【正文】 借來某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織。 3．分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風險最小化和利潤機會最大化。 6． 事業(yè)層戰(zhàn)略框架 ① ．適應性戰(zhàn)略框架 ：動作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細分市場生產有限的一組產品。 ② ． 公司業(yè)務組合矩陣： ⑴ ． BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長 ⑵ ． 現(xiàn)金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額 ⑶ ． BCG假定：累積學習曲線 如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產品生產量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。 ⑶ ．收編戰(zhàn)略 減小經營規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣洜I范圍。 5． 公司層戰(zhàn)略框架： ① ． 總戰(zhàn)略框架 ⑴ 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。 ⑧ ． 實施戰(zhàn) 略。 ⑥ ． 重新評價組織的宗旨和目標 SWOT 把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析結合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細分市場。 ⑴ ．與眾不同的能力 決定為組織的競爭武器的獨特技能和資源。 ④ ． 分析組織的資源。 ② ． 分析環(huán)境。 3．必須與整體組織的能力和需要保持一致。 ⑵ ．劃分事業(yè)單位原則 ，并具有明確定義的戰(zhàn)略。 ② ． 事業(yè)層戰(zhàn)備：設計怎么在每一種事業(yè)領域內競爭。 8．通過基于債效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn) 5． MBO的作用： MBO將目標人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參 與自身目標的設立過程，將他們實現(xiàn)目標的進展不斷地反饋給他們，以及根據實現(xiàn)目標的情況 對他們進行獎勵，這些因素增強了 MB0的激勵作用。 6．實施行動計劃。 4．在部門成員的合 作下將具體目標落實到最個人頭上。 2．在經營單位和職能部門之間分配主要的目標。 反饋債效。 參與決策。 2． 特點： MBO通過一種專門設計的過程目標具有可操作性，這種過程一般接下級地將目 標分解到組織的各個單位，其目標轉化過程既是 ―自上而下 ‖的，又是 ―自下而上 ‖的，最終 結果是一個目標的層次結構。 3．缺點：目標在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。 ⑤ ． 傳統(tǒng)的設定目標方法： 1．主題：目標由組織的最高管理者設立，然后分解成子目標落實到組織的各個 層次上。 真實目標。 ③ ． 目標的多重性：所有組織的目標都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價一個組織是否成功地履行了它使命。 7．計劃的基礎 目標 ① ． 目標：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的、或整個組織努力的結果。 6． 計劃的權變原因： 基層管理者 作業(yè)計劃 ① ．組織的層次 基層管理者 戰(zhàn)備計劃 ② ．組織的生命周期 幼年期 指導性計劃，短期計劃 成年期 具體計劃，長期計劃 衰退期 指導性計劃，短期計劃 ③ ．環(huán)境的不確定性程度： 環(huán)境的不確定性越大，計劃更應當是指導性的，計劃期限也應更短。 指導性計劃 只規(guī)定一些一般的方針，指出重點但不限定具體目標上或是特定的行動成果上。 作業(yè)計劃 規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。 ，一般都是因為環(huán)境的原因。 3． 計劃和債效 計劃與債效關系 ，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產報酬率及其他積極的財務成果的聯(lián)系。 盡可能減少浪費和冗余。 ) 2． 計劃的目的 :指出方向。 (正式計劃。方向 2。 ㈡政治條件：包括一個組織在其中經營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。 ２、 具體環(huán)境 供應商、顧客、競爭者、政府、壓力集團。 ２、 穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當確定的，而越是動態(tài)和復雜的環(huán)境，其不確定性越大。 ２、 具體環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標直接相關的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關要素有：供應商、顧客、競爭者、政府機構和公眾壓力集團。 (2) 一般環(huán)境與具體環(huán)境 １、 一般環(huán)境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關系尚不清晰的力量。 三、 環(huán)境 ① 環(huán)境的定義 (1) 環(huán)境：指對 組織績效起著潛在影響的外部機構或力量。 (2) 強文化作用：強文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。 ２、第一批成員從自己的經驗中領悟的東西。 系統(tǒng)的開放性。 ８、沖突的寬容度。 ６、風險承受度。 ４、單位的一體化。 ２、團體的重要性。 ２、組織文化是一個描述性術語，它與成員如何看待組織有關，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價。 二、 組織文化 ① 什么是組織文化 ⑴ 組織文化：是組織內部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。 ② 管理象征論 管理象征論：管理者對實質性的組織成果僅起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。 ４、 當前趨勢：變化中的管理實踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵創(chuàng)新和變革 ＴＱＭ，授權，工作 人員的兩極化。 定量方法。巴納德。韋伯。 ２、 多樣化時期（ 20世紀前半期） 科學管理：泰勒。 總結管理理論的演進： １、 歷史背景：亞當 授權 ——管理者通過重設計工作和讓工人來決定與工作有關的事情，使質量、生產率和復員的責任感加強。 ⑥ 授權。 ⒋ 精確的度量。 ⒉ 堅持不斷的改進。 ⑤ 全面質量管理。 ③ 道德。 ① 全球化。 ③ 權變方法：分離出影響組織績效的情境變量。 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。 ② 系統(tǒng)方法：認識到組織內部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。）；確定、隨即； ； 管理科 學的貢獻： 1. 科學技術的引入和運用； 2. 決策理論； 3. 管理信息系統(tǒng)； 趨勢 三、近年來的趨勢：趨向一體化 60年代初提出管理學的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進行綜合） ① 過程方式：被當作綜合多樣化理論觀點的一種方式。 4. 領導理論：領導是一個個人向其他人施加影響的過程； 三種廣義的理論：性格、個人行為、權變。 人際關系運動 1．內容 卡內基的書和課程； 馬斯落：需求的五個層次； 麥格雷戈： x和 y理論； 2．特點 ：認為工作中的人抱有強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應當提高員工的滿意程度。 權威接受觀點：權威來自下級接受它的意愿。） 人力資源管理方法 ：歐文、巴納德。（第一個將管理定義為五個職能）。 科學管理在許多人從事一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。 甘特：甘特圖：在 y坐標表示出 計劃的工作和完成的工作， 在 x坐標表示 過去的時間。 3 標準時間可以作為獎勵 工資的基礎 。 解釋：在不增加工人的勞動強度的下，進行最輕松最有效作業(yè)的方法。 任務分析內容：任何根據工作需要和工人技能分配工作。 具體步驟：工作環(huán)境分析 任務分析 制定工作標準，挑選員工 管理人員配合，督促，完成自己的工作。 3 在科學的方法下，與人合作。 2． 2 科學管理： 泰勒四個方面 ： 1 對工作的各個組成部分，進行科學的分析，以科學的方法代替陳舊的操作方法。 定量化的方法：運用數字或統(tǒng)計技術改進資源分配的決策。甘特 2．一般行政管理：關心整個組織，尋找如何應用于整個組織 的管理原則和任何使之有效 代表人物：法約爾，韋伯。 代表人物：泰勒。 （２） 對于不打算從事管理的人 來說，可使他們領悟上司的行為方式和組織的內部運作方式 . （３） 第二章 管理的演進 一． 歷史背景 20世紀前，在管理方面的主要貢獻 1． 埃及金字塔的建設 羅馬教會 2． 亞當。 三、 為什么要學習管理：改進組織的管理方式關系到每個人的切身利益。小企業(yè)：加強與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。營利性組織：有明確的一般指標衡量－利潤等。 ㈡無論在何種類型的組織，在大多數情 況下，管理者的工作是相同的。 ５、 管理者工作的普遍性。盧森斯 ） ① 成功的管理者（提升最快的管理者）強調網絡關系活動；而有效的管理者（績效最佳的管理者）強調溝通。 ４、 有效的管理者與成功的管理者。 （２） 理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關系： ① 職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 ② 涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人。朋茨伯格） （１） 管理者角色：指特定的管理行為范疇。 （４） 控制：對活動進行見空以確保其按計劃完成。 （２） 組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。 ２、 管理的職能。（結果） 兩者關系：管理不僅關系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。 （２） 效率：只輸入與輸出關系，涉及使完成活動的職員最小化。 （１） 管理：同別人一起或通過別人使活動完 成得更有效的過程。 （４） 管理者分類：基層管理者 中層管理者 高層管理者。 （２） 操作者：非管理人員，他們直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督別人工作的責任。斯蒂芬 ?P?羅賓斯 《管理學》筆記 斯蒂芬 ?P?羅賓斯 《管理學》筆記一 第 Ⅰ 篇 導論 第一章 管理者與管理 一、 誰是管理者。 （１） 管理者：組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜。 （３） 組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結構的實體。 二、 什么是管理和管理者做什么 １、 管理的定義。這一過程體現(xiàn) 在計劃、組織、領導和控制的職能成基本活動中。（方法） 效果：與活動的完成，即與目標的實現(xiàn)相聯(lián)系。低水平管理絕大多數是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。 （１） 計劃：確定目標，制定目標，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調活動。 （３） 領導：指導和 激勵所有參與者以及解決沖突。 ３、 管理者角色（亨利 ① 涉及人際關系：掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者。 ③ 涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者。 ② 管理者角色實質上與四種職能是一致的。（弗雷德 ② 兩者關系的意義：這個結果指出社交和改治技巧對于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網絡聯(lián)系活動者］隨著層次的晉升，從事更多計劃、組織、控制 、而從事更少領導。 ① 管理具有某些一般的性質： ㈠無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調的程度隨管理者在等級結構的位置而變化。 ㈢管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側重不同，以及具體做法和花費的時間不同。非營利性：沒有明確的一般指標。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。 （１） 對于渴望成為管理者的人來說，學習管理學可以獲得基礎知識，有利于他們成為有效的管理者。斯米關于勞動分工的著作 ：將分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度 3． 產業(yè)革命 ：提高效率 二． 多樣化的時期 （ 20世紀前半期） 2． 1 概述： 1．科學管理：從如何改進作業(yè)人員生產率的角度看管理。吉爾布雷斯。 3．人力資源管理方法：集中于人的管理。 4．管理進程：科學管理（ 1880s） 行為科學（ 1920s） 管理科學（ 1950s）。 2 科學的挑選人，培訓人，促進工人的進取心。 4 管理人員和工人 各擔其責。 解釋：工作環(huán)境分析內容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。 弗蘭克和吉爾布雷斯（時間和動作的研究）：用動作攝影來研究手和身體動作 。 作用： 1 促進機器和設備的改良； 2 通過標準時間和時間時間來比較測定工人的勞動效率 。 4 作為制定標準勞務費，各種計劃的基礎 。 作用可以使管理當局了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。 ：使生產率提高 300%+成為可能；從一種憑感覺的活動，發(fā)展成一門復雜化和科學性的學科；提高了整個國家的生活水平； 一般行政管理 法約爾： 他認為管理是 一種涉及所有關 于人的控制和協(xié)調的共同的活動，這樣的 活動包括五個職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。 注意：在以后的認識中（在芮明杰書中，認為這五種，其實是消除管理中不確