【正文】 幫助建立和完善營(yíng)銷體系，制定有效的市場(chǎng)營(yíng)銷策略?！? 遠(yuǎn)卓的理解 海興的期望 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系的改善、流程的優(yōu)化和相關(guān)責(zé)權(quán)利的明確 營(yíng)銷體系建設(shè) 6 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)將本項(xiàng)目建議書(shū)（溝通版）分成 5個(gè)部分 ?對(duì)海興公司情況的了解 ?遠(yuǎn)卓對(duì)雙方開(kāi)展合作的建議 ?遠(yuǎn)卓對(duì)咨詢的理解 ?遠(yuǎn)卓的咨詢方法和工具的介紹 ?附錄－遠(yuǎn)卓可能參加該項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員介紹 7 對(duì)海興當(dāng)前遇到的問(wèn)題，依據(jù)遠(yuǎn)卓的經(jīng)驗(yàn)，遠(yuǎn)卓認(rèn)為：不能在沒(méi)有整體、全盤思考的前提下就單個(gè)問(wèn)題進(jìn)行局部解決，而應(yīng)用整體的、系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)通盤考慮企業(yè)的問(wèn)題 人力資源的解決方案 營(yíng)銷體系建設(shè)的方案 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方案 流程優(yōu)化的方案 在沒(méi)有整體思考思路的前提下，各自單獨(dú)地考慮各功能模塊的設(shè)計(jì)方案，難免會(huì)在解決問(wèn)題的過(guò)程中存在“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的缺陷，其最終的效果也很可能往往是“背道而馳”，這是遠(yuǎn)卓在很多企業(yè)中看到的教訓(xùn) 遠(yuǎn)卓考慮解決企業(yè)問(wèn)題的思路 系統(tǒng)的框架 局部的具體設(shè)計(jì) 人力資源的發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整 營(yíng)銷體系的建設(shè) 流程的優(yōu)化設(shè)計(jì) 通盤、整體地將企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)，會(huì)使各部分的變革在公司的整體規(guī)劃下協(xié)調(diào)、有效的進(jìn)行改善。 海興未來(lái)的發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么？（即我們要成為一家什么樣的公司？） 為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，海興需要哪些核心技能？已經(jīng)具備哪些？如何保持和加強(qiáng)已有的核心技能？對(duì)于暫時(shí)不具備而又是發(fā)展所必需的核心技能如何獲??？ 遠(yuǎn)景目標(biāo)的確定須考慮上級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略的指引導(dǎo)向 為達(dá)到具備這些核心技能，海興現(xiàn)有哪些核心資源？對(duì)暫時(shí)欠缺的核心資源，如何去獲??？ 在獲取核心資源，形成核心技能的過(guò)程中，如何有計(jì)劃，按步驟地去實(shí)施？ 分析舉例 注：本次內(nèi)容的展開(kāi)是基于雙方第一次簡(jiǎn)短的溝通和遠(yuǎn)卓經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，是表達(dá)遠(yuǎn)卓分析問(wèn)題的思路。未來(lái)項(xiàng)目的具體問(wèn)題還要通過(guò)雙方討論而定 由上海市１０家貨運(yùn)代理企業(yè)自發(fā)“結(jié)盟”組成的我國(guó)第一個(gè)貨代聯(lián)盟日前在滬誕生。 對(duì)海興而言的關(guān)鍵要點(diǎn)： 市場(chǎng)定位、客戶細(xì)分 11 在支撐體系層面，海興要考慮如何建立高效、有序的支撐體系 企業(yè)戰(zhàn)略 支撐體系 業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 為保障營(yíng)銷策略的實(shí)施，海興的營(yíng)銷體系該如何建立？營(yíng)銷人員是否具備主動(dòng)營(yíng)銷的思想？對(duì)市場(chǎng)的變化是否具備敏銳的判斷能力？如欠缺，公司該如何去進(jìn)行開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)？ 人力資源體系如何為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)？薪酬體系是否合理？考評(píng)體系是否對(duì)我們的員工有激勵(lì)作用？是否建立對(duì)核心員工的職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃來(lái)更好地留住和發(fā)展人才？ 運(yùn)營(yíng)體系該如何提高效率，減少不必要的中間環(huán)節(jié)？流程該如何優(yōu)化？流程過(guò)程中的責(zé)、權(quán)該如何明確？流程的優(yōu)化如何和公司正在進(jìn)行的 ERP建設(shè)進(jìn)行有效的接口？ 分析舉例 注：本次內(nèi)容的展開(kāi)是基于雙方第一次簡(jiǎn)短的溝通和遠(yuǎn)卓經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，是表達(dá)遠(yuǎn)卓分析問(wèn)題的思路。 ?提供獨(dú)立的外部觀點(diǎn)和普遍的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)使之與客戶的特殊情況相結(jié)合 ?保證以事實(shí)為基礎(chǔ)，以結(jié)果為動(dòng)力的方法 管理咨詢的責(zé)任 咨詢的責(zé)任是： 咨詢的責(zé)任不是 ?將答案告訴企業(yè) ?替代企業(yè)經(jīng)理們來(lái)操作業(yè)務(wù)流程 ?要求客戶管理層創(chuàng)造奇跡 ?無(wú)視企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)和自身已具備的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，套用經(jīng)典的工具和方法 ?采用理論性的、以研究為動(dòng)力的工作方法 咨詢的責(zé)任不是： 25 客戶選擇遠(yuǎn)卓提供專業(yè)服務(wù)時(shí)主要考慮的因素： 資料來(lái)源：遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)公司內(nèi)部客戶資料庫(kù) 統(tǒng)計(jì)客戶： 20家 統(tǒng)計(jì)時(shí)間：至 2021年 4月 90%75%64%69%40%78%0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%能提供職業(yè)性的專業(yè)服務(wù) 戰(zhàn)略咨詢能力較強(qiáng) 能提供從戰(zhàn)略到運(yùn)營(yíng)的整體服務(wù) 有穩(wěn)定的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì) 價(jià)格 有豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 企業(yè)選擇遠(yuǎn)卓的原因 26 咨詢項(xiàng)目的合同不同與一般的貿(mào)易或工程項(xiàng)目合同，因?yàn)樽稍兘Y(jié)果與工作時(shí)間在咨詢工作開(kāi)展前是難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的 咨詢項(xiàng)目是怎樣達(dá)成合同的 ? 以信任為前提進(jìn)行合作 ? 項(xiàng)目建議書(shū)是達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ) ? 目標(biāo)及任務(wù)應(yīng)清晰，但并非不可以改變 ? 以計(jì)劃進(jìn)行項(xiàng)目控制，而非“黑箱”操作 ? 項(xiàng)目認(rèn)定分分鐘都在進(jìn)行 ,不存在最后的一次性驗(yàn)收 27 遠(yuǎn)卓合同簽訂前期流程 咨詢項(xiàng)目是怎樣達(dá)成合同的 1. 初次接觸 2. 尋找共同感興趣的議題 3. 研討會(huì) /討論會(huì) 4. 達(dá)成項(xiàng)目共識(shí) 5. 合作項(xiàng)目建議書(shū) 內(nèi)容： 客戶目前狀況背景理解 客戶急待解決的關(guān)鍵問(wèn)題 項(xiàng)目開(kāi)展方法 最終目標(biāo) 具體工作活動(dòng) 時(shí)間 項(xiàng)目小組成員（顧問(wèn)公司方面、客戶方面） 咨詢公司資歷介紹 專業(yè)服務(wù)收費(fèi)與項(xiàng)目支出 6. 工作范圍調(diào)整與商務(wù)談判 7. 簽訂合同 8. 開(kāi)始和完成一個(gè)項(xiàng)目 建立客戶／顧問(wèn)公司聯(lián)合工作小組 展開(kāi)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕鉀Q問(wèn)題活動(dòng) 9. 協(xié)助具體地實(shí)施（依客戶要求） 28 咨詢項(xiàng)目的成功因素 咨詢項(xiàng)目的成功因素 相互信任是成功合作的開(kāi)始 計(jì)劃與項(xiàng)目管理是咨詢過(guò)程的保證 企業(yè)應(yīng)認(rèn)真負(fù)責(zé)的提供真實(shí)、準(zhǔn)確、詳盡的企業(yè)數(shù)據(jù) 成立聯(lián)合工作小組，保證雙方知識(shí)的充分共享 聯(lián)合工作小組中的企業(yè)成員也應(yīng)按時(shí)完成計(jì)劃工作任務(wù) 循序漸進(jìn)與階段性的工作認(rèn)定是減少成果認(rèn)知差異的主要方法 在方案制定時(shí)雙方應(yīng)充分討論實(shí)施中可能存在的問(wèn)題，并最大限度的制定完備的工作計(jì)劃與資源調(diào)配計(jì)劃，是保證實(shí)施的重要步驟 29 咨詢項(xiàng)目的失敗因素 咨詢項(xiàng)目的失敗因素 ? 企業(yè)不提供真實(shí)的數(shù)據(jù) ? 企業(yè)不積極參與，冷眼相看，導(dǎo)致對(duì)最終的方案不熟悉，無(wú)法實(shí)施 ? 企業(yè)不尊重年輕顧問(wèn)，忽略項(xiàng)目組每一個(gè)成員的不同作用 ? 內(nèi)部政治斗爭(zhēng)激烈，嚴(yán)重阻礙方案的制定 ? 角色誤區(qū)，由企業(yè)來(lái)協(xié)助顧問(wèn)公司制定方案 ? 實(shí)施不堅(jiān)決 ? 缺乏執(zhí)行者 ? 迷信顧問(wèn)，遇到問(wèn)題方案不及時(shí)調(diào)整 ? 忽視人的因素 ? 計(jì)劃性與資源配置不好 咨詢項(xiàng)目 項(xiàng)目實(shí)施 30 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)將本項(xiàng)目建議書(shū)（溝通版）分成 5個(gè)部分 ?對(duì)海興公司情況的了解 ?遠(yuǎn)卓對(duì)雙方開(kāi)展合作的建議 ?遠(yuǎn)卓對(duì)咨詢的理解 ?遠(yuǎn)卓的咨詢方法和工具的介紹 ?附錄－遠(yuǎn)卓可能參加該項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員介紹 31 考核與激勵(lì)咨詢 目標(biāo)管理 KPI與崗位職責(zé) 薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 期權(quán)設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略目標(biāo)考核（ BSB） 戰(zhàn)略咨詢模塊 SCP行業(yè)趨勢(shì)分析和價(jià)值鏈定位 戰(zhàn)略策劃 SWOT及核心優(yōu)勢(shì)分析 三層面業(yè)務(wù)組合 戰(zhàn)略目標(biāo)管理 （ Balanced Scorecards） 業(yè)務(wù)規(guī)劃與核算（ BPlan） 品牌戰(zhàn)略 營(yíng)銷戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)咨詢 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析（ ARIS） 流程重組（ BPR） ABC成本分析 PPM流程績(jī)效管理（ ARIS） KPI關(guān)鍵控制指標(biāo)設(shè)計(jì) 預(yù)算和財(cái)務(wù)監(jiān)控體系 項(xiàng)目管理 風(fēng)險(xiǎn)投資與創(chuàng)業(yè)咨詢 集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)投資管理 (CVC) 孵化器的建議 風(fēng)險(xiǎn)投資基金管理 創(chuàng)業(yè)者輔導(dǎo)和融資服務(wù) (BVC) 創(chuàng)意的優(yōu)化和孵化 (Sinov) 電子商務(wù)與企業(yè)信息化咨詢 電子商務(wù)戰(zhàn)略 (Bexcel Estrategy) 網(wǎng)上交易模型設(shè)計(jì)、測(cè)試和實(shí)驗(yàn) IT平臺(tái)的評(píng)估與優(yōu)化設(shè)計(jì) KM知識(shí)管理平臺(tái)的建立 CRM、 SCM軟件應(yīng)用實(shí)施 ERP系統(tǒng)和評(píng)估 管理軟件參考模型開(kāi)發(fā) 遠(yuǎn)卓管理咨詢?cè)诳偨Y(jié)眾多優(yōu)秀顧問(wèn)及管理者的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)眾多國(guó)內(nèi)外案例分析的基礎(chǔ)上，形成了一系列精練實(shí)用的管理模塊，根據(jù)客戶的具體需求，每個(gè)咨詢項(xiàng)目可以包含不同領(lǐng)域中的不同模塊 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)的咨詢工具 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)的咨詢工具和咨詢程序 32 公司的業(yè)務(wù)組合應(yīng)如何隨時(shí)間展開(kāi)而支持公司盈利的持續(xù)增長(zhǎng) 時(shí)間 利潤(rùn) 第三層面 創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)（種子） .第三層面是對(duì)明天業(yè)務(wù)的研究、少量嘗試、市場(chǎng)試點(diǎn)或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過(guò)不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長(zhǎng)點(diǎn) 第一層面 拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)（金牛 ) .第一層面的業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)近期業(yè)績(jī)影響重大，但其增長(zhǎng)潛能將逐步衰退。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 是指企業(yè)的經(jīng)理層作為一個(gè)集體針對(duì)時(shí)間、精力和象征性行動(dòng)的使用方法。 共同價(jià)值觀 指企業(yè)作為一個(gè)整體及其中的每一個(gè)成員所秉持的對(duì)企業(yè)和個(gè)人行為正確性和可接受性的看法。 公司戰(zhàn)略 是為了獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動(dòng)。 公司遠(yuǎn)景 Vision Skills Shared Values Strategy 戰(zhàn)略咨詢方法論 — 7Ss要素分析法 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)的咨詢工具和咨詢程序 35 戰(zhàn)略咨詢方法論 環(huán)境分析（ SCP） 外部變革 行為 C 績(jī)效 P 結(jié)構(gòu) S 行業(yè) 制造商 技術(shù)突破 政府政策 /管理改變 國(guó)內(nèi) 國(guó)際 需求經(jīng)濟(jì)學(xué) 替代產(chǎn)品可獲得性 產(chǎn)品差異性 增長(zhǎng)率 變更性 /周期性 供給經(jīng)濟(jì)學(xué) 生產(chǎn)商集中度 進(jìn)口競(jìng)爭(zhēng) 生產(chǎn)商差異性 固定 /可變成本結(jié)構(gòu) 產(chǎn)能運(yùn)用 科技機(jī)遇 供給曲線 進(jìn)入 /退出壁壘 產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué) 供應(yīng)商討價(jià)能力 顧客討價(jià)能力 信息市場(chǎng)失敗 縱向市場(chǎng)失敗 營(yíng)銷 定價(jià) 批量 廣告 /促銷 新產(chǎn)品 /研發(fā) 分銷 產(chǎn)能改變 擴(kuò)張 /收縮 進(jìn)入 /退出 收購(gòu) /合并 /剝離 縱向整合 前向 /后向整合 縱向合資企業(yè) 長(zhǎng)期合同 內(nèi)部效率 成本控制 物流 過(guò)程發(fā)展 組織效能 財(cái)務(wù) 盈利性 價(jià)值創(chuàng)造 科技發(fā)展 技術(shù)革新的能力 制造商 在行業(yè)結(jié)構(gòu)中，我們也會(huì)采用波特模型進(jìn)行分析 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn)的咨詢工具和咨詢程序 36 最終成果實(shí)例 SCP分析 生產(chǎn)商 企業(yè)行為 C 績(jī)效模式 P 行業(yè) 行業(yè)結(jié)構(gòu) S 需求 ?液化石油氣市場(chǎng)有近十年的快速增長(zhǎng) ?由于增長(zhǎng)過(guò)快，在中國(guó)形成供不應(yīng)求的局面 ?民用氣占總消費(fèi)量的結(jié)構(gòu)比在上升，工業(yè)用氣不僅結(jié)構(gòu)比下降，而且絕對(duì)量也在減少 ?汽車用氣量從無(wú)到有，潛力較大 ?煤制氣由于環(huán)保原因正在被逐步