的團隊成員介紹 7 對海興當(dāng)前遇到的問題，依據(jù)遠卓的經(jīng)驗，遠卓認為：不能在沒有整體、全盤思考的前提下就單個問題進行局部解決，而應(yīng)用整體的、系統(tǒng)的觀點來通盤考慮企業(yè)的問題 人力資源的解決方案 營銷體系建設(shè)的方案 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方案 流程優(yōu)化的方案 在沒有整體思考思路的前提下，各自單獨地考慮各功能模塊的設(shè)計方案，難免會在解決問題的過程中存在“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的缺陷，其最終的效果也很可能往往是“背道而馳”，這是遠卓在很多企業(yè)中看到的教訓(xùn) 遠卓考慮解決企業(yè)問題的思路 系統(tǒng)的框架 局部的具體設(shè)計 人力資源的發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 營銷體系的建設(shè) 流程的優(yōu)化設(shè)計 通盤、整體地將企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進行設(shè)計，會使各部分的變革在公司的整體規(guī)劃下協(xié)調(diào)、有效的進行改善。 海興未來的發(fā)展的遠景目標(biāo)是什么？（即我們要成為一家什么樣的公司？） 為實現(xiàn)這一目標(biāo)，海興需要哪些核心技能？已經(jīng)具備哪些？如何保持和加強已有的核心技能？對于暫時不具備而又是發(fā)展所必需的核心技能如何獲??？ 遠景目標(biāo)的確定須考慮上級集團戰(zhàn)略的指引導(dǎo)向 為達到具備這些核心技能，海興現(xiàn)有哪些核心資源？對暫時欠缺的核心資源，如何去獲??？ 在獲取核心資源，形成核心技能的過程中，如何有計劃，按步驟地去實施？ 分析舉例 注：本次內(nèi)容的展開是基于雙方第一次簡短的溝通和遠卓經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，是表達遠卓分析問題的思路。未來項目的具體問題還要通過雙方討論而定 由上海市１０家貨運代理企業(yè)自發(fā)“結(jié)盟”組成的我國第一個貨代聯(lián)盟日前在滬誕生。 對海興而言的關(guān)鍵要點： 市場定位、客戶細分 11 在支撐體系層面，海興要考慮如何建立高效、有序的支撐體系 企業(yè)戰(zhàn)略 支撐體系 業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略 為保障營銷策略的實施，海興的營銷體系該如何建立？營銷人員是否具備主動營銷的思想？對市場的變化是否具備敏銳的判斷能力？如欠缺，公司該如何去進行開發(fā)和培養(yǎng)？ 人力資源體系如何為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)？薪酬體系是否合理？考評體系是否對我們的員工有激勵作用？是否建立對核心員工的職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃來更好地留住和發(fā)展人才？ 運營體系該如何提高效率，減少不必要的中間環(huán)節(jié)？流程該如何優(yōu)化？流程過程中的責(zé)、權(quán)該如何明確？流程的優(yōu)化如何和公司正在進行的 ERP建設(shè)進行有效的接口？ 分析舉例 注：本次內(nèi)容的展開是基于雙方第一次簡短的溝通和遠卓經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，是表達遠卓分析問題的思路。 ?提供獨立的外部觀點和普遍的經(jīng)驗，同時使之與客戶的特殊情況相結(jié)合 ?保證以事實為基礎(chǔ)，以結(jié)果為動力的方法 管理咨詢的責(zé)任 咨詢的責(zé)任是： 咨詢的責(zé)任不是 ?將答案告訴企業(yè) ?替代企業(yè)經(jīng)理們來操作業(yè)務(wù)流程 ?要求客戶管理層創(chuàng)造奇跡 ?無視企業(yè)行業(yè)特點和自身已具備的專業(yè)知識和經(jīng)驗，套用經(jīng)典的工具和方法 ?采用理論性的、以研究為動力的工作方法 咨詢的責(zé)任不是： 25 客戶選擇遠卓提供專業(yè)服務(wù)時主要考慮的因素： 資料來源：遠卓管理顧問公司內(nèi)部客戶資料庫 統(tǒng)計客戶： 20家 統(tǒng)計時間：至 2001年 4月 90%75%64%69%40%78%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%能提供職業(yè)性的專業(yè)服務(wù) 戰(zhàn)略咨詢能力較強 能提供從戰(zhàn)略到運營的整體服務(wù) 有穩(wěn)定的顧問團隊 價格 有豐富的項目經(jīng)驗 企業(yè)選擇遠卓的原因 26 咨詢項目的合同不同與一般的貿(mào)易或工程項目合同，因為咨詢結(jié)果與工作時間在咨詢工作開展前是難以準(zhǔn)確預(yù)測的 咨詢項目是怎樣達成合同的 ? 以信任為前提進行合作 ? 項目建議書是達成共識的基礎(chǔ) ? 目標(biāo)及任務(wù)應(yīng)清晰，但并非不可以改變 ? 以計劃進行項目控制，而非“黑箱”操作 ? 項目認定分分鐘都在進行 ,不存在最后的一次性驗收 27 遠卓合同簽訂前期流程 咨詢項目是怎樣達成合同的 1. 初次接觸 2. 尋找共同感興趣的議題 3. 研討會 /討論會 4. 達成項目共識 5. 合作項目建議書 內(nèi)容： 客戶目前狀況背景理解 客戶急待解決的關(guān)鍵問題 項目開展方法 最終目標(biāo) 具體工作活動 時間 項目小組成員（顧問公司方面、客戶方面） 咨詢公司資歷介紹 專業(yè)服務(wù)收費與項目支出 6. 工作范圍調(diào)整與商務(wù)談判 7. 簽訂合同 8. 開始和完成一個項目 建立客戶／顧問公司聯(lián)合工作小組 展開嚴謹?shù)慕鉀Q問題活動 9. 協(xié)助具體地實施（依客戶要求） 28 咨詢項目的成功因素 咨詢項目的成功因素 相互信任是成功合作的開始 計劃與項目管理是咨詢過程的保證 企業(yè)應(yīng)認真負責(zé)的提供真實、準(zhǔn)確、詳盡的企業(yè)數(shù)據(jù) 成立聯(lián)合工作小組，保證雙方知識的充分共享 聯(lián)合工作小組中的企業(yè)成員也應(yīng)按時完成計劃工作任務(wù) 循序漸進與階段性的工作認定是減少成果認知差異的主要方法 在方案制定時雙方應(yīng)充分討論實施中可能存在的問題，并最大限度的制定完備的工作計劃與資源調(diào)配計劃，是保證實施的重要步驟 29 咨詢項目的失敗因素 咨詢項目的失敗因素 ? 企業(yè)不提供真實的數(shù)據(jù) ? 企業(yè)不積極參與，冷眼相看，導(dǎo)致對最終的方案不熟悉，無法實施 ? 企業(yè)不尊重年輕顧問，忽略項目組每一個成員的不同作用 ? 內(nèi)部政治斗爭激烈，嚴重阻礙方案的制定 ? 角色誤區(qū)，由企業(yè)來協(xié)助顧問公司制定方案 ? 實施不堅決 ? 缺乏執(zhí)行者 ? 迷信顧問，遇到問題方案不及時調(diào)整 ? 忽視人的因素 ? 計劃性與資源配置不好 咨詢項目 項目實施 30 遠卓管理顧問將本項目建議書（溝通版）分成 5個部分 ?對海興公司情況的了解 ?遠卓對雙方開展合作的建議 ?遠卓對咨詢的理解 ?遠卓的咨詢方法和工具的介紹 ?附錄－遠卓可能參加該項目的團隊成員介紹 31 考核與激勵咨詢 目標(biāo)管理 KPI與崗位職責(zé) 薪酬體系優(yōu)化設(shè)計 期權(quán)設(shè)計 戰(zhàn)略目標(biāo)考核（ BSB） 戰(zhàn)略咨詢模塊 SCP行業(yè)趨勢分析和價值鏈定位 戰(zhàn)略策劃 SWOT及核心優(yōu)勢分析 三層面業(yè)務(wù)組合 戰(zhàn)略目標(biāo)管理 （ Balanced Scorecards） 業(yè)務(wù)規(guī)劃與核算（ BPlan） 品牌戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)營運咨詢 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析（ ARIS） 流程重組（ BPR） ABC成本分析 PPM流程績效管理（ ARIS） KPI關(guān)鍵控制指標(biāo)設(shè)計 預(yù)算和財務(wù)監(jiān)控體系 項目管理 風(fēng)險投資與創(chuàng)業(yè)咨詢 集團風(fēng)險投資管理 (CVC) 孵化器的建議 風(fēng)險投資基金管理 創(chuàng)業(yè)者輔導(dǎo)和融資服務(wù) (BVC) 創(chuàng)意的優(yōu)化和孵化 (Sinov) 電子商務(wù)與企業(yè)信息化咨詢 電子商務(wù)戰(zhàn)略 (Bexcel Estrategy) 網(wǎng)上交易模型設(shè)計、測試和實驗 IT平臺的評估與優(yōu)化設(shè)計 KM知識管理平臺的建立 CRM、 SCM軟件應(yīng)用實施 ERP系統(tǒng)和評估 管理軟件參考模型開發(fā) 遠卓管理咨詢在總結(jié)眾多優(yōu)秀顧問及管理者的經(jīng)驗、對眾多國內(nèi)外案例分析的基礎(chǔ)上，形成了一系列精練實用的管理模塊，根據(jù)客戶的具體需求，每個咨詢項目可以包含不同領(lǐng)域中的不同模塊 遠卓管理顧問的咨詢工具 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 32 公司的業(yè)務(wù)組合應(yīng)如何隨時間展開而支持公司盈利的持續(xù)增長 時間 利潤 第三層面 創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子） .第三層面是對明天業(yè)務(wù)的研究、少量嘗試、市場試點或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點 第一層面 拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛 ) .第一層面的業(yè)務(wù)對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 是指企業(yè)的經(jīng)理層作為一個集體針對時間、精力和象征性行動的使用方法。 共同價值觀 指企業(yè)作為一個整體及其中的每一個成員所秉持的對企業(yè)和個人行為正確性和可接受性的看法。 公司戰(zhàn)略 是為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動。 公司遠景 Vision Skills Shared Values Strategy 戰(zhàn)略咨詢方法論 — 7Ss要素分析法 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 35 戰(zhàn)略咨詢方法論 環(huán)境分析（ SCP） 外部變革 行為 C 績效 P 結(jié)構(gòu) S 行業(yè) 制造商 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國內(nèi) 國際 需求經(jīng)濟學(xué) 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟學(xué) 生產(chǎn)商集中度 進口競爭 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運用 科技機遇 供給曲線 進入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學(xué) 供應(yīng)商討價能力 顧客討價能力 信息市場失敗 縱向市場失敗 營銷 定價 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴張 /收縮 進入 /退出 收購 /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過程發(fā)展 組織效能 財務(wù) 盈利性 價值創(chuàng)造 科技發(fā)展 技術(shù)革新的能力 制造商 在行業(yè)結(jié)構(gòu)中，我們也會采用波特模型進行分析 遠卓管理顧問的咨詢工具和咨詢程序 36 最終成果實例 SCP分析 生產(chǎn)商 企業(yè)行為 C 績效模式 P 行業(yè) 行業(yè)結(jié)構(gòu) S 需求 ?液化石油氣市場有近十年的快速增長 ?由于增長過快，在中國形成供不應(yīng)求的局面 ?民用氣占總消費量的結(jié)構(gòu)比在上升，工業(yè)用氣不僅結(jié)構(gòu)比下降，而且絕對量也在減少 ?汽車用氣量從無到有，潛力較大 ?煤制氣由于環(huán)保原因正在被逐步取代 ?天然氣是最理想的替代品 供給 ?國際市場呈現(xiàn)供大于求的局面 ?國內(nèi)產(chǎn)能遠不